¿Qué necesita un CPO para ser rentable?

Primero, un poco de contexto. Para quienes no estén familiarizados con el mundo de la recarga de VE, «CPO» suele ser la abreviatura de «Charge Point Operator» (operador de puntos de recarga). Normalmente, aunque no siempre, es la misma empresa que posee los cargadores, y CPO también puede significar «Charge Point Owner» (propietario de puntos de recarga). Sin embargo, poseer un punto de recarga y operar un punto de recarga son dos cosas completamente distintas. Alerta de spoiler: la parte de Operator de un CPO es un negocio bastante directo, mientras que la parte de Owner es donde las cosas se ponen realmente interesantes. La parte de Operator genera esencialmente el EBITDA de la empresa, mientras que la parte de Owner tiene que preocuparse por el valor de los activos y, por tanto, por el EBIT. Volveremos a ello más adelante en el artículo. Pero primero, veamos los principales componentes de ingresos y costes de un Operator típico:

Ingresos por recarga

Esta suele ser la principal fuente de ingresos y, en muchos casos, la única fuente de ingresos para los Operators. Algunos también ganan dinero prestando servicios a propietarios de puntos de recarga terceros, o incluso mediante la compraventa de certificados en determinados mercados. Más sobre ello más adelante.

Los ingresos por recarga de un Operator llegan por dos canales principales:

• Pago ad hoc. Es cuando clientes no registrados pagan directamente en el cargador, con tarjetas bancarias o pago móvil.
• Ingresos de EMSP.

Para quienes no conozcan este término, EMSP significa Electric Mobility Service Provider, a veces denominado simplemente EMP o MSP. En esencia, los EMSP son dueños de los clientes, mientras que los CPO son dueños de los cargadores. Como analogía, pensemos en la infraestructura de redes móviles, como torres y servidores de red central (CPO), y en los operadores móviles (EMSP), que te venden suscripciones a través de distintas redes. Por lo general, un CPO negociará acuerdos bilaterales con EMSP de mayor tamaño, o simplemente incluirá su red en plataformas como DCS, Hubject o Girève, cuyo objetivo es conectar EMSP y CPO. Algunos Operators también gestionan su propio EMSP, ya sea de forma exclusiva o en paralelo con otros EMSP. Podríamos hacer toda una serie de artículos solo sobre esto, y quizá lo hagamos en el futuro.

Por ahora, simplifiquémoslo: los ingresos ad hoc proceden de clientes no registrados que simplemente llegan a un cargador y quieren recargar. Los ingresos de EMSP proceden de clientes que tienen algún tipo de suscripción o registro. Cómo se fija el precio de la recarga entre los distintos segmentos de clientes es otro mundo, y puede que lo abordemos en otro artículo. Pero, por ahora, consideremos que la mayoría de las sesiones de recarga se cobran por kWh; es decir, como una función directa de la cantidad de electricidad suministrada al cliente final. El sector ha ido convergiendo gradualmente hacia este modelo de precios en los últimos años.

Ahora, pasemos a los componentes de costes:

Coste de la electricidad

Esto es simplemente el CoGS (Cost of Goods Sold, coste de los bienes vendidos). Al calcular su coste total, hay que tener en cuenta tanto el coste de la electricidad en el periodo en que se suministró como los peajes de red. Los peajes de red suelen constar de un elemento fijo y otro variable que puede depender de la potencia punta, la energía total suministrada, el horario de uso y otros factores. Este coste puede variar enormemente según la estación, la hora del día y la geografía. Algunos Operators trasladan directamente a los clientes finales el precio spot más un margen, pero por razones prácticas y regulatorias —y porque muchos Operators han fijado precios con los EMSP— la mayoría opta por promediarlo a lo largo del tiempo, ajustando periódicamente los precios al cliente en función de las previsiones de costes. Algunos intentarán cubrir este riesgo, normalmente mediante un acuerdo de compra directa fuera del mercado spot (denominado PPA).

Coste de transacción

El coste de procesar transacciones ad hoc. Normalmente, el Operator se asociará con un proveedor de pagos como Adyen o similar, que liquida los pagos a cambio de una comisión. En los ingresos de EMSP, el coste de transacción corresponde al EMSP.

Coste de mantenimiento

Este es el coste del mantenimiento y las reparaciones, tanto programados como imprevistos. Por lo general, todos los cargadores rápidos requerirán al menos una visita de mantenimiento al año. Además, está todo lo bastante increíble que puede sucederle a un cargador en el campo. En resumen: si puedes imaginarlo, puedes estar seguro de que ya ha ocurrido. ¿Es posible chocar de tal manera que un Polestar acabe boca abajo encima de un cargador? Claro que sí. ¿Crees que un cable CCS es lo bastante resistente como para arrancar un cargador de 500kg de su cimentación de hormigón y lanzarlo sobre el capó de un Nissan LEAF aparcado al lado si el cable se enreda en el enganche de remolque de un Audi e-Tron y el conductor acelera a fondo? Sin ninguna duda. Y la lista sigue. Ya sea en forma de coste directo, gestión de garantías, pagos de seguros, pérdida de ingresos o cualquier otra vía, todo esto acaba costando dinero y debe contabilizarse.

Atención al cliente

Cada mes, miles de personas compran un VE por primera vez. En algún momento, estas personas se encontrarán por primera vez frente a un cargador rápido, sin tener ni idea de qué hacer. Imagina llegar a una gasolinera por primera vez, en un coche que no conoces en absoluto, intentando averiguar dónde está la tapa del depósito o cuál es la diferencia entre diésel y gasolina. Nuestros padres normalmente nos enseñaron todo eso cuando aprendimos a conducir, pero los conductores de VE, en su mayoría, no han tenido ese privilegio (todavía). La experiencia de usuario de la recarga es otro tema sobre el que podríamos escribir toda una serie de artículos, pero por ahora baste subrayar la importancia de contar con una buena atención al cliente.

Alquiler del emplazamiento / reparto de ingresos

¿Eres un analista intentando descifrar las previsiones de resultados de un CPO? ¿Te entusiasman sus márgenes EBITDA? Vuelve a mirar e intenta averiguar cuánto, si es que paga algo, planea pagar el CPO a los propietarios de los inmuebles. Lo más probable es que estén subestimando enormemente este componente de cara al futuro. A menos que el CPO sea el propietario del inmueble —piensa en gasolineras propiedad de un distribuidor de combustible como Circle K o BP—, conseguir construir y poseer cargadores en una buena ubicación probablemente tendrá un coste cada vez mayor. En los primeros tiempos, los CPO podían acceder a buenos emplazamientos simplemente por estar dispuestos a invertir. Sin embargo, a medida que los propietarios de inmuebles y las empresas inmobiliarias son cada vez más conscientes del valor de su aparcamiento, y nuevos CPO con bolsillos profundos intentan pagar para alcanzar una masa crítica, cabe esperar que el equilibrio de poder se incline a favor de los propietarios. Probablemente también deberíamos escribir un artículo sobre esta tendencia en algún momento.

Licencias SaaS

Además de todos los sistemas de TI empresariales genéricos, un Operator necesita un sistema llamado CPMS: «Charge Point Management System». Los grandes Operators tradicionales pueden haberlo desarrollado internamente y, para algunos —como la empresa ChargePoint—, forma parte de su negocio principal. Para estas empresas, los sistemas se activan en el balance y normalmente se amortizan en 3-5 años. Sin embargo, el sector está migrando hacia plataformas especializadas como Driivz, Greenflux, Virta o similares, que se pagan mediante cuotas de licencia.

Gastos generales asignados

El CPO puede formar parte de una empresa más grande con múltiples áreas de negocio, o puede ser una empresa independiente que debe asumir el coste completo de elementos como contabilidad, marketing, RR. HH., oficinas, etc.)

Beneficio neto de áreas de negocio adyacentes

Antes mencionamos otras dos formas de ingresos: servicios y certificados. Veámoslas brevemente.

Los servicios normalmente consisten en construir u operar cargadores para terceros y cobrar una tarifa por ello. Los CPO cuentan con los procesos y las personas necesarios para convertir el efectivo de los inversores en cargadores instalados, y en ocasiones deciden alquilar estas capacidades a terceros. Normalmente, esto formará parte de un acuerdo con propietarios de inmuebles, en el que el propietario posee la infraestructura y el CPO la construye y opera a cambio de una tarifa. Aunque esto puede aportar ingresos bienvenidos a corto plazo, además de abrir una estrategia de entrada en el mercado con pocos activos para los recién llegados, la desventaja es que podrías estar construyendo a tu propio competidor. Con el tiempo, esperamos que la operación de puntos de recarga se convierta cada vez más en un commodity, lo que tiene algunas implicaciones estratégicas interesantes que quizá abordemos en otro artículo.

La compraventa de certificados es una fuente de ingresos de nicho en ciertos mercados como California, normalmente diseñada para acelerar la transición hacia las energías renovables. En esos mercados, los CPO pueden ganar dinero vendiendo certificados o créditos a otros actores que están obligados a comprarlos por motivos regulatorios. Tesla obtuvo, como es bien sabido, ingresos significativos de ello en periodos críticos, tanto por créditos asociados a los coches vendidos como por créditos ligados a la energía suministrada a través de su red Supercharger.

EBITDA

Cuando sumamos todos los componentes anteriores, obtenemos el beneficio operativo del CPO, o EBITDA. Para un CPO de mayor tamaño con un margen saludable sobre el CoGS, además de ciertas economías de escala en otros componentes de coste, el margen EBITDA podría situarse en el rango del 25-35%, lo cual está muy bien. Entonces, ¿todo va sobre ruedas? Un CPO con un EBITDA saludable cumple todos los requisitos: una empresa operativamente rentable, firmemente posicionada en el sector ESG, a lomos de una megatendencia que garantiza, más o menos, cifras de crecimiento contundentes durante la próxima década y más allá. Por desgracia, esa es solo la mitad de la historia. Pasemos al lado de los propietarios y analicemos el EBIT.

La complicada «D» de «EBITDA»

Construir y poseer una red de recarga consiste, en esencia, en enterrar dinero. Los propietarios de puntos de recarga son empresas intensivas en activos, siempre buscando ubicaciones donde construir. Una vez que te comprometes con una ubicación, aproximadamente la mitad de tu inversión será un coste hundido: el coste de todo lo que queda bajo tierra. En teoría, todo lo que está sobre el suelo podría recogerse y reubicarse en otro emplazamiento, pero en la práctica esto casi nunca ocurre.

A todos los efectos prácticos, cuando inviertes en una ubicación, el dinero que desembolsas debe recuperarse a través de los ingresos de recarga de esa ubicación. Mientras que los ingresos se contabilizan dentro del EBITDA, las inversiones reales en la red de recarga se contabilizan bajo la «D», de «Depreciación» (recordemos que EBITDA significa «Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization»). Desde el punto de vista financiero, normalmente tendrás que amortizar tu red en un plazo de entre 5 y 10 años, según la norma contable que sigas, los contratos específicos de cada ubicación, el humor de tu auditor y otros factores. Esta depreciación anual y estática es la que debes reflejar en el balance de la empresa y, por tanto, en el EBIT.

Veamos qué significa esto en la práctica con un ejemplo muy simplificado. Supongamos que quieres invertir en una plaza de recarga rápida con un coste de 50.000€ (una plaza de recarga, en la jerga de los CPO, es la capacidad de recargar un coche. Una ubicación con 5 plazas de recarga puede recargar 5 coches simultáneamente). Supongamos que tu auditor acepta un periodo de depreciación de 10 años. Esto supone una depreciación anual de 5.000€. Y supongamos que el margen EBITDA del CPO es del 30%. Esto significa que, para cubrir la depreciación euro por euro, la ubicación necesita una facturación anual de (5.000 / 30%) = 16.667€ para alcanzar el punto de equilibrio. Esta debería ser la base de tu decisión de inversión. Sencillo, ¿verdad?

Por desgracia, no lo es, por tres razones:

1) Tasa de descuento
2) Distribución desigual de los ingresos durante el periodo de depreciación
3) Saturación del mercado

Tasa de descuento: el valor reducido del dinero futuro

Todo el dinero tiene un precio. Además, todos los ingresos futuros son arriesgados, es decir, menos que seguros. Estas dos verdades básicas constituyen la base de la tasa de descuento. La tasa de descuento es un porcentaje compuesto por dos elementos.

El primer componente, el precio del dinero, es el coste medio ponderado de capital (WACC) de la empresa. Es, en esencia, lo que la empresa debe pagar en intereses por su financiación mediante deuda y la rentabilidad esperada sobre los fondos propios por parte de sus inversores. Dependiendo de la estructura financiera de la empresa, el WACC aumentará cuando suban los tipos de interés generales, y viceversa.

El segundo componente, el factor de riesgo de los ingresos futuros, es más complicado. Su valor real suele ser uno de los secretos empresariales mejor guardados. Calcularlo implica analizar múltiples factores, como el sector en el que inviertes, la competencia, los fundamentales y otros. Al final, obtienes lo que suele denominarse β (beta) de la empresa. Si analizas los datos históricos de una empresa, puedes calcular la β mediante análisis de regresión. Pero si intentas calcular la β futura de una empresa en un sector nuevo, como el de los CPO, tendrás que ser un poco más creativo.

Cuando tenemos ambos componentes, obtenemos la tasa de descuento, que se utiliza para descontar el valor de los flujos de caja futuros. Esto significa que, cuanto más lejos miramos en el futuro, más se descuenta el valor de nuestras estimaciones de ingresos, es decir, menos valen. Otra forma de verlo es que la tasa de descuento permite a los inversores, o a una empresa, comparar distintas oportunidades de inversión con perfiles diferentes e invertir en aquellas alternativas que ofrecen el mayor retorno sobre el capital empleado. En un momento mostraremos un ejemplo práctico, después de analizar nuestra siguiente cuestión: la variación de los ingresos.

Distribución desigual de los ingresos

Ahora que sabemos cómo encontrar el valor del dinero futuro, podemos analizar el flujo de caja de una estación de recarga a lo largo del tiempo. En esencia, todos los CPO apuestan por un mayor uso durante la vida útil de una estación de recarga, simplemente porque habrá cada vez más VE en circulación. Es una suposición razonable, aunque con un par de salvedades importantes que veremos en la próxima sección. Pero, de momento, supongamos que una estación de recarga registrará cada año un uso mayor. Normalmente, esto significa que una estación de recarga no cubrirá su propia depreciación euro por euro durante los primeros años de operación, pero esto se compensa con mayores ingresos en los años posteriores. En términos de flujo de caja, esto significa que la estación generará caja positiva durante su vida útil. Sin embargo, al ajustar por la tasa de descuento, la imagen cambia drásticamente.

Tomemos el ejemplo utilizado anteriormente: una plaza de recarga de 50.000 € depreciada en 10 años. Añadamos un incremento lineal hipotético del beneficio operativo y usemos una tasa de descuento ficticia del 12%:

En términos de flujo de caja, la estación generará 57.500€ a lo largo de sus 10 años de vida útil como inversión, lo que equivale a una rentabilidad total del 15% en 10 años. De entrada, no es nada extraordinario, pero al descontarlo al 12%, el caso se desmorona. Dado que la mayor parte de los ingresos de la estación se encuentra en el futuro y, por tanto, está muy descontada, el valor actual de los beneficios operativos asciende a unos míseros 29.903€, medidos en dinero del inversor de hoy. Frente a una inversión de 50.000€, las cuentas no salen: el Valor Actual Neto (VAN) es de aproximadamente −20.100€.

Hay dos soluciones directas a este problema: reducir el coste de construir la estación y / o aumentar los ingresos de la estación. Volveremos a ello en la conclusión, después de analizar nuestra última cuestión: la saturación del mercado.

Saturación del mercado: ¿cuánta electricidad necesita realmente un VE?

La recarga de VE es, en esencia, un juego de suma cero. Como regla general, el consumo medio real anual de toda la flota de BEV (Battery Electric Vehicle) es de aproximadamente 0,2kWh por kilómetro. Si tienes un mercado con 100.000 BEV, cada uno recorriendo una media anual de 12.000 km, obtienes un consumo energético total de (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, o 240 GWh. A menos que de algún modo consigas que todo el mundo conduzca más, o que convenzas a los OEM para fabricar coches menos eficientes energéticamente, la única variable real que queda para determinar el volumen total del mercado de recarga es el número de BEV en circulación. Después solo tienes que dividir este volumen en segmentos de recarga y dejar que los CPO compitan por cuota de mercado en cada segmento.

La segmentación y los volúmenes por segmento son temas que probablemente deberíamos añadir a la lista, cada vez más larga, de futuros artículos que necesitamos escribir. Hay muchas formas de segmentar el mercado de recarga, pero de momento quedémonos con esto: independientemente de cómo lo segmentes, compartirás el volumen relativamente fijo de cualquier segmento dado con tus competidores. Esto significa que, en igualdad de condiciones, tu tasa de utilización por estación estará muy influida por cuánto construyan tus competidores. Y, como vimos antes: una vez construida una estación, mientras tenga un EBITDA positivo, seguirá operando.

Cabría pensar que la sobreimplantación de cargadores se evita automáticamente gracias a inversores racionales: si haces los cálculos, deberías poder determinar cuándo el mercado está cerca de saturarse. En general, tendría poco sentido desplegar más capital llegado ese punto, ya que el valor de tus ingresos futuros no cubriría tu inversión actual. Sin embargo, por muchas y muy diversas razones, no siempre es así. Esta dinámica también se da en otros mercados, como el de transporte marítimo VLCC, que es en gran medida cíclico. Los inversores destinan dinero a construir nuevos buques, solo para descubrir que las tarifas de flete se desploman cuando entra demasiada capacidad al mercado al mismo tiempo. Quizá analicemos en profundidad diversas estrategias de CPO en un artículo futuro, pero por ahora destaquemos un único factor: la ubicación.

En resumen: ¡ubicación, cariño! (además de costes y contratos)

Así que has llegado al final de un artículo largo y todavía sigues leyendo. Es hora de recompensar tu esfuerzo con una respuesta a la pregunta original: ¿qué hace falta para que un CPO sea rentable?

Supongamos que eres un operador razonablemente competente, con un margen EBITDA determinado. Como propietario, supongamos que tu tasa de descuento ya está dada. Como hemos mencionado antes, las dos principales palancas que puedes accionar para aumentar la rentabilidad son los ingresos por recarga y el coste de construcción.

Antes dimos un ejemplo del perfil de flujo de caja de una plaza de recarga. En un mercado de suma cero, el ingreso medio por plaza de recarga es una función directa del número de coches y del número total de plazas de recarga. Pero ¿y si no todas las plazas de recarga son iguales? ¿Y si algunas plazas pueden generar ingresos por encima de la media (a costa de otras plazas, que entonces tendrán que generar ingresos por debajo de la media)? Todo CPO sabe por sus propios datos que los clientes prefieren unas ubicaciones sobre otras. Todo CPO ha realizado modelos exhaustivos sobre ello. Y la mayoría de los CPO creerán que han descifrado la fórmula para encontrar ubicaciones por encima de la media.

Esto no solo resuelve el problema de los ingresos, pues puedes reforzar tus estimaciones usando un multiplicador que refleje el valor de contar con emplazamientos premium, sino también el problema de la saturación. Te permite argumentar que, en un mercado saturado, la mayoría de los cargadores construidos por los recién llegados en fases posteriores estarán en ubicaciones de menor calidad, ya que todas las ubicaciones premium ya están en manos de los operadores establecidos. Y, dado que puedes demostrar con datos que los clientes prefieren tus emplazamientos premium, puedes sostener que el flujo de ingresos de estos emplazamientos se mantendrá incluso si el mercado se satura, mientras que las ubicaciones construidas por los recién llegados sufrirán.

Los recién llegados, en cambio, pueden jugar la carta de los costes. Pueden argumentar que los operadores establecidos tienen un mayor coste por plaza debido al hardware y la tecnología heredados, mientras que los nuevos operadores pueden aprovechar años de mejoras iterativas y know-how para ser más eficientes en costes al construir sus redes desde cero. No arrastran una cola de errores anteriores —como cargadores defectuosos sin un equilibrio de carga adecuado y una buena interfaz de usuario, o simplemente una mala selección de emplazamientos en los primeros tiempos— que tengan que pagar. Todo esto, y más, significa que pueden alcanzar el punto de equilibrio con menores ingresos por plaza, tanto por un menor coste de construcción como por un mayor margen EBITDA.

Para todos los actores, la duración del contrato puede considerarse una bala de plata. Si consigues ampliar la duración de tu contrato para un emplazamiento de 10 a 15 años, quizá logres que tu auditor te permita amortizar determinados elementos del emplazamiento, como los centros de transformación y el cableado, durante un periodo más largo. También obtienes una cola de ingresos más larga, aunque fuertemente descontada. Y, para rematar, puede que hayas fijado durante mucho tiempo el reparto de ingresos con el propietario del emplazamiento en un nivel razonable y, no menos importante, predecible.

En resumen: si tienes buenas ubicaciones, contratos largos, una construcción eficiente en costes y operaciones ágiles, estás bien posicionado como CPO. Sin embargo, sigues siendo vulnerable a la saturación del mercado y a los movimientos de tus competidores.

Y, en algún momento del futuro, tendrás que renegociar todos tus contratos de emplazamiento, compitiendo con otros CPO deseosos de hacerse con tus ubicaciones premium, o incluso con el propietario del inmueble, que puede decidir simplemente asumir la gestión del emplazamiento. Volveremos a algunos escenarios sobre cómo podría desarrollarse esto en un artículo posterior.

Epílogo: ¿Cómo justificar una relación precio/valor contable de 73?

En realidad, esto es más una pregunta que una respuesta. El ejemplo procede de Allego, uno de los pocos CPO cotizados que existen. Eso significa que tienen que comunicar todas sus cifras de una forma que facilite su análisis, a diferencia de las empresas no cotizadas, que te obligan a rebuscar entre un montón de informes, o incluso de los CPO que forman parte de una estructura corporativa que les permite no informar de nada realmente interesante.

El 12 de julio de 2023, la capitalización bursátil de Allego era de USD 743 M, con una cotización de 2,8. El patrimonio neto atribuible a los accionistas era de USD 27 M, lo que significa que el mercado valoraba los fondos propios en 27,5 veces su valor contable (de ahí «relación precio/valor contable», o P/B por sus siglas en inglés). Aunque esta ya es una valoración elevada, el precio objetivo medio de los 4 analistas que cubrían la compañía era de 7,4. Si usamos el consenso de analistas como base, obtenemos una capitalización bursátil objetivo de USD 1 964 M, lo que nos da una relación P/B de 73.

La empresa ha registrado pérdidas de forma constante tanto a nivel de EBITDA como de EBIT y está quemando caja. Ha captado financiación en múltiples ocasiones y, a su ritmo actual de consumo de caja, parece destinada a tener que hacerlo de nuevo pronto. Y, sin embargo, los analistas creen que la empresa debería cotizar a 73 veces su valor contable. Personalmente, me cuesta muchísimo entenderlo. Si tuviera que intentar comprenderlo, analizaría los siguientes factores:

Gestores de fondos generalistas obligados a comprar ESG

Allego encaja de lleno en el segmento ESG y es una de las poquísimas opciones cotizadas para invertir en infraestructura de VE. Un vistazo rápido a las estadísticas accionariales muestra que el 15% de las acciones está en manos de insiders y el 84% pertenece a instituciones. Esto representa un total del 99% del volumen total de acciones, lo que significa que la acción no es precisamente la favorita del público. A medida que más y más fondos de inversión, fondos de pensiones, fondos soberanos, etc. adoptan objetivos ESG, Allego podría acabar en índices, cestas y carteras que hagan que grandes fondos mantengan la acción en piloto automático. Esto crea una demanda artificial de la acción que no está necesariamente fundamentada en el desempeño real de la empresa.

Prima de adquisición

La puerta de entrada al espacio CPO está tremendamente concurrida. En los últimos años, grandes multinacionales con bolsillos profundos han adquirido empresas relacionadas con la recarga pagando primas considerables para hacerse un hueco. Algunos ejemplos son la adquisición de New Motion por parte de Shell y la compra del proveedor de CPMS has.to.be por parte de VW. Dado que Allego necesita efectivo de forma constante y es uno de los CPO más grandes, con una presencia significativa de emplazamientos, se puede argumentar que la empresa está madura para una adquisición, lo que supondría un buen día de cobro para los accionistas existentes.

Expectativas sobre los ingresos futuros

«Sí, claro, la empresa quema caja y pierde dinero por todas partes, pero todo esto es normal. La empresa sigue en una fase de inversión, maximizando el potencial de un escenario de carrera por el territorio que está bien posicionada para ganar gracias a su experiencia y al know-how extraído de los datos. Tiene emplazamientos premium en volumen, algo que actualmente no está suficientemente reflejado en el balance de la empresa. Confiamos en que la empresa se convierta en una máquina de generar caja en el futuro».

Ninguna de estas explicaciones acaba de convencerme, y sigo desconcertado sobre cómo analistas supuestamente racionales pueden justificar un P/B de 73 para Allego. Si alguien puede ayudarme a entender qué se me está escapando, se lo agradecería enormemente.

Atentamente,

Ole Henrik Hannisdahl
Fundador, Incremental AS.

Corregido el 6 de octubre de 2026: la tasa del 12% ahora se denomina tasa de descuento en lugar de TIR, 29.903€ se describe como el valor actual de los beneficios operativos (el VAN es aproximadamente −20.100€), y el resumen ahora cita el valor contable de 27,5× asignado por el mercado y los 73× implícitos de los analistas, en lugar de «hasta 70 veces».