Cosa serve a un CPO per essere redditizio?

Innanzitutto, un po’ di contesto. Per chi non ha familiarità con il settore della ricarica EV, “CPO” sta quasi sempre per “Charge Point Operator”. Di solito, ma non sempre, è la stessa azienda che possiede i punti di ricarica, e CPO può anche significare “Charge Point Owner”. Tuttavia, possedere un punto di ricarica e gestirlo sono due cose completamente diverse. Spoiler: il lato Operator di un CPO è un gioco piuttosto lineare, mentre è sul lato Owner che le cose si fanno davvero interessanti. Il lato Operator genera essenzialmente l’EBITDA dell’azienda, mentre il lato Owner deve preoccuparsi del valore degli asset e quindi dell’EBIT. Torneremo su questo più avanti nell’articolo. Ma prima, diamo un’occhiata alle principali componenti di ricavo e costo di un tipico Operator:

Ricavi dalla ricarica

Questa è di solito la principale fonte di ricavo e, in molti casi, l’unica per gli Operator. Alcuni guadagnano anche fornendo servizi a Charge Point Owner terzi, o persino tramite il trading di certificati in determinati mercati. Ne parleremo più avanti.

I ricavi dalla ricarica per un Operator arrivano attraverso due canali principali:

• Pagamento ad accesso libero. È il caso dei clienti non registrati che pagano direttamente alla colonnina, con carta bancaria o pagamento mobile.
• Ricavi EMSP.

Per chi non conosce questo termine, EMSP significa Electric Mobility Service Provider, talvolta indicato semplicemente come EMP o MSP. In sostanza, gli EMSP possiedono i clienti, mentre i CPO possiedono le colonnine. Per un’analogia, pensate all’infrastruttura delle reti mobili, come torri e server della core network (CPO), e agli operatori mobili (EMSP), che vi vendono abbonamenti utilizzabili su varie reti. In genere, un CPO negozia accordi bilaterali con gli EMSP più grandi, oppure inserisce semplicemente la propria rete su piattaforme come DCS, Hubject o Girève, che mirano a connettere EMSP e CPO. Alcuni Operator gestiscono anche un proprio EMSP, in esclusiva o in parallelo con altri EMSP. Potremmo dedicare un’intera serie di articoli solo a questo tema, e potremmo farlo in futuro.

Per ora, semplifichiamo: i ricavi ad accesso libero provengono da clienti non registrati che arrivano a una colonnina e vogliono ricaricare. I ricavi EMSP provengono da clienti che hanno una qualche forma di abbonamento o registrazione. Il modo in cui la ricarica viene tariffata tra i diversi segmenti di clientela è tutta un’altra partita, che potremmo affrontare in un altro articolo. Per il momento, consideriamo che la maggior parte delle sessioni di ricarica sia tariffata per kWh, ovvero in funzione diretta della quantità di elettricità erogata al cliente finale. Negli ultimi anni il settore è gradualmente convergito su questo modello di prezzo.

Passiamo ora alle componenti di costo:

Costo dell’elettricità

Questo è semplicemente il CoGS (Cost of Goods Sold). Per calcolarne il costo totale, occorre considerare sia il costo dell’elettricità nel periodo in cui è stata erogata, sia gli oneri di rete. Gli oneri di rete consistono solitamente in una componente fissa e una variabile, che può dipendere dal carico di picco, dall’energia totale erogata, dalla fascia oraria e da altri fattori. Questo costo può variare enormemente tra stagioni, ore del giorno e aree geografiche. Alcuni Operator trasferiscono direttamente ai clienti finali il prezzo spot più un margine, ma per ragioni pratiche e normative (e perché molti Operator hanno fissato prezzi fissi con gli EMSP), la maggior parte sceglie di livellarlo nel tempo, adeguando periodicamente i prezzi al cliente in base alle previsioni di costo. Alcuni cercano di coprirsi dal rischio, solitamente tramite un accordo di acquisto diretto al di fuori del mercato spot (chiamato PPA).

Costi di transazione

Il costo dell’elaborazione delle transazioni ad accesso libero. Di solito, l’Operator collabora con un provider di pagamento come Adyen o simili, che regola i pagamenti dietro commissione. Per i ricavi EMSP, il costo di transazione è a carico dell’EMSP.

Costi di manutenzione

Questo è il costo della manutenzione programmata e non programmata, nonché delle riparazioni. In genere, tutti i caricatori rapidi richiedono almeno una visita di manutenzione all’anno. Inoltre, ci sono tutte le cose alquanto incredibili che possono succedere alle colonnine sul campo. In breve, se riuscite a immaginarlo, potete star certi che è successo. È possibile avere un incidente tale da far atterrare una Polestar capovolta sopra una colonnina? Eccome. Pensate che un cavo CCS sia abbastanza resistente da strappare una colonnina da 500kg dalla sua fondazione in cemento e scaraventarla sul cofano di una Nissan LEAF parcheggiata accanto, se il cavo si impiglia nel gancio di traino di un’Audi e-Tron e il conducente schiaccia semplicemente l’acceleratore? Assolutamente sì. E l’elenco continua. Sotto forma di costi diretti, gestione delle garanzie, indennizzi assicurativi, mancati ricavi o altro, tutte queste cose finiscono per costare e vanno contabilizzate.

Servizio clienti

Ogni mese, migliaia di persone acquistano un EV per la prima volta. Prima o poi, queste persone si troveranno davanti a una colonnina rapida per la prima volta, senza la minima idea di cosa fare. Immaginate di entrare in una stazione di servizio per la prima volta, a bordo di un’auto di cui non sapete nulla, cercando di capire dove si trova il tappo del serbatoio o quale sia la differenza tra diesel e benzina. Di solito ce lo hanno insegnato i nostri genitori quando abbiamo imparato a guidare, ma i conducenti EV per lo più non hanno avuto questo privilegio (ancora). L’esperienza utente della ricarica è un altro tema su cui potremmo scrivere un’intera serie di articoli, ma per ora limitiamoci a sottolineare l’importanza di avere un buon servizio clienti.

Canone del sito / condivisione dei ricavi

Siete analisti che cercano di dare un senso alle previsioni sugli utili di un CPO? Vi entusiasmano i suoi margini EBITDA? Guardate meglio e cercate di capire quanto, se qualcosa, il CPO prevede di pagare ai proprietari degli immobili. È probabile che stia sottostimando pesantemente questa componente per il futuro. A meno che il CPO non sia il proprietario dell’immobile (pensate alle stazioni di servizio possedute da un retailer di carburanti come Circle K o BP), ottenere il diritto di costruire e possedere colonnine in una buona location avrà probabilmente un costo sempre più elevato. Agli inizi, i CPO potevano accedere a siti di qualità semplicemente essendo disposti a investire. Tuttavia, man mano che proprietari immobiliari e società real estate diventano sempre più consapevoli del valore del proprio parcheggio, e nuovi CPO con tasche profonde cercano di pagarsi la strada verso una massa critica, aspettatevi che l’equilibrio di potere si sposti a favore dei proprietari. Probabilmente dovremmo scrivere un articolo anche su questa tendenza, prima o poi.

Licenze SaaS

Oltre a tutti i sistemi IT aziendali generici, un Operator necessita di un sistema chiamato CPMS: “Charge Point Management System”. I grandi Operator legacy potrebbero averlo sviluppato internamente e, per alcuni (come l’azienda ChargePoint), questo fa parte del loro core business. Per queste aziende, i sistemi vengono capitalizzati in bilancio e generalmente ammortizzati in 3-5 anni. Tuttavia, il settore si sta orientando verso piattaforme dedicate come Driivz, Greenflux, Virta o simili, pagabili tramite canoni di licenza.

Overhead allocato

Il CPO può far parte di un’azienda più grande con molteplici aree di business, oppure può essere una società indipendente che deve sostenere l’intero costo di elementi quali contabilità, marketing, HR, uffici, ecc.)

Utile netto da aree di business adiacenti

Abbiamo menzionato prima altre due forme di ricavo: servizi e certificati. Vediamole brevemente.

Per servizi si intende in genere la costruzione o la gestione di colonnine per conto terzi, a fronte di un compenso. I CPO dispongono di processi e personale per trasformare il denaro degli investitori in colonnine installate sul territorio e, occasionalmente, scelgono di mettere queste capacità a disposizione di terzi. Questo sarà tipicamente parte di un accordo con proprietari immobiliari, in cui il proprietario possiede l’infrastruttura e il CPO la costruisce e la gestisce dietro compenso. Sebbene ciò possa generare ricavi graditi nel breve termine, oltre ad aprire una strategia di ingresso nel mercato asset-light per i nuovi arrivati, il rovescio della medaglia è che potreste star costruendo il vostro stesso concorrente. Nel tempo, ci aspettiamo che la gestione dei punti di ricarica diventi sempre più una commodity, con alcune interessanti implicazioni strategiche che potremmo affrontare in un altro articolo.

Il trading di certificati è una fonte di ricavo di nicchia in alcuni mercati come la California, di solito pensata per accelerare la transizione verso le energie rinnovabili. In questi mercati, i CPO possono guadagnare vendendo certificati o crediti ad altri soggetti obbligati ad acquistarli per ragioni normative. Tesla ha notoriamente guadagnato cifre significative da questo in periodi cruciali, sia grazie ai crediti delle auto vendute sia ai crediti sull’energia erogata attraverso la propria rete Supercharger.

EBITDA

Quando sommiamo tutte le componenti sopra, otteniamo l'utile operativo del CPO, ovvero l'EBITDA. Per un CPO più grande, con un margine sano sul CoGS e alcune economie di scala sulle altre componenti di costo, il margine EBITDA potrebbe collocarsi nell'intervallo 25-35%, un risultato più che dignitoso. Quindi va tutto bene? Un CPO con un EBITDA sano spunta tutte le caselle: un'azienda operativamente redditizia, saldamente inserita nel settore ESG, cavalcando un megatrend che più o meno garantisce robusti tassi di crescita per il prossimo decennio e oltre? Purtroppo, questa è solo metà della storia. Passiamo ora al lato Owner e guardiamo l'EBIT.

La complicata “D” di “EBITDA”

Costruire e possedere una rete di ricarica significa, essenzialmente, sotterrare denaro. I Charge Point Owner sono aziende ad alta intensità di asset, costantemente alla ricerca di siti su cui costruire. Una volta impegnati su un sito, circa metà dell'investimento sarà un costo irrecuperabile: il costo di tutto ciò che sta sotto terra. Tutto quello che è sopra il suolo può, in teoria, essere smontato e riallocato in un nuovo sito, ma nella realtà questo non accade quasi mai.

In pratica, quindi, quando investite in un sito, il capitale impiegato deve essere recuperato attraverso i ricavi di ricarica generati da quel sito. Mentre i ricavi rientrano nell'EBITDA, gli investimenti effettivi nella rete di ricarica rientrano nella “D”, ovvero “Depreciation” (ricordiamo che EBITDA significa “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Dal punto di vista finanziario, la vostra rete dovrà in genere essere ammortizzata in un periodo compreso tra 5 e 10 anni, a seconda del principio contabile seguito, degli specifici contratti del sito, dell'umore del revisore e di altri fattori. Questo ammortamento annuo costante è ciò che dovete contabilizzare nel bilancio aziendale e, di conseguenza, nell'EBIT.

Vediamo cosa significa concretamente con un esempio molto semplificato. Diciamo che vogliate investire in uno stallo di ricarica rapida al costo di 50.000€ (uno stallo di ricarica, nel gergo dei CPO, è la capacità di ricaricare un'auto. Un sito con 5 stalli di ricarica può ricaricare 5 auto contemporaneamente). Diciamo che il vostro revisore approvi un periodo di ammortamento di 10 anni. Ciò comporta un ammortamento annuo di 5.000€. E diciamo che il margine EBITDA del CPO sia del 30%. Questo significa che, per coprire l'ammortamento euro per euro, il sito necessita di un fatturato annuo di (5.000 / 30%) = 16.667€ per raggiungere il pareggio. Questa dovrebbe essere la base della vostra decisione di investimento. Semplice, no?

Purtroppo no, per tre ragioni:

1) Tasso di sconto (IRR)
2) Distribuzione non uniforme dei ricavi nel periodo di ammortamento
3) Saturazione del mercato

Tasso di sconto: il valore ridotto della liquidità futura

Ogni capitale ha un costo. Inoltre, ogni ricavo futuro è rischioso, ossia tutt'altro che certo. Queste due verità fondamentali sono alla base dell'Internal Rate of Return, o IRR in breve. L'IRR è una percentuale data dalla somma di due componenti.

La prima componente, il prezzo del denaro, è il costo medio ponderato del capitale dell'azienda (WACC). In sostanza, è ciò che l'azienda deve pagare come interessi sul finanziamento a debito, più il rendimento atteso sul capitale proprio da parte degli investitori. A seconda della struttura finanziaria dell'azienda, il WACC aumenta quando aumentano i tassi d'interesse generali, e viceversa.

La seconda componente, il fattore di rischio dei ricavi futuri, è più complessa. Il suo valore effettivo è di solito uno dei segreti aziendali meglio custoditi. Calcolarlo significa esaminare una serie di fattori, come il settore in cui si investe, la concorrenza, i fondamentali e altro ancora. Alla fine, si ottiene quello che viene generalmente definito il β (beta) dell'azienda. Se si osservano i dati storici di un'azienda, è possibile calcolare il β usando l'analisi di regressione. Ma se state cercando di calcolare il β futuro di un'azienda in un settore nuovo, come quello dei CPO, dovete essere un po' più creativi.

Quando disponiamo di entrambe le componenti, abbiamo l'IRR, che viene usato per attualizzare il valore dei flussi di cassa futuri. Ciò significa che, più guardiamo lontano nel futuro, più il valore delle nostre stime di ricavo viene attualizzato, ovvero vale meno. Un altro modo di vederla è che l'IRR consente agli investitori, o a un'azienda, di confrontare diverse opportunità di investimento con profili differenti e investire nelle alternative che offrono il più alto rendimento sul capitale impiegato. Ne mostreremo un esempio pratico tra un attimo, dopo aver esaminato il prossimo problema: la variazione dei ricavi.

Distribuzione non uniforme dei ricavi

Ora che sappiamo come determinare il valore della liquidità futura, possiamo analizzare il flusso di cassa di una stazione di ricarica nel tempo. In sostanza, tutti i CPO scommettono su un utilizzo crescente nel corso della vita utile di una stazione di ricarica, semplicemente perché ci saranno sempre più EV sulle strade. È un'ipotesi ragionevole, ma con un paio di importanti avvertenze che vedremo nella prossima sezione. Per ora, però, assumiamo che una stazione di ricarica registri un utilizzo sempre maggiore ogni anno. In genere, questo significa che una stazione di ricarica non coprirà il proprio ammortamento euro per euro nei primi anni di attività, ma che ciò verrà compensato da ricavi più elevati negli anni successivi. Su base di flusso di cassa, questo significa che la stazione sarà cashflow positiva nell'arco della sua vita utile. Tuttavia, una volta corretto per l'IRR, il quadro cambia drasticamente.

Consideriamo l'esempio usato sopra, con uno stallo di ricarica da 50.000 € ammortizzato in 10 anni. Aggiungiamo un'ipotetica crescita lineare dell'utile operativo e usiamo un IRR fittizio del 12%:

Su base di flusso di cassa, la stazione genererà 57.500€ nei suoi 10 anni di vita utile dell'investimento, pari a un rendimento del 15% in 10 anni. Non esattamente eccezionale per cominciare, ma quando correggiamo per l'IRR, il caso crolla. Poiché la maggior parte dei ricavi della stazione si trova nel futuro e viene quindi fortemente attualizzata, il Valore Attuale Netto (NPV) del flusso di cassa è un misero 29.903€, misurato in denaro dell'investitore di oggi. Rispetto a un investimento di 50.000€, chiaramente i conti non tornano.

Esistono due soluzioni immediate a questo problema: ridurre il costo di costruzione della stazione e/o aumentare i ricavi della stazione. Torneremo su questo nelle conclusioni, dopo aver affrontato l'ultima questione: la saturazione del mercato.

Saturazione del mercato: di quanta elettricità ha davvero bisogno un EV?

La ricarica EV è, essenzialmente, un gioco a somma zero. Come regola empirica, il consumo medio reale, su base annua, dell'intero parco BEV (Battery Electric Vehicle) è di circa 0,2kWh per chilometro. Se avete un mercato con 100.000 BEV, ciascuno con una percorrenza media annua di 12.000 km, ottenete un consumo energetico totale di (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, ovvero 240 GWh. A meno che non riusciate in qualche modo a far guidare di più tutti, o a convincere gli OEM a produrre auto meno efficienti dal punto di vista energetico, l'unica vera variabile rimasta per determinare il volume complessivo del mercato della ricarica è il numero di BEV in circolazione. A quel punto, basta suddividere questo volume nei segmenti di ricarica e lasciare che i CPO si contendano la quota di mercato in ciascun segmento.

La segmentazione e i volumi dei segmenti sono temi che probabilmente dovremmo aggiungere alla lista, già sempre più lunga, di futuri articoli da scrivere. Esistono molti modi per segmentare il mercato della ricarica, ma per ora limitiamoci a questo: indipendentemente da come lo segmentate, condividerete il volume relativamente fisso di un determinato segmento con i vostri concorrenti. Questo significa che, a parità di altre condizioni, il vostro tasso di utilizzo per stazione sarà fortemente influenzato da quanto stanno costruendo i concorrenti. E, come abbiamo visto prima: una volta costruita una stazione, finché ha un EBITDA positivo, continuerà a operare.

Si potrebbe pensare che l’eccesso di installazioni venga automaticamente evitato da investitori razionali: facendo i conti, si dovrebbe capire quando il mercato è vicino alla saturazione. In genere avrebbe poco senso investire altro capitale a quel punto, dato che il valore dei ricavi futuri non coprirebbe l’investimento attuale. Tuttavia, per molte ragioni diverse, non è sempre così. Questa dinamica si riscontra anche in altri mercati, come quello delle navi VLCC, fortemente ciclico. Gli investitori riversano denaro nella costruzione di nuove navi, per poi scoprire che le tariffe di trasporto crollano quando entra sul mercato troppo tonnellaggio nello stesso momento. In un prossimo articolo potremmo approfondire le varie strategie dei CPO, ma per ora evidenziamo un solo fattore: la localizzazione.

In sintesi: location, baby! (oltre a costi e contratti)

Avete letto un lungo articolo e siete ancora qui. È il momento di premiare il vostro impegno con una risposta alla domanda iniziale: cosa serve a un CPO per essere redditizio?

Supponiamo che siate un Operatore discretamente capace, con un determinato margine EBITDA. Come Proprietario, supponiamo che il vostro IRR sia dato. Come abbiamo detto sopra, le due leve principali su cui potete agire per aumentare la redditività sono i ricavi dalla ricarica e i costi di costruzione.

In precedenza abbiamo fornito un esempio del profilo di cash flow di uno stallo di ricarica. In un mercato a somma zero, il ricavo medio per stallo di ricarica è funzione diretta del numero di auto e del numero totale di stalli di ricarica. Ma cosa succede se gli stalli di ricarica non sono tutti uguali? E se alcuni stalli riescono a generare ricavi superiori alla media (a scapito di altri stalli, che dovranno quindi generare ricavi inferiori alla media)? Ogni CPO sa dai propri dati che i clienti preferiscono alcune location rispetto ad altre. Ogni CPO ha svolto modellazioni approfondite su questo tema. E la maggior parte dei CPO ritiene di aver trovato la formula per individuare location sopra la media.

Questo non risolve soltanto il problema dei ricavi, poiché potete rafforzare le vostre stime usando un moltiplicatore che rifletta il valore di disporre di siti premium, ma risolve anche il problema della saturazione. Vi consente di sostenere che, in un mercato saturo, la maggior parte dei punti di ricarica costruiti dai nuovi entranti nelle fasi successive sarà in location sotto gli standard, perché tutte le location premium sono già state occupate dagli operatori incumbent. E, poiché potete dimostrare dai dati che i clienti preferiscono i vostri siti premium, potete sostenere che il flusso di ricavi di questi siti terrà anche se il mercato si satura, mentre le location realizzate dai nuovi entranti ne soffriranno.

I nuovi entranti, invece, possono giocare la carta dei costi. Possono sostenere che gli incumbent abbiano un costo per stallo più elevato a causa di hardware e tecnologie legacy, mentre i nuovi entranti possono sfruttare anni di miglioramenti iterativi e know-how per costruire le loro reti da zero in modo più efficiente sotto il profilo dei costi. Non hanno una coda di errori passati da pagare, come caricatori malfunzionanti privi di un adeguato bilanciamento del carico e di una buona interfaccia utente, o semplicemente una selezione errata dei siti nei primi anni. Tutto questo, e altro ancora, significa che possono raggiungere il break-even con ricavi per stallo più bassi, sia grazie a minori costi di costruzione sia a un margine EBITDA più elevato.

Un elemento comune a tutti gli operatori è che la durata dei contratti può essere considerata una pallottola d’argento. Se riuscite ad aumentare la durata del contratto per un sito da 10 a 15 anni, potreste ottenere dal vostro revisore l’autorizzazione ad ammortizzare alcuni elementi del sito, come cabine elettriche e cablaggi, su un periodo più lungo. Otterrete anche una coda di ricavi più lunga, seppur fortemente attualizzata. E, a completare il quadro, potreste aver bloccato per lungo tempo la condivisione dei ricavi con il proprietario del sito a un livello ragionevole e, non da ultimo, prevedibile.

In sintesi: se avete buone location, contratti lunghi, costruzioni efficienti in termini di costi e operazioni snelle, siete ben posizionati come CPO. Tuttavia, restate vulnerabili alla saturazione del mercato e alle mosse dei vostri concorrenti.

E a un certo punto, in futuro, dovrete rinegoziare tutti i contratti dei vostri siti, in concorrenza con altri CPO desiderosi di rilevare le vostre location premium, o persino con il proprietario dell’immobile che decide semplicemente di gestire il sito in proprio. In un articolo successivo torneremo su alcuni scenari possibili.

Epilogo: come giustificare un rapporto prezzo / valore contabile di 73?

In realtà è più una domanda che una risposta. L’esempio è tratto da Allego, uno dei pochi CPO quotati in Borsa. Ciò significa che deve riportare tutti i suoi numeri in modo facilmente analizzabile, a differenza delle società non quotate, per le quali bisogna districarsi tra una serie di report, o persino dei CPO che fanno parte di una struttura societaria tale da consentire loro di non riportare nulla di veramente interessante.

Il 12 luglio 2023, la capitalizzazione di mercato di Allego era USD 743 M, con un prezzo dell’azione di 2,8. Il patrimonio netto degli azionisti era USD 27 M, il che significa che il mercato valutava il capitale proprio a 27,5 volte il suo valore contabile (da qui “price / book ratio”, o P/B in breve). Sebbene questa fosse già di per sé una valutazione elevata, il prezzo obiettivo medio dei 4 analisti che seguivano la società era 7,4. Usando il consenso degli analisti come base, otteniamo una capitalizzazione di mercato obiettivo di USD 1 964 M, che ci dà un rapporto P/B di 73.

La società ha registrato costantemente perdite sia a livello di EBITDA sia di EBIT e sta bruciando cassa. Ha raccolto finanziamenti più volte e, al suo attuale tasso di burn, sembra destinata a doverlo fare di nuovo presto. Eppure gli analisti ritengono che la società debba essere valutata a 73 volte il suo valore contabile. Personalmente trovo la cosa molto difficile da capire. Se dovessi provare a capirla, guarderei ai seguenti fattori:

Gestori di fondi generalisti costretti a comprare ESG

Allego si colloca pienamente nel segmento ESG ed è una delle pochissime opzioni quotate disponibili per investire nelle infrastrutture EV. Un rapido sguardo alle statistiche sull’azionariato mostra che il 15% delle azioni è detenuto da insider e l’84% da investitori istituzionali. Questo rappresenta un totale del 99% del volume complessivo delle azioni, il che significa che il titolo non è esattamente il preferito del pubblico. Man mano che sempre più fondi comuni, fondi pensione, fondi sovrani ecc. adottano obiettivi ESG, Allego potrebbe entrare in indici, panieri e portafogli che porterebbero grandi fondi a detenere il titolo con il pilota automatico. Questo crea una domanda artificiale per il titolo, non necessariamente radicata nell’effettiva performance della società.

Premio di acquisizione

L’accesso al settore CPO è estremamente affollato. Negli ultimi anni, grandi multinazionali dalle tasche profonde hanno acquisito società legate alla ricarica a premi elevati, per mettere piede nel settore. Ne sono esempi l’acquisizione di New Motion da parte di Shell e l’acquisizione del fornitore CPMS has.to.be da parte di VW. Poiché Allego ha costantemente bisogno di liquidità ed è uno dei CPO più grandi sul mercato con una presenza significativa di siti, si può sostenere che la società sia matura per un’acquisizione, il che significherebbe un payday per gli azionisti esistenti.

Aspettative sui ricavi futuri

“Sì, certo, l’azienda brucia cassa e perde denaro ovunque, ma è tutto normale. È ancora in una fase di investimento, intenta a massimizzare il potenziale di uno scenario di land grab che è ben posizionata per vincere grazie alla sua esperienza e al know-how derivato dai dati. Dispone di siti premium in quantità, un elemento che al momento non è riflesso abbastanza bene nel bilancio della società. Siamo fiduciosi che l’azienda diventerà una macchina da soldi in futuro”.

Nessuna di queste spiegazioni mi convince davvero e continuo a non capire come analisti apparentemente razionali possano giustificare un P/B di 73 per Allego. Se qualcuno può aiutarmi a capire cosa mi sfugge, gliene sarei immensamente grato.

Cordialmente,

Ole Henrik Hannisdahl
Fondatore, Incremental AS.