O que é preciso para um CPO ser rentável?

Em primeiro lugar, algum contexto. Para quem não está familiarizado com o universo do carregamento de VE, “CPO” é, na maioria das vezes, a sigla de “Charge Point Operator”. Normalmente, embora nem sempre, é a mesma empresa que detém os carregadores, e CPO também pode significar “Charge Point Owner”. No entanto, deter um ponto de carregamento e operar um ponto de carregamento são duas coisas totalmente diferentes. Alerta de spoiler: o lado Operator de um CPO é um jogo relativamente simples, enquanto o lado Owner é onde as coisas se tornam realmente interessantes. O lado Operator gera essencialmente o EBITDA da empresa, enquanto o lado Owner tem de se preocupar com o valor dos ativos e, por conseguinte, com o EBIT. Voltaremos a isto mais à frente no artigo. Mas, primeiro, vejamos os principais componentes de receitas e custos de um Operator típico:

Receita de carregamento

Esta é normalmente a principal fonte de receita e, em muitos casos, a única fonte de receita dos Operators. Alguns também ganham dinheiro ao prestar serviços a Charge Point Owners terceiros, ou até através da negociação de certificados em determinados mercados. Falaremos mais sobre isso adiante.

A receita de carregamento de um Operator chega por dois canais principais:

• Pagamento avulso. É quando clientes não registados pagam diretamente no carregador, com cartões bancários ou pagamentos móveis.
• Receita de EMSP.

Para quem não está familiarizado com o termo, EMSP significa Electric Mobility Service Provider, por vezes designado apenas por EMP ou MSP. Em essência, os EMSPs detêm os clientes, enquanto os CPOs detêm os carregadores. Numa analogia, pense na infraestrutura de rede móvel, como torres e servidores de rede core (CPOs), e nos Operadores Móveis (EMSPs), que lhe vendem subscrições válidas em várias redes. Normalmente, um CPO negoceia acordos bilaterais com EMSPs de maior dimensão ou simplesmente lista a sua rede em plataformas como DCS, Hubject ou Girève, que procuram ligar EMSPs e CPOs. Alguns Operators também gerem o seu próprio EMSP, quer de forma exclusiva, quer em paralelo com outros EMSPs. Poderíamos escrever uma série inteira de artigos só sobre isto — e talvez o façamos no futuro.

Por agora, vamos simplificar: a receita avulsa vem de clientes não registados que simplesmente chegam a um carregador e querem carregar. A receita de EMSP vem de clientes com algum tipo de subscrição ou registo. A forma como o carregamento é tarifado entre segmentos de clientes é um jogo completamente diferente, que poderemos abordar noutro artigo. Mas, por agora, consideremos que a maioria das sessões de carregamento é tarifada por kWh, ou seja, em função direta da quantidade de eletricidade fornecida ao cliente final. Nos últimos anos, o setor tem convergido gradualmente para este modelo de preços.

Passemos agora aos componentes de custo:

Custo da eletricidade

Isto é simplesmente o CoGS (Cost of Goods Sold). Ao calcular o custo total, é necessário considerar tanto o custo da eletricidade no período em que foi fornecida como as tarifas de rede. As tarifas de rede consistem geralmente num elemento fixo e num elemento variável, que pode depender da carga de ponta, da energia total fornecida, da hora de utilização e de outros fatores. Este custo pode variar drasticamente entre estações, horas do dia e geografias. Alguns Operators repercutem diretamente no cliente final o preço spot acrescido de uma margem, mas, por razões práticas e regulatórias (e porque muitos Operators fixaram preços com EMSPs), a maioria opta por diluir o custo ao longo do tempo, ajustando periodicamente os preços ao cliente com base em previsões de custos. Alguns tentarão fazer cobertura deste risco, normalmente através de um contrato direto de compra fora do mercado spot (designado PPA).

Custo de transação

O custo de processar transações avulsas. Normalmente, o Operator associa-se a um fornecedor de pagamentos como a Adyen ou semelhante, que processa pagamentos mediante uma comissão. Na receita de EMSP, o custo de transação fica do lado do EMSP.

Custo de manutenção

Este é o custo da manutenção e das reparações, programadas e não programadas. Normalmente, todos os carregadores rápidos exigem pelo menos uma visita anual de manutenção. Além disso, há todas as coisas algo inacreditáveis que podem acontecer aos carregadores no terreno. Em suma, se consegue imaginar, pode ter a certeza de que já aconteceu. É possível ter um acidente de tal forma que um Polestar aterre de pernas para o ar em cima de um carregador? Pode crer. Acha que um cabo CCS é suficientemente resistente para arrancar um carregador de 500kg da sua base de betão e atirá-lo para o capô de um Nissan LEAF estacionado ao lado, se o cabo ficar preso no engate de reboque de um Audi e-Tron e o condutor simplesmente carregar a fundo? Sem dúvida. A lista continua. Seja sob a forma de custo direto, gestão de garantias, pagamentos de seguros, perda de receita ou outra, tudo isto acaba por custar dinheiro e tem de ser contabilizado.

Apoio ao cliente

Todos os meses, milhares de pessoas compram um VE pela primeira vez. A certa altura, essas pessoas vão encontrar-se diante de um carregador rápido pela primeira vez, sem a menor ideia do que fazer. Imagine chegar a uma estação de serviço pela primeira vez, num carro que não conhece, a tentar perceber onde fica a tampa do depósito ou qual é a diferença entre gasóleo e gasolina. Os nossos pais ensinaram-nos geralmente tudo isto quando aprendemos a conduzir, mas os condutores de VE, na sua maioria, ainda não tiveram esse privilégio. A experiência de utilização do carregamento é outro tema sobre o qual poderíamos escrever uma série inteira de artigos, mas, por agora, sublinhemos apenas a importância de ter um bom apoio ao cliente.

Renda do local / partilha de receitas

É um analista a tentar dar sentido a uma previsão de resultados de um CPO? Está entusiasmado com as suas margens EBITDA? Olhe de novo e tente perceber quanto, se é que alguma coisa, o CPO planeia pagar aos proprietários dos terrenos. É provável que estejam a subestimar significativamente este componente daqui para a frente. A menos que o CPO seja o proprietário do terreno (pense em estações de serviço detidas por um retalhista de combustíveis como Circle K ou BP), conseguir construir e deter carregadores numa boa localização provavelmente terá um preço cada vez mais alto. Nos primeiros tempos, os CPOs conseguiam acesso a bons locais simplesmente por estarem dispostos a investir. No entanto, à medida que os proprietários de terrenos e as empresas imobiliárias se tornam cada vez mais conscientes do valor dos seus parques de estacionamento, e que novos CPOs com bolsos fundos tentam pagar para atingir massa crítica, espere que o equilíbrio de poder penda a favor dos proprietários. Provavelmente também devíamos escrever um artigo sobre esta tendência, um dia destes.

Licenças SaaS

Além de todos os sistemas de TI empresariais genéricos, um Operator precisa de um sistema chamado CPMS: “Charge Point Management System”. Os grandes Operators legacy podem tê-lo desenvolvido internamente e, para alguns (como a empresa ChargePoint), isto faz parte do seu negócio principal. Para estas empresas, os sistemas são capitalizados no balanço e normalmente amortizados ao longo de 3-5 anos. No entanto, o setor está a migrar para plataformas dedicadas como Driivz, Greenflux, Virta ou semelhantes, pagas através de taxas de licença.

Custos indiretos alocados

O CPO pode fazer parte de uma empresa maior, com várias áreas de negócio, ou pode ser uma empresa autónoma que tem de suportar o custo integral de áreas como contabilidade, marketing, RH, escritórios, etc.)

Lucro líquido de áreas de negócio adjacentes

Mencionámos anteriormente duas outras formas de receita: serviços e certificados. Vejamo-las brevemente.

Serviços significam normalmente construir ou operar carregadores para terceiros e cobrar uma taxa por isso. Os CPOs estão equipados, em processos e pessoas, para converter o capital dos investidores em carregadores no terreno e, ocasionalmente, optam por disponibilizar estas capacidades a terceiros. Normalmente, isto fará parte de um acordo com proprietários de terrenos, em que o proprietário detém a infraestrutura e o CPO constrói-a e opera-a mediante uma taxa. Embora isto possa gerar alguma receita bem-vinda no curto prazo, além de permitir uma estratégia de entrada no mercado asset-light para recém-chegados, a desvantagem é que pode estar a construir o seu próprio concorrente. Com o tempo, esperamos que a operação de pontos de carregamento se torne cada vez mais uma commodity, o que tem algumas implicações estratégicas interessantes que poderemos abordar noutro artigo.

A negociação de certificados é uma fonte de receita de nicho em determinados mercados, como a Califórnia, normalmente concebida para acelerar a transição para as energias renováveis. Nesses mercados, os CPOs podem ganhar dinheiro ao vender certificados ou créditos a outros intervenientes obrigados a comprá-los por razões regulatórias. A Tesla ganhou, notoriamente, montantes significativos com isto em períodos críticos, tanto com créditos provenientes dos carros vendidos como com créditos da energia fornecida através da sua rede de supercharging.

EBITDA

Quando somamos todos os componentes acima, chegamos ao lucro operacional do CPO, ou EBITDA. Para um CPO de maior dimensão, com uma margem saudável sobre o CoGS, bem como algumas economias de escala nos restantes componentes de custo, a margem EBITDA pode situar-se entre 25-35%, o que é bastante razoável. Então está tudo bem? Um CPO com um EBITDA saudável preenche todos os requisitos: uma empresa operacionalmente rentável, firmemente inserida no setor ESG, a cavalgar uma megatendência que mais ou menos garante números de crescimento robustos para a próxima década e mais além? Infelizmente, isso é apenas metade da história. Viremos agora para o lado do proprietário e analisemos o EBIT.

O complicado “D” em “EBITDA”

Construir e deter uma rede de carregamento consiste, essencialmente, em enterrar dinheiro no solo. Os proprietários de pontos de carregamento são empresas intensivas em ativos, constantemente à procura de locais onde construir. Assim que se compromete com um local, cerca de metade do investimento será custo irrecuperável — nomeadamente, o custo de tudo o que fica abaixo do solo. Em teoria, tudo o que está acima do solo pode ser recolhido e reinstalado noutro local, mas, na prática, isso quase nunca acontece.

Para todos os efeitos práticos, quando investe num local, o capital aplicado tem de ser recuperado através das receitas de carregamento desse local. Enquanto as receitas entram no EBITDA, os investimentos efetivos na rede de carregamento entram no “D”, de “Depreciação” (recorde-se de que EBITDA significa “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Financeiramente, a sua rede terá tipicamente de ser amortizada entre 5 e 10 anos, dependendo da norma de auditoria seguida, dos contratos específicos do local, do humor do auditor e de outros fatores. Esta depreciação anual e estática é o que tem de contabilizar no balanço da empresa e, consequentemente, no EBIT.

Vejamos o que isto significa na prática com um exemplo muito simplificado. Suponhamos que pretende investir numa baia de carregamento rápido, com um custo de 50.000€ (uma baia de carregamento é a designação usada pelos CPOs para a capacidade de carregar um carro. Um local com 5 baias de carregamento consegue carregar 5 carros em simultâneo). Suponhamos que o seu auditor aceita um período de depreciação de 10 anos. Isto resulta numa depreciação anual de 5.000€. E suponhamos que a margem EBITDA do CPO é de 30%. Isto significa que, para cobrir a depreciação euro por euro, o local precisa de uma faturação anual de (5.000 / 30%) = 16.667€ para atingir o ponto de equilíbrio. Esta deveria ser a base da sua decisão de investimento. Simples, certo?

Infelizmente não, por três razões:

1) Taxa de desconto
2) Distribuição desigual das receitas ao longo do período de depreciação
3) Saturação do mercado

Taxa de desconto: o valor reduzido do dinheiro futuro

Todo o dinheiro tem um preço. Além disso, todas as receitas futuras são arriscadas, ou seja, estão longe de ser certas. Estas duas verdades básicas estão na base da taxa de desconto. A taxa de desconto é uma percentagem composta pela soma de dois elementos.

O primeiro componente, o preço do dinheiro, é o custo médio ponderado de capital (WACC) da empresa. Trata-se, essencialmente, dos juros que a empresa tem de pagar pelo financiamento por dívida e do retorno esperado sobre o capital próprio pelos seus investidores. Dependendo da estrutura financeira da empresa, o WACC aumenta quando as taxas de juro gerais sobem, e vice-versa.

O segundo componente, o fator de risco das receitas futuras, é mais complexo. O seu valor real é normalmente um dos segredos empresariais mais bem guardados. Calculá-lo implica analisar uma série de fatores, como o setor em que se está a investir, a concorrência, os fundamentos e muito mais. No fim, fica-se com aquilo a que normalmente se chama o β (beta) da empresa. Se analisar dados históricos de uma empresa, pode calcular o β através de análise de regressão. Mas, se estiver a tentar calcular o β futuro de uma empresa num setor novo, como o dos CPOs, terá de ser um pouco mais criativo.

Quando temos ambos os componentes, temos a taxa de desconto, que é utilizada para descontar o valor dos fluxos de caixa futuros. Isto significa que, quanto mais longe olhamos para o futuro, mais descontado fica o valor das nossas estimativas de receita — ou seja, menor é o seu valor. Outra forma de encarar isto é que a taxa de desconto permite aos investidores, ou a uma empresa, comparar diferentes oportunidades de investimento com perfis distintos e investir nas alternativas que proporcionam o maior retorno sobre o capital empregado. Dentro de instantes, mostraremos um exemplo prático disto, depois de analisarmos a questão seguinte: a variação das receitas.

Distribuição desigual das receitas

Agora que sabemos como determinar o valor do dinheiro futuro, podemos analisar o fluxo de caixa de uma estação de carregamento ao longo do tempo. Essencialmente, todos os CPOs apostam num aumento da utilização ao longo da vida útil de uma estação de carregamento, simplesmente porque haverá cada vez mais VE nas estradas. É uma premissa razoável, embora com algumas ressalvas importantes que veremos na próxima secção. Mas, por agora, assumamos que uma estação de carregamento terá uma utilização cada vez maior todos os anos. Tipicamente, isto significa que uma estação de carregamento não cobrirá a sua própria depreciação euro por euro nos primeiros anos de operação, sendo esse défice compensado por receitas mais elevadas nos anos posteriores. Numa perspetiva de fluxo de caixa, isto significa que a estação terá um fluxo de caixa positivo ao longo da sua vida útil. No entanto, quando ajustamos pela taxa de desconto, o cenário muda drasticamente.

Consideremos o exemplo usado acima, com uma baia de carregamento de 50.000 € depreciada ao longo de 10 anos. Acrescentemos uma subida linear hipotética do lucro operacional e usemos uma taxa de desconto fictícia de 12%:

Numa perspetiva de fluxo de caixa, a estação irá gerar 57.500€ ao longo dos seus 10 anos de vida útil enquanto investimento, o que equivale a um retorno total de 15% ao longo de 10 anos. Não é propriamente excelente à partida, mas, quando descontamos esse valor a 12%, o caso desmorona-se. Como a maior parte das receitas da estação está no futuro e, por isso, é fortemente descontada, o valor atual dos lucros operacionais é de uns meros 29.903€, medidos em dinheiro de investidor de hoje. Comparado com um investimento de 50.000€, isto claramente não fecha: o Valor Atual Líquido (VAL) é de aproximadamente −20.100€.

Há duas soluções diretas para este problema: reduzir o custo de construção da estação e / ou aumentar as receitas da estação. Voltaremos a este ponto na conclusão, depois de analisarmos a nossa última questão: a saturação do mercado.

Saturação do mercado: de quanta eletricidade precisa realmente um VE?

O carregamento de VE é, essencialmente, um jogo de soma zero. Como regra prática, o consumo médio real, ao longo de todo o ano, da frota de BEV (Battery Electric Vehicle) é de aproximadamente 0,2kWh por quilómetro. Se tiver um mercado com 100.000 BEVs, cada um a percorrer uma média anual de 12.000 km, obtém um consumo total de energia de (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, ou 240 GWh. A menos que consiga, de algum modo, fazer com que todos conduzam mais, ou convencer os OEMs a fabricar carros menos eficientes em termos energéticos, a única variável real que resta para determinar o volume total do mercado de carregamento é o número de BEVs nas estradas. Depois, basta dividir esse volume por segmentos de carregamento e deixar os CPOs disputar a quota de mercado em cada segmento.

A segmentação e os volumes por segmento são temas que provavelmente deveríamos acrescentar à lista cada vez mais longa de futuros artigos que precisamos de escrever. Há muitas formas de segmentar o mercado de carregamento, mas, por agora, fiquemos por aqui: independentemente da forma como o segmentar, terá de partilhar o volume relativamente fixo de qualquer segmento com os seus concorrentes. Isto significa que, mantendo-se tudo o resto igual, a taxa de utilização por estação será fortemente influenciada pelo ritmo de construção dos seus concorrentes. E, como vimos antes: uma vez construída uma estação, desde que tenha EBITDA positivo, continuará a operar.

Seria de esperar que a sobreinstalação de carregadores fosse automaticamente evitada por investidores racionais: se fizer as contas, deverá conseguir perceber quando o mercado está perto da saturação. Em geral, faria pouco sentido investir mais capital nesse momento, uma vez que o valor das suas receitas futuras não cobriria o investimento atual. No entanto, por muitas razões diferentes, nem sempre é esse o caso. Esta dinâmica também se verifica noutros mercados, como o mercado de transporte marítimo de VLCC, que é em grande medida cíclico. Os investidores despejam dinheiro na construção de novos navios, apenas para descobrirem que as tarifas de frete colapsam quando entra demasiada tonelagem no mercado ao mesmo tempo. Poderemos analisar em profundidade várias estratégias de CPO num artigo futuro, mas, por agora, destaquemos um único fator: a localização.

Em suma: localização, baby! (e também custos e contratos)

Chegou ao fim de um artigo longo e continua a ler. Está na altura de recompensar o seu esforço com uma resposta à pergunta original: o que é preciso para um CPO ser rentável?

Vamos assumir que é um Operador razoavelmente competente, com uma determinada margem EBITDA. Enquanto Proprietário, vamos assumir que a sua taxa de desconto está definida. Como referimos acima, as duas principais alavancas que pode acionar para aumentar a rentabilidade são a receita de carregamento e o custo de construção.

Anteriormente, demos um exemplo do perfil de fluxos de caixa de uma baia de carregamento. Num mercado de soma zero, a receita média por baia de carregamento é uma função direta do número de veículos e do número total de baias de carregamento. Mas e se nem todas as baias de carregamento forem iguais? E se algumas baias de carregamento conseguirem gerar uma receita acima da média (à custa de outras baias de carregamento, que terão então de gerar uma receita abaixo da média)? Todos os CPO sabem, com base nos seus próprios dados, que os clientes preferem determinadas localizações a outras. Todos os CPO fizeram uma modelização extensiva sobre isto. E a maioria dos CPO acreditará que decifrou o código para encontrar localizações acima da média.

Isto não resolve apenas o problema da receita, já que pode reforçar as suas estimativas com um multiplicador que reflita o valor de ter localizações premium; resolve também o problema da saturação. Permite-lhe defender que, num mercado saturado, a maioria dos carregadores construídos por novos operadores numa fase mais tardia ficará em localizações inferiores, uma vez que todas as localizações premium já foram asseguradas pelos operadores स्थापितcidos. E, como pode demonstrar através dos dados que os clientes preferem os seus locais premium, pode argumentar que o fluxo de receitas desses locais se manterá mesmo que o mercado sature, enquanto as localizações construídas por novos operadores sofrerão.

Os novos operadores, por outro lado, podem jogar a carta dos custos. Podem argumentar que os operadores estabelecidos têm um custo por baia mais elevado devido a hardware e tecnologia legados, enquanto os recém-chegados podem tirar partido de anos de melhorias iterativas e know-how para serem mais eficientes em termos de custos ao construir as suas redes de raiz. Não têm de suportar o lastro de erros anteriores — como carregadores avariados sem balanceamento de carga adequado e uma boa interface de utilizador, ou simplesmente uma má seleção de locais nos primeiros tempos. Tudo isto, e mais, significa que podem atingir o ponto de equilíbrio com uma receita por baia mais baixa, tanto devido a menores custos de construção como a uma margem EBITDA mais elevada.

Comum a todos os intervenientes é o facto de a duração dos contratos poder ser considerada uma bala de prata. Se conseguir aumentar a duração do contrato de um local de 10 para 15 anos, poderá conseguir que o auditor lhe permita depreciar determinados elementos do local, como subestações e cablagem, ao longo de um período mais longo. Também obtém uma cauda de receitas mais longa, embora fortemente descontada. E, para rematar, poderá ter fixado a partilha de receitas com o proprietário do local num nível razoável e, não menos importante, previsível, durante muito tempo.

Em resumo: se tiver boas localizações, contratos longos, construção eficiente em termos de custos e operações enxutas, está bem posicionado como CPO. No entanto, continua vulnerável à saturação do mercado e aos movimentos dos seus concorrentes.

E, a dada altura no futuro, terá de renegociar todos os seus contratos de local, competindo com outros CPO ansiosos por assumir as suas localizações premium, ou até com o proprietário do imóvel, que poderá decidir simplesmente assumir o local. Voltaremos a alguns cenários sobre como isto poderá desenrolar-se num artigo posterior.

Epílogo: como justificar um rácio preço/valor contabilístico de 73?

Isto é, na realidade, mais uma pergunta do que uma resposta. O exemplo foi retirado da Allego, um dos poucos CPO cotados em bolsa. Isso significa que tem de divulgar todos os seus números de uma forma que os torne fáceis de analisar, ao contrário das empresas não cotadas, que exigem que se percorra uma série de relatórios, ou até dos CPO que fazem parte de uma estrutura empresarial que lhes permite não divulgar praticamente nada de interessante.

Em 12 de julho de 2023, a capitalização bolsista da Allego era de USD 743 M, com uma cotação de 2,8. O capital próprio dos acionistas era de USD 27 M, o que significa que o mercado avaliava o capital próprio em 27,5 vezes o seu valor contabilístico (daí “rácio preço/valor contabilístico”, ou P/B, em suma). Embora esta já seja, por si só, uma avaliação elevada, o preço-alvo médio entre os 4 analistas que acompanham a empresa era de 7,4. Usando o consenso dos analistas como base, obtemos uma capitalização bolsista-alvo de USD 1 964 M, o que nos dá um rácio P/B de 73.

A empresa tem registado perdas de forma consistente, tanto ao nível do EBITDA como do EBIT, e está a consumir caixa. Já captou financiamento várias vezes e, ao seu ritmo atual de consumo de caixa, parece que terá de o fazer novamente em breve. E, no entanto, os analistas acreditam que a empresa deve ser avaliada em 73 vezes o seu valor contabilístico. Pessoalmente, acho isto muito difícil de entender. Se tentasse compreendê-lo, analisaria os seguintes fatores:

Gestores de fundos generalistas obrigados a comprar ESG

A Allego está posicionada precisamente no segmento ESG e é uma das muito poucas opções públicas disponíveis para investimento em infraestrutura de VE. Uma rápida análise das estatísticas acionistas mostra que 15% das ações são detidas por insiders e 84% por instituições. Isto representa um total de 99% do volume total de ações, o que significa que a ação não é propriamente uma favorita do público. À medida que mais fundos de investimento, fundos de pensões, fundos soberanos, etc. recebem metas ESG, a Allego pode vir a integrar índices, cabazes e carteiras que levem grandes fundos a deter a ação em piloto automático. Isto cria uma procura artificial pela ação que não está necessariamente enraizada no desempenho real da empresa.

Prémio de aquisição

A entrada no espaço dos CPO está severamente congestionada. Nos últimos anos, grandes multinacionais com bolsos fundos adquiriram empresas relacionadas com carregamento por prémios elevados para conseguirem entrar no setor. Entre os exemplos estão a aquisição da New Motion pela Shell e a aquisição do fornecedor de CPMS has.to.be pela VW. Como a Allego necessita constantemente de capital e é um dos maiores CPO existentes, com uma presença significativa de locais, é possível argumentar que a empresa está madura para uma aquisição, o que significaria um dia de pagamento para os acionistas existentes.

Expectativa de receitas futuras

“Sim, claro, a empresa consome caixa e perde dinheiro em todo o lado, mas isto é perfeitamente normal. A empresa ainda está numa fase de investimento, maximizando o potencial de um cenário de corrida à apropriação de mercado que está bem posicionada para vencer, dada a sua experiência e know-how baseado em dados. Tem localizações premium em volume, algo que atualmente não está suficientemente refletido no balanço da empresa. Estamos confiantes de que a empresa se tornará uma máquina de gerar caixa no futuro”.

Nenhuma destas explicações me convence realmente, e continuo perplexo quanto à forma como analistas supostamente racionais conseguem justificar um P/B de 73 para a Allego. Se alguém me puder ajudar a entender o que me está a escapar, ficaria muito grato.

Cordialmente,

Ole Henrik Hannisdahl
Fundador, Incremental AS.

Corrigido em 6 de outubro de 2026: a taxa de 12% passa agora a ser designada taxa de desconto, em vez de TIR; 29.903€ é descrito como o valor atual dos lucros operacionais (o VAL é aproximadamente −20.100€); e o resumo passa a citar as 27,5× do valor contabilístico atribuídas pelo mercado e as 73× implícitas pelos analistas, em vez de “até 70 vezes”.