¿Qué necesita un CPO para ser rentable?

Primero, un poco de contexto. Para quienes no estén familiarizados con el ámbito de la recarga de VE, «CPO» suele ser la abreviatura de «Charge Point Operator» (operador de puntos de recarga). Habitualmente, aunque no siempre, se trata de la misma empresa que posee los cargadores, y CPO también puede significar «Charge Point Owner» (propietario de puntos de recarga). Sin embargo, poseer un punto de recarga y operar un punto de recarga son dos cosas completamente distintas. Alerta de spoiler: la parte de Operator de un CPO es un juego bastante directo, mientras que la parte de Owner es donde las cosas se ponen realmente interesantes. La parte de Operator genera esencialmente el EBITDA de la empresa, mientras que la parte de Owner debe preocuparse por el valor de los activos y, por tanto, por el EBIT. Volveremos a ello más adelante en el artículo. Pero primero, veamos los principales componentes de ingresos y costes de un Operator típico:

Ingresos por recarga

Esta suele ser la principal fuente de ingresos y, en muchos casos, la única fuente de ingresos para los Operators. Algunos también ganan dinero prestando servicios a Charge Point Owners externos, o incluso mediante la compraventa de certificados en determinados mercados. Más sobre ello después.

Los ingresos por recarga de un Operator llegan a través de dos canales principales:

• Pago puntual. Es cuando los clientes no registrados pagan directamente en el cargador, con tarjetas bancarias o pago móvil.
• Ingresos de EMSP.

Para quienes no estén familiarizados con el término, EMSP significa Electric Mobility Service Provider, a veces denominado simplemente EMP o MSP. En esencia, los EMSPs poseen a los clientes, mientras que los CPOs poseen los cargadores. Como analogía, piense en la infraestructura de redes móviles, como las torres y los servidores de red central (CPOs), y en los operadores móviles (EMSPs), que le venden suscripciones a través de diversos operadores de red. Normalmente, un CPO negocia acuerdos bilaterales con EMSPs más grandes, o simplemente incluye su red en plataformas como DCS, Hubject o Girève, cuyo objetivo es conectar EMSPs y CPOs. Algunos Operators también gestionan su propio EMSP, ya sea de forma exclusiva o en paralelo con otros EMSPs. Podríamos hacer toda una serie de artículos solo sobre esto, y quizá lo hagamos en el futuro.

Por ahora, simplifiquémoslo: los ingresos puntuales proceden de clientes no registrados que simplemente llegan a un cargador y quieren recargar. Los ingresos de EMSP proceden de clientes que tienen algún tipo de suscripción o registro. La forma en que se fija el precio de la recarga entre segmentos de clientes es un asunto completamente distinto, que quizá abordemos en otro artículo. Pero por ahora, consideremos que la mayoría de las sesiones de recarga se cobran por kWh, es decir, en función directa de la cantidad de electricidad suministrada al cliente final. El sector ha ido convergiendo gradualmente hacia este modelo de precios en los últimos años.

Pasemos ahora a los componentes de coste:

Coste de la electricidad

Esto es simplemente el CoGS (Cost of Goods Sold, coste de los bienes vendidos). Al calcular el coste total, hay que tener en cuenta tanto el coste de la electricidad en el periodo en que se suministró como las tarifas de red. Las tarifas de red suelen constar de un elemento fijo y otro variable que puede depender de la carga pico, la energía total suministrada, la hora de uso y otros factores. Este coste puede variar enormemente según la estación, la hora del día y la geografía. Algunos Operators trasladan directamente al cliente final el precio spot más un margen, pero por razones prácticas y regulatorias (y porque muchos Operators han fijado precios fijos con EMSPs), la mayoría opta por promediarlo en el tiempo y ajustar periódicamente los precios al cliente en función de previsiones de costes. Algunos intentan cubrir este riesgo, normalmente mediante un acuerdo de compra directa fuera del mercado spot (denominado PPA).

Coste de transacción

El coste de procesar transacciones puntuales. Normalmente, el Operator se asocia con un proveedor de pagos como Adyen o similar, que liquida los pagos a cambio de una comisión. En los ingresos de EMSP, el coste de transacción corresponde al EMSP.

Coste de mantenimiento

Este es el coste del mantenimiento y las reparaciones, tanto programados como imprevistos. Normalmente, todos los cargadores rápidos requieren al menos una visita de mantenimiento anual. Además, está todo lo bastante increíble que puede pasarle a un cargador sobre el terreno. En resumen: si puede imaginarlo, puede estar seguro de que ya ha ocurrido. ¿Es posible chocar de tal manera que un Polestar aterrice boca abajo encima de un cargador? Claro que sí. ¿Cree que un cable CCS es lo bastante resistente como para arrancar un cargador de 500kg de su base de hormigón y lanzarlo sobre el capó de un Nissan LEAF aparcado al lado si el cable se engancha en el enganche de remolque de un Audi e-Tron y el conductor acelera a fondo? Por supuesto. Y la lista sigue. Ya sea en forma de coste directo, gestión de garantías, pagos de seguros, pérdida de ingresos o de cualquier otra manera, todo esto acaba costando dinero y debe contabilizarse.

Atención al cliente

Cada mes, miles de personas compran un VE por primera vez. En algún momento, estas personas se encontrarán por primera vez frente a un cargador rápido, sin tener ni idea de qué hacer. Imagine llegar por primera vez a una gasolinera, en un coche que no conoce de nada, tratando de averiguar dónde está la tapa del depósito o cuál es la diferencia entre diésel y gasolina. Normalmente nuestros padres nos enseñaron todo esto cuando aprendimos a conducir, pero los conductores de VE no han tenido en su mayoría ese privilegio (todavía). La experiencia de usuario de la recarga es otro tema sobre el que podríamos escribir toda una serie de artículos, pero por ahora, subrayemos simplemente la importancia de contar con una buena atención al cliente.

Alquiler del emplazamiento / reparto de ingresos

¿Es usted un analista tratando de entender una previsión de resultados de un CPO? ¿Le entusiasman sus márgenes de EBITDA? Vuelva a mirar e intente averiguar qué planea pagar el CPO a los propietarios de los inmuebles, si es que planea pagar algo. Lo más probable es que estén subestimando considerablemente este componente a futuro. A menos que el CPO sea el propietario del inmueble (piense en gasolineras propiedad de un distribuidor de combustible como Circle K o BP), conseguir construir y poseer cargadores en una buena ubicación probablemente tendrá un precio cada vez mayor. En los primeros tiempos, los CPOs podían acceder a buenos emplazamientos simplemente por estar dispuestos a invertir. Sin embargo, a medida que los propietarios y las inmobiliarias son cada vez más conscientes del valor de sus aparcamientos, y que nuevos CPOs con bolsillos profundos intentan pagar para alcanzar masa crítica, espere que el equilibrio de poder se incline a favor de los propietarios. Probablemente también deberíamos escribir un artículo sobre esta tendencia en algún momento.

Licencias SaaS

Además de todos los sistemas informáticos empresariales genéricos, un Operator necesita un sistema llamado CPMS: «Charge Point Management System». Los grandes Operators legacy pueden haberlo desarrollado internamente y, para algunos (como la empresa ChargePoint), forma parte de su negocio principal. Para estas empresas, los sistemas se activan en el balance y normalmente se amortizan en 3-5 años. Sin embargo, el sector está virando hacia plataformas especializadas como Driivz, Greenflux, Virta o similares, que se pagan mediante tarifas de licencia.

Gastos generales asignados

El CPO puede formar parte de una empresa más grande con múltiples áreas de negocio, o puede ser una empresa independiente que debe asumir el coste total de aspectos como contabilidad, marketing, RR. HH., oficinas, etc.)

Beneficio neto de áreas de negocio adyacentes

Antes mencionamos otras dos formas de ingresos: servicios y certificados. Veámoslas brevemente.

Los servicios normalmente consisten en construir u operar cargadores para terceros y cobrar una tarifa por ello. Los CPOs disponen de procesos y personal para convertir el efectivo de los inversores en cargadores instalados, y ocasionalmente optan por alquilar estas capacidades a terceros. Normalmente esto forma parte de un acuerdo con propietarios de inmuebles, en el que el propietario posee la infraestructura y el CPO la construye y opera a cambio de una tarifa. Aunque esto puede aportar ingresos bienvenidos a corto plazo, además de abrir una estrategia de entrada en el mercado ligera en activos para recién llegados, la desventaja es que podría estar construyendo a su propio competidor. Con el tiempo, esperamos que la operación de puntos de recarga se convierta cada vez más en un commodity, lo que tiene algunas implicaciones estratégicas interesantes que quizá abordemos en otro artículo.

La compraventa de certificados es una fuente de ingresos de nicho en determinados mercados, como California, diseñada normalmente para acelerar la transición hacia las energías renovables. En estos mercados, los CPOs pueden ganar dinero vendiendo certificados o créditos a otros actores que están obligados a comprarlos por razones regulatorias. Tesla obtuvo, como es sabido, importantes ingresos de ello en periodos críticos, tanto por los créditos de los coches vendidos como por los créditos de la energía suministrada a través de su red de supercargadores.

EBITDA

Cuando sumamos todos los componentes anteriores, obtenemos el beneficio operativo del CPO, o EBITDA. Para un CPO de mayor tamaño, con un margen saludable sobre el CoGS y ciertas economías de escala en otros componentes de coste, el margen EBITDA podría situarse en el rango del 25-35%, lo cual está muy bien. Entonces, ¿todo va bien? ¿Un CPO con un EBITDA saludable cumple todos los requisitos: una empresa rentable a nivel operativo, firmemente instalada en el sector ESG y a lomos de una megatendencia que más o menos garantiza cifras de crecimiento contundentes durante la próxima década y más allá? Por desgracia, eso es solo la mitad de la historia. Pasemos al lado de los propietarios y analicemos el EBIT.

La complicada «D» de «EBITDA»

Construir y poseer una red de recarga consiste, en esencia, en enterrar dinero. Los Charge Point Owners son empresas intensivas en activos que buscan constantemente ubicaciones donde construir. Una vez que te comprometes con una ubicación, aproximadamente la mitad de tu inversión será un coste hundido: el coste de todo lo que queda bajo tierra. En teoría, todo lo que está sobre el suelo puede recogerse y desplegarse de nuevo en otra ubicación, pero en la práctica casi nunca ocurre.

A todos los efectos prácticos, cuando inviertes en una ubicación, el capital desplegado debe recuperarse mediante los ingresos por recarga de esa ubicación. Mientras que los ingresos se contabilizan dentro del EBITDA, las inversiones reales en la red de recarga se contabilizan bajo la «D», de «Depreciation» o depreciación (recuerda que EBITDA significa «Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization»). Desde el punto de vista financiero, normalmente tendrás que amortizar tu red en un plazo de entre 5 y 10 años, dependiendo de la norma contable que sigas, los contratos específicos de cada ubicación, el humor de tu auditor y otros factores. Esta depreciación anual y estática es lo que debes reflejar en el balance de la empresa y, por tanto, en el EBIT.

Veamos qué significa esto en la práctica con un ejemplo muy simplificado. Imaginemos que quieres invertir en una plaza de carga rápida por un coste de 50.000€ (una plaza de carga es la forma en que los CPO se refieren a la capacidad de cargar un coche. Una ubicación con 5 plazas de carga puede cargar 5 coches simultáneamente). Supongamos que tu auditor acepta un periodo de depreciación de 10 años. Eso supone una depreciación anual de 5.000€. Y supongamos que el margen EBITDA del CPO es del 30%. Esto significa que, para cubrir la depreciación euro por euro, la ubicación necesita una facturación anual de (5.000 / 30%) = 16.667€ para alcanzar el punto de equilibrio. Esa debería ser la base de tu decisión de inversión. Sencillo, ¿verdad?

Por desgracia, no lo es, por tres razones:

1) Tasa de descuento (IRR)
2) Distribución desigual de los ingresos durante el periodo de depreciación
3) Saturación del mercado

Tasa de descuento: el valor reducido del dinero futuro

Todo el dinero tiene un precio. Además, todos los ingresos futuros conllevan riesgo, es decir, están lejos de ser seguros. Estas dos verdades fundamentales son la base de la Tasa Interna de Retorno, o IRR por sus siglas en inglés. La IRR es un porcentaje compuesto por dos elementos.

El primer componente, el precio del dinero, es el coste medio ponderado de capital (WACC) de la empresa. En esencia, es lo que la empresa debe pagar en intereses por su financiación mediante deuda, además de la rentabilidad esperada sobre el capital por parte de sus inversores. Dependiendo de la estructura financiera de la empresa, el WACC aumentará cuando aumenten los tipos de interés generales, y viceversa.

El segundo componente, el factor de riesgo de los ingresos futuros, es más complejo. Su valor real suele ser uno de los secretos empresariales mejor guardados. Calcularlo implica analizar numerosos factores, como el sector en el que inviertes, la competencia, los fundamentales y más. Al final, obtienes lo que suele denominarse la β (beta) de la empresa. Si analizas los datos históricos de una empresa, puedes calcular la β mediante análisis de regresión. Pero si intentas calcular la β futura de una empresa en un sector nuevo, como el de los CPO, tienes que ser un poco más creativo.

Cuando tenemos ambos componentes, tenemos la IRR, que se utiliza para descontar el valor de los flujos de caja futuros. Esto significa que, cuanto más lejos miramos en el futuro, más se descuenta el valor de nuestras estimaciones de ingresos; es decir, menos valen. Otra forma de verlo es que la IRR permite a los inversores, o a una empresa, comparar diferentes oportunidades de inversión con distintos perfiles e invertir en las alternativas que proporcionan la mayor rentabilidad sobre el capital empleado. En un momento veremos un ejemplo práctico de ello, después de analizar nuestro siguiente problema: la variación de los ingresos.

Distribución desigual de los ingresos

Ahora que sabemos cómo determinar el valor del dinero futuro, podemos analizar el flujo de caja de una estación de recarga a lo largo del tiempo. En esencia, todos los CPO apuestan por un aumento del uso durante la vida útil de una estación de recarga, sencillamente porque habrá cada vez más VE en circulación. Es una hipótesis razonable, aunque con un par de matices importantes que veremos en la siguiente sección. Por ahora, supongamos que una estación de recarga tendrá cada año un uso mayor. Normalmente, esto significa que una estación de recarga no cubrirá su propia depreciación euro por euro durante los primeros años de operación, pero que se compensará con mayores ingresos en los años posteriores. En términos de flujo de caja, esto significa que la estación tendrá un flujo de caja positivo a lo largo de su vida útil. Sin embargo, al ajustar por IRR, la imagen cambia drásticamente.

Tomemos el ejemplo anterior, con una plaza de carga de 50.000 € depreciada durante 10 años. Añadamos un incremento lineal hipotético del beneficio operativo y utilicemos una IRR ficticia del 12%:

En términos de flujo de caja, la estación generará 57.500€ a lo largo de su vida útil de inversión de 10 años, lo que equivale a una rentabilidad del 15% en 10 años. De entrada, no es precisamente espectacular, pero cuando ajustamos por IRR, el caso se desmorona. Puesto que la mayor parte de los ingresos de la estación están en el futuro y, por tanto, se descuentan considerablemente, el Valor Actual Neto (NPV) del flujo de caja es de unos exiguos 29.903€, medidos en dinero de un inversor de hoy. Frente a una inversión de 50.000€, está claro que las cuentas no salen.

Hay dos soluciones directas para este problema: reducir el coste de construir la estación y/o aumentar los ingresos que genera. Volveremos a ello en nuestra conclusión, después de analizar el último problema: la saturación del mercado.

Saturación del mercado: ¿cuánta electricidad necesita realmente un VE?

La recarga de VE es, en esencia, un juego de suma cero. Como regla general, el consumo medio real durante todo el año en el parque de BEV (Battery Electric Vehicle) es de aproximadamente 0,2kWh por kilómetro. Si tienes un mercado con 100.000 BEV, cada uno recorriendo una media anual de 12.000 km, obtienes un consumo energético total de (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, o 240 GWh. A menos que consigas de algún modo que todo el mundo conduzca más, o que convenzas a los OEM de fabricar coches menos eficientes energéticamente, la única variable real que queda para determinar el volumen total del mercado de recarga es el número de BEV en circulación. Después, solo tienes que dividir ese volumen en segmentos de recarga y dejar que los CPO compitan por la cuota de mercado en cada segmento.

La segmentación y los volúmenes por segmento son temas que probablemente deberíamos añadir a la lista, cada vez más larga, de futuros artículos que tenemos que escribir. Hay muchas formas de segmentar el mercado de la recarga, pero por ahora quedémonos con esto: independientemente de cómo lo segmentes, compartirás el volumen relativamente fijo de cualquier segmento concreto con tus competidores. Esto significa que, en igualdad de condiciones, tu tasa de utilización por estación estará fuertemente condicionada por cuánto construyan tus competidores. Y, como vimos antes: una vez construida una estación, mientras tenga un EBITDA positivo, seguirá operando.

Uno pensaría que la sobreinstalación de cargadores se evita automáticamente gracias a inversores racionales: si haces los cálculos, deberías poder determinar cuándo el mercado está cerca de la saturación. Por lo general, tendría poco sentido desplegar más capital en ese momento, ya que el valor de tus ingresos futuros no cubriría tu inversión actual. Sin embargo, por muchas razones distintas, no siempre es así. Esta dinámica también se observa en otros mercados, como el de transporte marítimo VLCC, que es en gran medida cíclico. Los inversores destinan dinero a construir nuevos buques, solo para descubrir que las tarifas de flete se desploman cuando entra demasiada capacidad al mercado al mismo tiempo. Puede que en un futuro artículo hagamos un análisis en profundidad de las distintas estrategias de los CPO, pero por ahora destaquemos un único factor: la ubicación.

La clave: ¡ubicación, cariño! (además de costes y contratos)

Así que has llegado hasta aquí tras un artículo largo, y sigues leyendo. Es hora de recompensar tu esfuerzo con una respuesta a la pregunta original: ¿qué hace falta para que un CPO sea rentable?

Supongamos que eres un Operador razonablemente competente, con un margen EBITDA determinado. Como Propietario, supongamos que tu TIR está dada. Como hemos mencionado antes, las dos principales palancas que puedes accionar para aumentar la rentabilidad son los ingresos por recarga y el coste de construcción.

Antes dimos un ejemplo del perfil de flujo de caja de una plaza de carga. En un mercado de suma cero, el ingreso medio por plaza de carga es una función directa del número de coches y del número total de plazas de carga. Pero ¿y si no todas las plazas de carga son iguales? ¿Y si algunas plazas de carga pueden generar ingresos superiores a la media (a costa de otras plazas, que entonces tendrán que generar ingresos inferiores a la media)? Cada CPO sabe por sus propios datos que los clientes prefieren unas ubicaciones a otras. Cada CPO ha realizado extensos modelos sobre ello. Y la mayoría de los CPO creerán haber descifrado el código para encontrar ubicaciones por encima de la media.

Esto no solo resuelve el problema de los ingresos, ya que puedes reforzar tus estimaciones mediante un multiplicador que refleje el valor de contar con ubicaciones premium, sino también el problema de la saturación. Te permite argumentar que, en un mercado saturado, la mayoría de los cargadores construidos por los recién llegados en fases posteriores estarán en ubicaciones de menor calidad, ya que todas las ubicaciones premium ya están en manos de los operadores establecidos. Y, puesto que puedes demostrar con datos que los clientes prefieren tus ubicaciones premium, puedes sostener que el flujo de ingresos de estas ubicaciones resistirá incluso si el mercado se satura, mientras que las ubicaciones desarrolladas por los recién llegados sufrirán.

Los recién llegados, por su parte, pueden jugar la carta de los costes. Pueden argumentar que los operadores establecidos tienen un coste por plaza más elevado debido a hardware y tecnología heredados, mientras que los recién llegados pueden aprovechar años de mejoras iterativas y know-how para construir sus redes desde cero de forma más eficiente en costes. No arrastran el lastre de errores anteriores, como cargadores defectuosos sin un equilibrio de carga adecuado ni una buena interfaz de usuario, o simplemente una mala selección de ubicaciones en los primeros tiempos, que tengan que pagar. Todo esto, y más, significa que pueden alcanzar el punto de equilibrio con menores ingresos por plaza, tanto por su menor coste de construcción como por un mayor margen EBITDA.

Para todos los actores, la duración de los contratos puede considerarse una bala de plata. Si consigues aumentar la duración del contrato de una ubicación de 10 a 15 años, quizá logres que tu auditor te permita amortizar ciertos elementos de la instalación, como subestaciones y cableado, durante un periodo más largo. También obtienes una cola de ingresos más prolongada, aunque fuertemente descontada. Y, para rematar, podrías haber fijado durante mucho tiempo el reparto de ingresos con el propietario de la ubicación en un nivel razonable y, no menos importante, predecible.

En resumen: si cuentas con buenas ubicaciones, contratos largos, construcción eficiente en costes y operaciones ágiles, estás bien posicionado como CPO. Sin embargo, sigues siendo vulnerable a la saturación del mercado y a los movimientos de tus competidores.

Y en algún momento del futuro, tendrás que renegociar todos los contratos de tus ubicaciones, compitiendo con otros CPO deseosos de hacerse con tus emplazamientos premium, o incluso con el propietario del inmueble decidiendo simplemente explotar el sitio por su cuenta. Volveremos sobre algunos escenarios de cómo podría desarrollarse esto en un artículo posterior.

Epílogo: ¿Cómo justificar un ratio precio / valor contable de 73?

En realidad, esto es más una pregunta que una respuesta. El ejemplo está tomado de Allego, que es uno de los pocos CPO que cotizan en bolsa. Eso significa que tienen que comunicar todas sus cifras de una manera fácil de analizar, a diferencia de las empresas no cotizadas, que obligan a revisar una pila de informes, o incluso de los CPO que forman parte de una estructura empresarial que les permite no informar realmente de nada interesante.

El 12 de julio de 2023, la capitalización bursátil de Allego era de USD 743 M, con un precio por acción de 2,8. El patrimonio neto atribuible a los accionistas era de USD 27 M, lo que significa que el mercado valoraba los fondos propios en 27,5 veces su valor contable (de ahí el «ratio precio / valor contable», o P/B por sus siglas en inglés). Aunque esta ya es de por sí una valoración elevada, el precio objetivo medio de los 4 analistas que siguen la empresa era 7,4. Utilizando el consenso de analistas como base, obtenemos una capitalización bursátil objetivo de USD 1 964 M, lo que nos da un ratio P/B de 73.

La empresa ha registrado pérdidas de forma constante tanto a nivel de EBITDA como de EBIT y está quemando caja. Ha captado financiación en múltiples ocasiones y, con su ritmo actual de consumo de caja, parece destinada a tener que hacerlo de nuevo pronto. Y, sin embargo, los analistas creen que la empresa debería valorarse en 73 veces su valor contable. Personalmente, me resulta muy difícil de entender. Si intentara entenderlo, analizaría los siguientes factores:

Gestores de fondos generalistas que necesitan comprar ESG

Allego encaja de lleno en el segmento ESG y es una de las poquísimas opciones disponibles en bolsa para invertir en infraestructura de VE. Un vistazo rápido a las estadísticas de accionariado muestra que el 15% de las acciones está en manos de insiders y el 84% pertenece a instituciones. Esto suma un 99% del volumen total de acciones, lo que significa que la acción no es precisamente una favorita del público. A medida que más y más fondos de inversión, fondos de pensiones, fondos soberanos, etc. adoptan objetivos ESG, Allego podría entrar en índices, cestas y carteras que hagan que grandes fondos mantengan la acción en piloto automático. Esto crea una demanda artificial de la acción que no necesariamente se fundamenta en el rendimiento real de la empresa.

Prima de adquisición

La puerta de entrada al espacio CPO está tremendamente concurrida. En los últimos años, grandes multinacionales con bolsillos profundos han adquirido empresas relacionadas con la recarga con primas considerables para lograr poner un pie en el sector. Entre los ejemplos se encuentran la adquisición de New Motion por parte de Shell y la adquisición del proveedor de CPMS has.to.be por parte de VW. Dado que Allego necesita efectivo de forma constante y es uno de los CPO más grandes, con una presencia significativa de ubicaciones, se puede argumentar que la empresa está madura para una adquisición, lo que supondría un día de cobro para los accionistas actuales.

Expectativas sobre ingresos futuros

«Sí, claro, la empresa quema caja y pierde dinero por todas partes, pero todo esto es normal. La empresa sigue en fase de inversión, maximizando el potencial de un escenario de acaparamiento de terreno que está bien posicionada para ganar gracias a su experiencia y al know-how extraído de los datos. Cuenta con ubicaciones premium en volumen, algo que actualmente no está suficientemente reflejado en el balance de la empresa. Confiamos en que la empresa se convierta en una máquina de generar caja en el futuro».

Ninguna de estas explicaciones termina de convencerme, y sigo sin entender cómo analistas supuestamente racionales pueden justificar un P/B de 73 para Allego. Si alguien puede ayudarme a comprender qué se me escapa, se lo agradecería enormemente.

Atentamente,

Ole Henrik Hannisdahl
Fundador, Incremental AS.