O que é preciso para um CPO ser rentável?

Primeiro, um pouco de contexto. Para quem não está familiarizado com o universo do carregamento de VE, “CPO” significa, na maioria das vezes, “Charge Point Operator”. Normalmente, embora nem sempre, é a mesma empresa que detém os carregadores, e CPO também pode significar “Charge Point Owner”. No entanto, possuir um ponto de carregamento e operar um ponto de carregamento são duas coisas inteiramente diferentes. Alerta de spoiler: o lado Operator de um CPO é um jogo relativamente simples, enquanto é no lado Owner que as coisas ficam realmente interessantes. O lado Operator gera essencialmente o EBITDA da empresa, enquanto o lado Owner tem de se preocupar com o valor dos ativos e, consequentemente, com o EBIT. Voltaremos a este tema mais adiante no artigo. Mas, primeiro, vejamos os principais componentes de receita e custo de um Operator típico:

Receita de carregamento

Esta é normalmente a principal fonte de receita — e, em muitos casos, a única — dos Operators. Alguns também ganham dinheiro ao prestar serviços a Charge Point Owners terceiros ou até através da negociação de certificados em determinados mercados. Falaremos mais sobre isso adiante.

A receita de carregamento de um Operator chega por dois canais principais:

• Pagamento avulso. É quando clientes não registados pagam diretamente no carregador, com cartões bancários ou pagamento móvel.
• Receita de EMSP.

Para quem não está familiarizado com o termo, EMSP significa Electric Mobility Service Provider, por vezes designado apenas por EMP ou MSP. Em essência, os EMSPs detêm os clientes, enquanto os CPOs detêm os carregadores. Por analogia, pense em infraestruturas de redes móveis, como torres e servidores de rede central (CPOs), e em Operadores Móveis (EMSPs), que lhe vendem subscrições utilizáveis em várias redes. Normalmente, um CPO negoceia acordos bilaterais com EMSPs de maior dimensão ou simplesmente lista a sua rede em plataformas como DCS, Hubject ou Girève, que procuram ligar EMSPs e CPOs. Alguns Operators também gerem o seu próprio EMSP, seja de forma exclusiva ou em paralelo com outros EMSPs. Poderíamos escrever toda uma série de artigos apenas sobre este tema — e talvez venhamos a fazê-lo no futuro.

Por agora, simplifiquemos: a receita avulsa vem de clientes não registados que simplesmente chegam a um carregador e querem carregar. A receita de EMSP vem de clientes que têm algum tipo de subscrição ou registo. A forma como o carregamento é tarifado entre segmentos de clientes é um jogo completamente diferente, que poderemos abordar noutro artigo. Mas, por agora, consideremos que a maioria das sessões de carregamento é tarifada por kWh, ou seja, em função direta da quantidade de eletricidade fornecida ao cliente final. O setor convergiu gradualmente para este modelo de preços nos últimos anos.

Agora, passemos aos componentes de custo:

Custo da eletricidade

Isto é simplesmente o CoGS (Cost of Goods Sold). Ao calcular o custo total, é preciso considerar tanto o custo da eletricidade no período em que foi fornecida como as tarifas de rede. As tarifas de rede incluem normalmente uma componente fixa e uma componente variável, que pode depender da carga de ponta, da energia total fornecida, do horário de utilização e de outros fatores. Este custo pode variar drasticamente entre estações do ano, horas do dia e geografias. Alguns Operators repercutem diretamente nos clientes finais o preço spot acrescido de uma margem, mas, por razões práticas e regulatórias (e porque muitos Operators fixaram preços com EMSPs), a maioria opta por fazer uma média ao longo do tempo, ajustando periodicamente os preços ao cliente com base em previsões de custo. Alguns tentarão fazer cobertura deste risco, normalmente através de um contrato de compra direta fora do mercado spot (denominado PPA).

Custo de transação

O custo de processar transações avulsas. Normalmente, o Operator associa-se a um prestador de pagamentos como a Adyen ou semelhante, que processa pagamentos mediante uma comissão. No caso da receita de EMSP, o custo de transação fica do lado do EMSP.

Custo de manutenção

Este é o custo da manutenção programada e não programada, bem como das reparações. Normalmente, todos os carregadores rápidos exigem pelo menos uma visita anual de manutenção. Além disso, há todas as coisas algo inacreditáveis que podem acontecer aos carregadores no terreno. Em suma, se consegue imaginar, pode ter a certeza de que já aconteceu. É possível um Polestar sofrer um acidente de tal forma que acaba de pernas para o ar em cima de um carregador? Pode crer. Acha que um cabo CCS é suficientemente resistente para arrancar um carregador de 500kg da sua base de betão e atirá-lo para o capô de um Nissan LEAF estacionado ao lado, se o cabo ficar preso no engate de reboque de um Audi e-Tron e o condutor simplesmente carregar a fundo no acelerador? Sem dúvida. A lista continua. Seja sob a forma de custo direto, gestão de garantias, pagamentos de seguros, perda de receita ou outro qualquer, tudo isto acaba por custar dinheiro e tem de ser contabilizado.

Serviço ao cliente

Todos os meses, milhares de pessoas compram um VE pela primeira vez. A certa altura, essas pessoas estarão diante de um carregador rápido pela primeira vez, sem fazer ideia do que fazer. Imagine chegar a uma estação de serviço pela primeira vez, num carro sobre o qual não tem conhecimento prévio, e tentar perceber onde fica a tampa do depósito ou qual é a diferença entre gasóleo e gasolina. Os nossos pais normalmente ensinaram-nos tudo isso quando aprendemos a conduzir, mas a maioria dos condutores de VE não teve esse luxo (ainda). A experiência do utilizador no carregamento é outro tema sobre o qual poderíamos escrever toda uma série de artigos, mas, por agora, limitemo-nos a sublinhar a importância de ter um bom serviço ao cliente.

Renda do local / partilha de receita

É analista e está a tentar perceber uma previsão de resultados de um CPO? Está entusiasmado com as suas margens EBITDA? Olhe outra vez e tente descobrir quanto — se é que paga alguma coisa — o CPO planeia pagar aos proprietários dos terrenos. É provável que estejam a subestimar fortemente esta componente no futuro. A menos que o CPO seja o proprietário do terreno (pense em estações de serviço detidas por um retalhista de combustíveis como Circle K ou BP), conseguir construir e possuir carregadores numa boa localização provavelmente terá um preço cada vez mais elevado. Nos primeiros tempos, os CPOs conseguiam acesso a bons locais simplesmente por estarem dispostos a investir. No entanto, à medida que proprietários de terrenos e empresas imobiliárias se tornam cada vez mais conscientes do valor dos seus parques de estacionamento, e que novos CPOs com bolsos fundos tentam pagar para atingir massa crítica, espere que o equilíbrio de poder penda a favor dos proprietários. Provavelmente também deveríamos escrever um artigo sobre esta tendência, um dia destes.

Licenças SaaS

Além de todos os sistemas genéricos de TI empresarial, um Operator precisa de um sistema chamado CPMS: “Charge Point Management System”. Grandes Operators legados podem tê-lo desenvolvido internamente e, para alguns (como a empresa ChargePoint), isso faz parte do seu negócio principal. Para estas empresas, os sistemas são ativados no balanço e normalmente amortizados ao longo de 3-5 anos. No entanto, o setor está a migrar para plataformas dedicadas como Driivz, Greenflux, Virta ou semelhantes, pagas através de taxas de licença.

Custos indiretos alocados

O CPO pode fazer parte de uma empresa maior com várias áreas de negócio, ou pode ser uma empresa independente que tem de suportar o custo integral de áreas como contabilidade, marketing, RH, escritórios, etc.)

Lucro líquido de áreas de negócio adjacentes

Mencionámos anteriormente duas outras formas de receita: serviços e certificados. Vejamo-las brevemente.

Serviços normalmente significam construir ou operar carregadores para terceiros e cobrar uma taxa por isso. Os CPOs têm processos e equipas preparados para transformar capital de investidores em carregadores no terreno e, ocasionalmente, optam por disponibilizar estas capacidades a terceiros. Normalmente, isto fará parte de um acordo com proprietários de terrenos, em que o proprietário detém a infraestrutura e o CPO constrói e opera-a mediante uma taxa. Embora isto possa gerar uma receita bem-vinda no curto prazo, além de permitir uma estratégia de entrada no mercado asset-light para novos participantes, a desvantagem é que pode estar a construir o seu próprio concorrente. Com o tempo, esperamos que a operação de pontos de carregamento se torne cada vez mais uma commodity, o que tem algumas implicações estratégicas interessantes que poderemos abordar noutro artigo.

A negociação de certificados é uma fonte de receita de nicho em determinados mercados, como a Califórnia, geralmente concebida para acelerar a transição para energias renováveis. Nesses mercados, os CPOs podem ganhar dinheiro ao vender certificados ou créditos a outros intervenientes obrigados a comprá-los por razões regulatórias. A Tesla ganhou, notoriamente, montantes significativos com isto em períodos críticos, tanto com créditos provenientes de carros vendidos como com créditos pela energia fornecida através da sua rede de supercarregadores.

EBITDA

Quando somamos todos os componentes acima, chegamos ao lucro operacional do CPO, ou EBITDA. Para um CPO de maior dimensão, com uma margem saudável sobre o CoGS, bem como algumas economias de escala nos restantes componentes de custo, a margem EBITDA pode situar-se entre 25-35%, o que é bastante razoável. Então está tudo bem? Um CPO com um EBITDA saudável cumpre todos os requisitos: uma empresa operacionalmente rentável, firmemente inserida no setor ESG, a surfar uma megatendência que mais ou menos garante números de crescimento robustos para a próxima década e além? Infelizmente, isso é apenas metade da história. Vejamos agora o lado do proprietário e analisemos o EBIT.

O complicado “D” em “EBITDA”

Construir e deter uma rede de carregamento é, na essência, enterrar dinheiro no solo. Os Charge Point Owners são empresas intensivas em ativos, permanentemente à procura de locais onde construir. Assim que se compromete com um local, aproximadamente metade do investimento será custo irrecuperável — nomeadamente, o custo de tudo o que fica abaixo do solo. Em teoria, tudo o que está acima do solo pode ser desmontado e reimplantado noutro local, mas, na prática, isso quase nunca acontece.

Para todos os efeitos práticos, quando investe num local, o capital aplicado tem de ser recuperado através das receitas de carregamento desse local. Enquanto as receitas entram no EBITDA, os investimentos efetivos na rede de carregamento entram no “D”, de “Depreciação” (lembrando que EBITDA significa “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Do ponto de vista financeiro, a sua rede terá normalmente de ser amortizada entre 5 e 10 anos, dependendo da norma contabilística seguida, dos contratos específicos do local, do humor do auditor e de outros fatores. É esta depreciação anual e estática que tem de contabilizar no balanço da empresa e, consequentemente, no EBIT.

Vejamos o que isto significa na prática com um exemplo muito simplificado. Digamos que quer investir numa baia de carregamento rápido, ao custo de 50.000€ (uma baia de carregamento, no jargão dos CPOs, é a capacidade de carregar um automóvel. Um local com 5 baias de carregamento consegue carregar 5 automóveis em simultâneo). Digamos que o auditor aceita um período de depreciação de 10 anos. Isso resulta numa depreciação anual de 5.000€. E digamos que a margem EBITDA do CPO é de 30%. Isto significa que, para cobrir a depreciação euro por euro, o local precisa de um volume de negócios anual de (5.000 / 30%) = 16.667€ para atingir o ponto de equilíbrio. Esta deveria ser a base da sua decisão de investimento. Simples, certo?

Infelizmente não, por três razões:

1) Taxa de desconto (IRR)
2) Distribuição desigual das receitas ao longo do período de depreciação
3) Saturação do mercado

Taxa de desconto: o valor reduzido do dinheiro futuro

Todo o dinheiro tem um custo. Além disso, todas as receitas futuras envolvem risco, ou seja, são menos do que certas. Estas duas verdades básicas constituem a base da Taxa Interna de Rentabilidade, ou IRR, na sigla em inglês. A IRR é uma percentagem composta por dois elementos.

O primeiro elemento, o preço do dinheiro, é o custo médio ponderado de capital (WACC) da empresa. Trata-se, essencialmente, do que a empresa tem de pagar em juros pelo financiamento da sua dívida e do retorno esperado sobre o capital próprio pelos seus investidores. Dependendo da estrutura financeira da empresa, o WACC aumenta quando as taxas de juro gerais sobem, e vice-versa.

O segundo elemento, o fator de risco das receitas futuras, é mais complexo. O seu valor real é habitualmente um dos segredos empresariais mais bem guardados. Calculá-lo implica analisar uma série de fatores, como o setor em que se está a investir, a concorrência, os fundamentos e muito mais. No final, fica-se com aquilo a que normalmente se chama o β (beta) da empresa. Se analisar dados históricos de uma empresa, pode calcular o β através de análise de regressão. Mas, se estiver a tentar calcular o β futuro de uma empresa num setor novo, como o dos CPOs, terá de ser um pouco mais criativo.

Quando temos ambos os elementos, temos a IRR, que é usada para descontar o valor dos fluxos de caixa futuros. Isto significa que, quanto mais longe olhamos para o futuro, mais descontado fica o valor das nossas estimativas de receitas — ou seja, menor é o seu valor. Outra forma de ver isto é que a IRR permite aos investidores, ou a uma empresa, comparar diferentes oportunidades de investimento com perfis distintos e investir nas alternativas que proporcionam o maior retorno sobre o capital empregado. Dentro de instantes, mostraremos um exemplo prático disto, depois de analisarmos a questão seguinte: a variação das receitas.

Distribuição desigual das receitas

Agora que sabemos como encontrar o valor do dinheiro futuro, podemos analisar o fluxo de caixa de uma estação de carregamento ao longo do tempo. Essencialmente, todos os CPOs apostam num aumento da utilização ao longo da vida útil de uma estação de carregamento, simplesmente porque haverá cada vez mais VE nas estradas. É uma premissa razoável, mas com algumas ressalvas importantes que veremos na próxima secção. Por agora, porém, assumamos que uma estação de carregamento terá cada vez mais utilização todos os anos. Normalmente, isto significa que uma estação de carregamento não cobrirá a sua própria depreciação euro por euro nos primeiros anos de operação, mas que isso será compensado por receitas mais elevadas nos anos posteriores. Numa base de fluxo de caixa, isto significa que a estação terá um fluxo de caixa positivo ao longo da sua vida útil. Contudo, quando ajustamos pela IRR, o cenário muda drasticamente.

Considere o exemplo que utilizámos acima, com uma baia de carregamento de 50.000 € depreciada ao longo de 10 anos. Vamos acrescentar uma subida linear hipotética do lucro operacional e usar uma IRR fictícia de 12%:

Numa base de fluxo de caixa, a estação gerará 57.500€ ao longo dos seus 10 anos de vida útil como investimento, o que equivale a um retorno de 15% em 10 anos. Já não é exatamente brilhante à partida, mas, quando ajustamos pela IRR, o caso desmorona-se. Como a maior parte das receitas da estação está no futuro e, por isso, é fortemente descontada, o Valor Atual Líquido (VAL) do fluxo de caixa é uns modestos 29.903€, medidos em dinheiro de investidor de hoje. Comparado com um investimento de 50.000€, isto obviamente não fecha.

Há duas soluções diretas para este problema: reduzir o custo de construção da estação e / ou aumentar as receitas da estação. Voltaremos a este ponto na conclusão, depois de analisarmos a nossa última questão: a saturação do mercado.

Saturação do mercado: de quanta eletricidade precisa realmente um VE?

O carregamento de VE é, na essência, um jogo de soma zero. Como regra prática, o consumo médio real, ao longo de todo o ano, da frota de BEV (Battery Electric Vehicle) é de aproximadamente 0,2kWh por quilómetro. Se tiver um mercado com 100.000 BEVs, cada um a percorrer uma média anual de 12.000 km, obtém um consumo total de energia de (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, ou 240 GWh. A menos que consiga, de alguma forma, fazer com que todos conduzam mais, ou convencer os OEMs a fabricar automóveis menos eficientes do ponto de vista energético, a única variável realmente relevante para determinar o volume total do mercado de carregamento é o número de BEVs nas estradas. Depois, basta dividir esse volume por segmentos de carregamento e deixar os CPOs lutar pela quota de mercado em cada segmento.

A segmentação e os volumes por segmento são temas que provavelmente deveríamos acrescentar à lista, cada vez mais longa, de futuros artigos que precisamos de escrever. Existem muitas formas de segmentar o mercado de carregamento, mas, por agora, fiquemos por aqui: independentemente da forma como o segmenta, terá de partilhar o volume relativamente fixo de qualquer segmento com os seus concorrentes. Isto significa que, mantendo-se tudo o resto igual, a taxa de utilização por estação será fortemente influenciada pelo volume de construção dos seus concorrentes. E, como vimos antes: depois de uma estação ser construída, desde que tenha EBITDA positivo, continuará a operar.

Seria de esperar que o excesso de instalação de carregadores fosse automaticamente evitado por investidores racionais: se fizer as contas, deverá conseguir perceber quando o mercado está próximo da saturação. Em geral, faria pouco sentido alocar mais capital nessa altura, uma vez que o valor das suas receitas futuras não cobriria o investimento atual. No entanto, por muitas razões diferentes, nem sempre é isso que acontece. Esta dinâmica também se verifica noutros mercados, como o mercado de transporte marítimo VLCC, que é em grande medida cíclico. Os investidores injetam dinheiro na construção de novos navios, apenas para descobrirem que as tarifas de frete colapsam quando demasiada tonelagem entra no mercado ao mesmo tempo. Talvez façamos uma análise aprofundada de várias estratégias de CPO num artigo futuro, mas, por agora, vamos destacar um único fator: a localização.

Em resumo: localização, baby! (bem como custos e contratos)

Chegou ao fim de um artigo longo e continua a ler. É altura de recompensar o seu esforço com uma resposta à pergunta original: o que é preciso para um CPO ser rentável?

Vamos assumir que é um Operador razoavelmente competente, com uma determinada margem EBITDA. Enquanto Proprietário, vamos assumir que a sua TIR é conhecida. Como referimos acima, as duas principais alavancas que pode acionar para aumentar a rentabilidade são a receita de carregamento e o custo de construção.

Anteriormente, apresentámos um exemplo do perfil de fluxo de caixa de uma posição de carregamento. Num mercado de soma zero, a receita média por posição de carregamento é uma função direta do número de automóveis e do número total de posições de carregamento. Mas e se nem todas as posições de carregamento forem iguais? E se algumas posições conseguirem gerar uma receita acima da média (à custa de outras posições, que terão então de gerar receitas abaixo da média)? Todos os CPO sabem, com base nos seus próprios dados, que os clientes preferem umas localizações em detrimento de outras. Todos os CPO fizeram modelização extensiva sobre este tema. E a maioria dos CPO acreditará ter decifrado o código para encontrar localizações acima da média.

Isto não resolve apenas o problema das receitas, uma vez que pode reforçar as suas estimativas com um multiplicador que reflita o valor de ter localizações premium; também resolve o problema da saturação. Permite-lhe argumentar que, num mercado saturado, a maioria dos carregadores construídos por novos operadores numa fase posterior ficará em localizações inferiores, porque todas as localizações premium já foram asseguradas pelos operadores instalados. E, como pode demonstrar através dos dados que os clientes preferem os seus locais premium, pode defender que o fluxo de receitas desses locais se manterá mesmo que o mercado fique saturado, enquanto as localizações construídas por novos operadores sofrerão.

Os novos operadores, por outro lado, podem jogar a carta dos custos. Podem argumentar que os operadores instalados têm um custo por posição mais elevado devido a hardware e tecnologia legados, enquanto os novos operadores podem tirar partido de anos de melhorias iterativas e know-how para construir as suas redes de raiz de forma mais eficiente em termos de custos. Não têm de suportar o peso de erros anteriores — como carregadores avariados, sem balanceamento de carga adequado e sem uma boa interface de utilizador, ou simplesmente uma seleção errada de localizações nos primeiros tempos. Tudo isto, e muito mais, significa que podem atingir o ponto de equilíbrio com uma receita por posição mais baixa, tanto devido a custos de construção inferiores como a uma margem EBITDA mais elevada.

Comum a todos os intervenientes, a duração dos contratos pode ser considerada uma bala de prata. Se conseguir aumentar a duração do contrato de uma localização de 10 para 15 anos, poderá conseguir que o auditor lhe permita depreciar determinados elementos da instalação, como subestações e cablagem, ao longo de um período mais extenso. Obtém também uma cauda de receitas mais longa, ainda que fortemente descontada. E, para rematar, pode ter fixado a partilha de receitas com o proprietário do local num nível razoável e, não menos importante, previsível, durante muito tempo.

Em suma: se tiver boas localizações, contratos longos, construção eficiente em custos e operações enxutas, está bem posicionado enquanto CPO. No entanto, continua vulnerável à saturação do mercado e aos movimentos dos seus concorrentes.

E, a dada altura no futuro, terá de renegociar todos os contratos das suas localizações, competindo com outros CPO ansiosos por assumir os seus locais premium, ou até com o próprio proprietário do imóvel, que pode decidir simplesmente assumir a operação do local. Voltaremos a alguns cenários possíveis para esta evolução num artigo posterior.

Epílogo: como justificar um rácio preço / valor contabilístico de 73?

Isto é, na verdade, mais uma pergunta do que uma resposta. O exemplo foi retirado da Allego, que é um dos poucos CPO cotados em bolsa. Isso significa que têm de reportar todos os seus números de forma fácil de analisar, ao contrário das empresas não cotadas, que obrigam a vasculhar uma série de relatórios, ou mesmo dos CPO que fazem parte de uma estrutura empresarial que lhes permite não reportar praticamente nada de interessante.

Em 12 de julho de 2023, a capitalização bolsista da Allego era de USD 743 M, com uma cotação de 2,8. O capital próprio era de USD 27 M, o que significa que o mercado avaliava o capital próprio em 27,5 vezes o seu valor contabilístico (daí “rácio preço / valor contabilístico”, ou P/B, abreviadamente). Embora esta já seja, por si só, uma avaliação elevada, o preço-alvo médio dos 4 analistas que acompanham a empresa era 7,4. Usando o consenso dos analistas como base, obtemos uma capitalização bolsista-alvo de USD 1 964 M, o que nos dá um rácio P/B de 73.

A empresa tem registado perdas consistentes tanto ao nível do EBITDA como do EBIT e está a queimar caixa. Captou financiamento várias vezes e, ao ritmo atual de consumo de caixa, parece destinada a ter de o fazer novamente em breve. E, ainda assim, os analistas acreditam que a empresa deve ser avaliada a 73 vezes o seu valor contabilístico. Pessoalmente, acho isto muito difícil de compreender. Se tentasse compreendê-lo, analisaria os seguintes fatores:

Gestores de fundos generalistas que precisam de comprar ESG

A Allego está precisamente no segmento ESG e é uma das muito poucas opções cotadas disponíveis para investir em infraestrutura de VE. Uma rápida olhadela às estatísticas acionistas mostra que 15% das ações são detidas por insiders e 84% por instituições. Isto representa um total de 99% do volume total de ações, o que significa que a ação não é propriamente uma favorita do público. À medida que mais fundos de investimento, fundos de pensões, fundos soberanos, etc. recebem metas ESG, a Allego poderá entrar em índices, cabazes e carteiras que farão com que grandes fundos detenham a ação em piloto automático. Isto cria uma procura artificial pela ação, que não está necessariamente enraizada no desempenho real da empresa.

Prémio de aquisição

A porta de entrada para o espaço dos CPO está extremamente congestionada. Nos últimos anos, grandes multinacionais com bolsos fundos adquiriram empresas relacionadas com carregamento por prémios avultados, para conseguir entrar no setor. Exemplos disso incluem a aquisição da New Motion pela Shell e a aquisição do fornecedor de CPMS has.to.be pela VW. Como a Allego necessita constantemente de caixa e é um dos maiores CPO, com uma presença significativa de localizações, é possível argumentar que a empresa está madura para uma aquisição, o que significa um dia de pagamento para os acionistas existentes.

Expectativas de receitas futuras

“Sim, claro, a empresa queima caixa e perde dinheiro em toda a linha, mas isto é perfeitamente normal. A empresa ainda está numa fase de investimento, maximizando o potencial de um cenário de corrida à conquista de território, que está bem posicionada para vencer dada a sua experiência e o know-how extraído dos dados. Tem localizações premium em volume, algo que atualmente não está suficientemente refletido no balanço da empresa. Estamos confiantes de que a empresa se tornará uma vaca leiteira no futuro”.

Nenhuma destas explicações me convence verdadeiramente, e continuo intrigado com a forma como analistas supostamente racionais conseguem justificar um P/B de 73 para a Allego. Se alguém me puder ajudar a perceber o que me está a escapar, agradeceria imenso.

Com os melhores cumprimentos,

Ole Henrik Hannisdahl
Fundador, Incremental AS.