Cosa serve a un CPO per essere redditizio?

Innanzitutto, un po’ di contesto. Per chi non ha familiarità con il mondo della ricarica EV, “CPO” è nella maggior parte dei casi l’abbreviazione di “Charge Point Operator”. Di solito, ma non sempre, coincide con l’azienda che possiede le colonnine, e CPO può anche significare “Charge Point Owner”. Tuttavia, possedere un punto di ricarica e gestire un punto di ricarica sono due cose completamente diverse. Spoiler: il lato Operator di un CPO è un gioco piuttosto lineare, mentre è sul lato Owner che le cose si fanno davvero interessanti. Il lato Operator genera essenzialmente l’EBITDA dell’azienda, mentre il lato Owner deve preoccuparsi del valore degli asset e quindi dell’EBIT. Torneremo su questo punto più avanti nell’articolo. Ma prima, diamo un’occhiata alle principali voci di ricavo e di costo di un Operator tipico:

Ricavi dalla ricarica

Di norma questa è la principale fonte di ricavi, e in molti casi l’unica, per gli Operator. Alcuni generano ricavi anche offrendo servizi a Charge Point Owner terzi, o persino tramite il trading di certificati in determinati mercati. Ne parleremo più avanti.

I ricavi dalla ricarica per un Operator arrivano attraverso due canali principali:

• Pagamento occasionale. È il caso dei clienti non registrati che pagano direttamente alla colonnina, con carte bancarie o pagamenti mobile.
• Ricavi EMSP.

Per chi non conoscesse il termine, EMSP sta per Electric Mobility Service Provider, talvolta indicato semplicemente come EMP o MSP. In sostanza, gli EMSP possiedono la relazione con i clienti, mentre i CPO possiedono le colonnine. Per fare un paragone, pensate alle infrastrutture delle reti mobili, come torri e server della rete core (i CPO), e agli operatori mobili (gli EMSP), che vi vendono abbonamenti utilizzabili sulle reti di vari operatori. In genere, un CPO negozia accordi bilaterali con gli EMSP più grandi, oppure inserisce la propria rete su piattaforme come DCS, Hubject o Girève, che puntano a connettere EMSP e CPO. Alcuni Operator gestiscono anche un proprio EMSP, in esclusiva o parallelamente ad altri EMSP. Potremmo dedicare un’intera serie di articoli a questo tema, e forse lo faremo in futuro.

Per ora, semplifichiamo: i ricavi occasionali provengono da clienti non registrati che arrivano a una colonnina e vogliono semplicemente ricaricare. I ricavi EMSP provengono da clienti che hanno una qualche forma di abbonamento o registrazione. Il modo in cui la ricarica viene prezzata tra i diversi segmenti di clientela è tutto un altro discorso, che potremmo affrontare in un altro articolo. Ma per ora consideriamo che la maggior parte delle sessioni di ricarica venga tariffata per kWh, cioè in funzione diretta della quantità di elettricità erogata al cliente finale. Negli ultimi anni il settore è gradualmente converguto verso questo modello di prezzo.

Passiamo ora alle voci di costo:

Costo dell’elettricità

Si tratta semplicemente del CoGS (Cost of Goods Sold). Nel calcolarne il costo totale, occorre considerare sia il costo dell’elettricità nel periodo in cui è stata erogata, sia gli oneri di rete. Gli oneri di rete consistono di norma in una componente fissa e una variabile, che può dipendere dal carico di picco, dall’energia totale erogata, dall’orario di utilizzo e da altri fattori. Questo costo può variare enormemente tra stagioni, ore del giorno e aree geografiche. Alcuni Operator ribaltano direttamente sul cliente finale il prezzo spot più un margine, ma per ragioni pratiche e regolatorie (e perché molti Operator hanno fissato prezzi fissi con gli EMSP), la maggior parte preferisce semplicemente mediarlo nel tempo, adeguando periodicamente i prezzi al cliente sulla base delle previsioni di costo. Alcuni cercheranno di coprirsi dal rischio, di solito tramite un accordo di acquisto diretto al di fuori del mercato spot (chiamato PPA).

Costi di transazione

Il costo di elaborazione delle transazioni occasionali. Di solito, l’Operator collabora con un fornitore di pagamenti come Adyen o simili, che regola i pagamenti in cambio di una commissione. Per i ricavi EMSP, il costo di transazione è a carico dell’EMSP.

Costi di manutenzione

Si tratta del costo della manutenzione programmata e non programmata, nonché delle riparazioni. In genere, tutte le colonnine fast richiedono almeno una visita di manutenzione all’anno. In più, c’è tutto l’assurdo assortimento di cose che può accadere alle colonnine sul campo. In breve: se riuscite a immaginarlo, potete star certi che è successo. È possibile schiantarsi in modo tale che una Polestar finisca capovolta sopra una colonnina? Eccome. Pensate che un cavo CCS sia abbastanza resistente da strappare una colonnina da 500kg dalla sua base in cemento e scaraventarla sul cofano di una Nissan LEAF parcheggiata accanto, se il cavo si impiglia nel gancio di traino di un’Audi e-Tron e il conducente affonda il piede sull’acceleratore? Assolutamente sì. E l’elenco continua. Che si tratti di costi diretti, gestione delle garanzie, indennizzi assicurativi, mancati ricavi o altro, tutto questo finisce per costare denaro e va messo in conto.

Servizio clienti

Ogni mese, migliaia di persone acquistano un EV per la prima volta. Prima o poi, queste persone si troveranno per la prima volta davanti a una colonnina fast, senza la minima idea di cosa fare. Immaginate di entrare in una stazione di servizio per la prima volta, a bordo di un’auto che non conoscete affatto, cercando di capire dove si trovi lo sportellino del carburante o quale sia la differenza tra diesel e benzina. Di solito sono i nostri genitori a insegnarci tutto questo quando impariamo a guidare, ma i conducenti EV perlopiù non hanno avuto questo privilegio (ancora). L’esperienza utente della ricarica è un altro tema a cui potremmo dedicare un’intera serie di articoli, ma per ora limitiamoci a sottolineare l’importanza di un buon servizio clienti.

Canone del sito / condivisione dei ricavi

Siete analisti che cercano di dare un senso alle previsioni sugli utili di un CPO? Vi entusiasmano i suoi margini EBITDA? Guardate meglio e cercate di capire quanto, se qualcosa, il CPO prevede di pagare ai proprietari degli immobili. È probabile che stia sottostimando pesantemente questa componente per il futuro. A meno che il CPO non sia proprietario dell’immobile (pensate alle stazioni di servizio possedute da un retailer di carburanti come Circle K o BP), ottenere il diritto di costruire e possedere colonnine in una buona location avrà probabilmente un costo sempre più elevato. Agli inizi, i CPO potevano accedere a siti validi semplicemente dimostrandosi disposti a investire. Tuttavia, man mano che i proprietari immobiliari e le società del real estate diventano sempre più consapevoli del valore dei propri parcheggi, e che nuovi CPO dalle tasche profonde cercano di pagarsi la strada verso una massa critica, aspettatevi che l’equilibrio di potere si sposti a favore dei proprietari. Probabilmente dovremmo scrivere un articolo anche su questa tendenza, prima o poi.

Licenze SaaS

Oltre a tutti i sistemi IT aziendali generici, un Operator ha bisogno di un sistema chiamato CPMS: “Charge Point Management System”. I grandi Operator legacy potrebbero averlo sviluppato internamente e, per alcuni (come l’azienda ChargePoint), questo fa parte del loro core business. Per queste aziende, i sistemi vengono capitalizzati nello stato patrimoniale e tipicamente ammortizzati in 3-5 anni. Tuttavia, il settore si sta orientando verso piattaforme dedicate come Driivz, Greenflux, Virta o simili, pagabili tramite canoni di licenza.

Costi indiretti allocati

Il CPO può far parte di un’azienda più grande con molteplici aree di business, oppure può essere una società indipendente che deve sostenere l’intero costo di funzioni quali contabilità, marketing, HR, uffici ecc.)

Utile netto da aree di business adiacenti

Abbiamo menzionato in precedenza altre due forme di ricavo: i servizi e i certificati. Vediamole brevemente.

Per servizi si intende tipicamente la costruzione o la gestione di colonnine per conto terzi, dietro pagamento di una commissione. I CPO sono strutturati con processi e persone per trasformare il denaro degli investitori in colonnine installate sul territorio, e occasionalmente scelgono di mettere queste capacità a disposizione di terzi. Di norma ciò rientra in un accordo con proprietari immobiliari, in cui il proprietario possiede direttamente l’infrastruttura e il CPO la costruisce e gestisce a pagamento. Se da un lato questo può fornire ricavi graditi nel breve periodo, oltre ad aprire una strategia di ingresso asset-light per i nuovi arrivati, dall’altro si rischia di costruire il proprio concorrente. Nel tempo ci aspettiamo che la gestione dei punti di ricarica diventi sempre più una commodity, con alcune interessanti implicazioni strategiche che potremmo affrontare in un altro articolo.

Il trading di certificati è una fonte di ricavo di nicchia in alcuni mercati, come la California, generalmente pensata per accelerare la transizione alle energie rinnovabili. In questi mercati, i CPO possono guadagnare vendendo certificati o crediti ad altri operatori obbligati ad acquistarli per ragioni normative. Tesla ha notoriamente ottenuto ricavi significativi da questo in periodi cruciali, sia dai crediti legati alle auto vendute sia dai crediti sull’energia erogata tramite la propria rete di Supercharger.

EBITDA

Quando sommiamo tutte le componenti sopra, otteniamo l’utile operativo del CPO, ovvero l’EBITDA. Per un CPO più grande, con un margine sano sul CoGS e alcune economie di scala sulle altre voci di costo, il margine EBITDA potrebbe attestarsi nell’intervallo 25-35%, un risultato più che dignitoso. Quindi va tutto bene? Un CPO con un EBITDA solido spunta tutte le caselle: un’azienda operativamente redditizia, saldamente nel settore ESG, in sella a un megatrend che più o meno garantisce tassi di crescita robusti per il prossimo decennio e oltre? Purtroppo, questa è solo metà della storia. Passiamo al lato del proprietario e guardiamo l’EBIT.

La insidiosa “D” di “EBITDA”

Costruire e possedere una rete di ricarica significa, in sostanza, interrare denaro. I Charge Point Owner sono aziende ad alta intensità di asset, costantemente alla ricerca di siti su cui costruire. Una volta impegnati su un sito, circa metà dell’investimento sarà un costo irrecuperabile: il costo di tutto ciò che sta sotto terra. Tutto ciò che è sopra il suolo può, in teoria, essere rimosso e riallocato in un nuovo sito, ma nella realtà questo non accade quasi mai.

In pratica, quindi, quando investite in un sito, il capitale impiegato deve essere recuperato attraverso i ricavi di ricarica generati da quel sito. Mentre i ricavi rientrano nell’EBITDA, gli investimenti effettivi nella rete di ricarica rientrano nella “D”, di “Depreciation” (ammortamento; ricordiamo che EBITDA sta per “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Dal punto di vista finanziario, la rete dovrà in genere essere ammortizzata in un periodo compreso tra 5 e 10 anni, a seconda del principio contabile adottato, degli specifici contratti del sito, dell’umore del revisore e di altri fattori. Questo ammortamento statico annuo è ciò che dovete contabilizzare nel bilancio aziendale e, di conseguenza, nell’EBIT.

Vediamo cosa significa davvero con un esempio molto semplificato. Supponiamo di voler investire in uno stallo di ricarica rapida al costo di 50.000€ (uno stallo di ricarica, nel gergo CPO, è la capacità di ricaricare un’auto. Un sito con 5 stalli di ricarica può ricaricare 5 auto contemporaneamente). Supponiamo che il vostro revisore approvi un periodo di ammortamento di 10 anni. Ne risulta un ammortamento annuo di 5.000€. E supponiamo che il margine EBITDA del CPO sia del 30%. Questo significa che, per coprire l’ammortamento euro per euro, il sito deve generare un fatturato annuo di (5.000 / 30%) = 16.667€ per raggiungere il pareggio. Questa dovrebbe essere la base della vostra decisione di investimento. Semplice, no?

Purtroppo no, per tre ragioni:

1) Tasso di attualizzazione
2) Distribuzione non uniforme dei ricavi lungo il periodo di ammortamento
3) Saturazione del mercato

Tasso di attualizzazione: il valore ridotto della liquidità futura

Tutto il denaro ha un costo. Inoltre, tutti i ricavi futuri sono rischiosi, vale a dire meno che certi. Queste due verità fondamentali sono alla base del tasso di attualizzazione. Il tasso di attualizzazione è una percentuale data dalla somma di due componenti.

La prima componente, il costo del denaro, è il costo medio ponderato del capitale (WACC) dell’azienda. In sostanza, è quanto l’azienda deve pagare in interessi sul finanziamento a debito, più il rendimento atteso dagli investitori sul capitale proprio. A seconda della struttura finanziaria dell’azienda, il WACC aumenta quando aumentano i tassi di interesse generali, e viceversa.

La seconda componente, il fattore di rischio dei ricavi futuri, è più insidiosa. Il suo valore effettivo è di solito uno dei segreti aziendali più gelosamente custoditi. Calcolarlo significa valutare una serie di fattori, come il settore in cui si investe, la concorrenza, i fondamentali e altro ancora. Alla fine, si ottiene quello che viene generalmente definito il β (beta) dell’azienda. Se si osservano i dati storici di un’azienda, è possibile calcolare il β mediante un’analisi di regressione. Ma se state cercando di calcolare il β futuro di un’azienda in un settore nuovo, come quello dei CPO, dovete essere un po’ più creativi.

Quando abbiamo entrambe le componenti, abbiamo il tasso di attualizzazione, utilizzato per attualizzare il valore dei flussi di cassa futuri. In altre parole, più guardiamo lontano nel futuro, più il valore delle nostre stime di ricavo viene attualizzato, cioè vale meno. Un altro modo di vederla: il tasso di attualizzazione permette agli investitori, o a un’azienda, di confrontare diverse opportunità di investimento con profili differenti e di investire nelle alternative che offrono il più alto rendimento sul capitale impiegato. Tra un attimo ne mostreremo un esempio pratico, dopo aver esaminato il prossimo problema: la variazione dei ricavi.

Distribuzione non uniforme dei ricavi

Ora che sappiamo come determinare il valore della liquidità futura, possiamo osservare il flusso di cassa di una stazione di ricarica nel tempo. In sostanza, tutti i CPO scommettono su un maggiore utilizzo nell’arco della vita utile di una stazione di ricarica, semplicemente perché sulle strade circoleranno sempre più EV. È un’ipotesi ragionevole, ma con alcune importanti avvertenze che esamineremo nella prossima sezione. Per ora, però, assumiamo che una stazione di ricarica registri un utilizzo sempre maggiore ogni anno. In genere, questo significa che una stazione di ricarica non coprirà il proprio ammortamento euro per euro nei primi anni di attività, ma che ciò sarà compensato da ricavi più elevati negli anni successivi. Su base di flusso di cassa, questo significa che la stazione sarà cash flow positive nel corso della sua vita utile. Tuttavia, una volta corretto il dato per il tasso di attualizzazione, il quadro cambia drasticamente.

Consideriamo l’esempio usato sopra, con uno stallo di ricarica da 50.000 € ammortizzato in 10 anni. Aggiungiamo una crescita lineare ipotetica dell’utile operativo e usiamo un tasso di attualizzazione fittizio del 12%:

Su base di flusso di cassa, la stazione genererà 57.500€ nei suoi 10 anni di vita utile come investimento, pari a un rendimento totale del 15% in 10 anni. Non esattamente entusiasmante già in partenza, ma quando lo attualizziamo al 12%, il caso non regge più. Poiché la maggior parte dei ricavi della stazione è nel futuro e quindi fortemente attualizzata, il valore attuale degli utili operativi è di appena 29.903€, misurati nel denaro di un investitore di oggi. Rispetto a un investimento di 50.000€, i conti chiaramente non tornano: il Valore Attuale Netto (NPV) è circa −20.100€.

Esistono due soluzioni immediate a questo problema: ridurre il costo di costruzione della stazione e/o aumentare i ricavi della stazione. Torneremo su questo nelle conclusioni, dopo aver esaminato l’ultimo problema: la saturazione del mercato.

Saturazione del mercato: di quanta elettricità ha davvero bisogno un EV?

La ricarica EV è, in sostanza, un gioco a somma zero. Come regola pratica, il consumo medio reale sull’intero anno della flotta BEV (Battery Electric Vehicle) è di circa 0,2kWh per chilometro. Se avete un mercato con 100.000 BEV, ciascuno dei quali percorre una media annua di 12.000 km, ottenete un consumo energetico totale di (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, ovvero 240 GWh. A meno che non riusciate in qualche modo a far guidare tutti di più, o a convincere gli OEM a produrre auto meno efficienti dal punto di vista energetico, l’unica vera variabile rimasta per determinare il volume complessivo del mercato della ricarica è il numero di BEV sulle strade. A quel punto basta suddividere questo volume in segmenti di ricarica e lasciare che i CPO si contendano la quota di mercato in ciascun segmento.

La segmentazione e i volumi dei segmenti sono argomenti che probabilmente dovremmo aggiungere alla lista, sempre più lunga, di futuri articoli da scrivere. Esistono molti modi per segmentare il mercato della ricarica, ma per ora limitiamoci a questo: indipendentemente da come lo segmentate, condividerete il volume relativamente fisso di ogni dato segmento con i vostri concorrenti. Ciò significa che, a parità di altre condizioni, il tasso di utilizzo per stazione sarà fortemente influenzato da quanto costruiscono i vostri concorrenti. E, come abbiamo visto prima: una volta costruita una stazione, finché ha un EBITDA positivo, continuerà a operare.

Si potrebbe pensare che la proliferazione eccessiva di colonnine venga automaticamente evitata da investitori razionali: facendo i conti, si dovrebbe poter capire quando il mercato è vicino alla saturazione. In genere, a quel punto avrebbe poco senso impiegare altro capitale, dato che il valore dei ricavi futuri non coprirebbe l'investimento attuale. Eppure, per molte ragioni diverse, non è sempre così. Questa dinamica si riscontra anche in altri mercati, come quello delle navi VLCC, che è in larga misura ciclico. Gli investitori riversano denaro nella costruzione di nuove navi, per poi scoprire che le tariffe di nolo crollano quando troppa capacità entra sul mercato contemporaneamente. In un prossimo articolo potremmo approfondire le varie strategie dei CPO, ma per ora evidenziamo un solo fattore: la location.

In sintesi: location, baby! (oltre a costi e contratti)

Quindi, hai affrontato un lungo articolo e stai ancora leggendo. È il momento di premiare il tuo impegno con una risposta alla domanda iniziale: cosa serve a un CPO per essere redditizio?

Supponiamo che tu sia un Operatore ragionevolmente competente, con un dato margine EBITDA. In qualità di Proprietario, supponiamo che il tuo tasso di sconto sia definito. Come abbiamo menzionato sopra, le due leve principali su cui puoi agire per aumentare la redditività sono i ricavi dalla ricarica e i costi di costruzione.

In precedenza, abbiamo fornito un esempio del profilo di cash flow di uno stallo di ricarica. In un mercato a somma zero, il ricavo medio per stallo di ricarica è una funzione diretta del numero di auto e del numero totale di stalli di ricarica. Ma se gli stalli di ricarica non fossero tutti uguali? Se alcuni stalli potessero generare ricavi superiori alla media (a spese di altri stalli, che dovranno quindi generare ricavi inferiori alla media)? Ogni CPO sa dai propri dati che i clienti preferiscono alcune location rispetto ad altre. Ogni CPO ha svolto un'ampia attività di modellazione su questo tema. E la maggior parte dei CPO riterrà di aver trovato la formula per individuare location sopra la media.

Questo non risolve soltanto il problema dei ricavi, perché puoi rafforzare le tue stime con un moltiplicatore che rifletta il valore dei siti premium, ma risolve anche il problema della saturazione. Ti consente di sostenere che, in un mercato saturo, la maggior parte delle colonnine costruite dai nuovi entranti in una fase successiva si troverà in location mediocre, perché tutte le location premium sono già occupate dagli operatori storici. E, poiché puoi dimostrare dai dati che i clienti preferiscono i tuoi siti premium, puoi sostenere che il flusso di ricavi di tali siti reggerà anche se il mercato si satura, mentre le location realizzate dai nuovi entranti ne risentiranno.

I nuovi entranti, invece, possono giocare la carta dei costi. Possono sostenere che gli operatori storici abbiano un costo per stallo più elevato a causa di hardware e tecnologie legacy, mentre i nuovi entranti possano sfruttare anni di miglioramenti iterativi e know-how per costruire le proprie reti da zero in modo più efficiente sotto il profilo dei costi. Non hanno alle spalle gli errori iniziali da pagare: colonnine malfunzionanti, prive di un adeguato bilanciamento del carico e di una buona interfaccia utente, o semplicemente scelte sbagliate delle location nei primi tempi. Tutto questo, e altro ancora, significa che possono raggiungere il break-even con ricavi per stallo inferiori, sia grazie ai minori costi di costruzione sia a un margine EBITDA più elevato.

Un elemento comune a tutti gli operatori è che la durata dei contratti può essere considerata un proiettile d'argento. Se riesci ad aumentare la durata contrattuale di un sito da 10 a 15 anni, potresti convincere il revisore a consentirti di ammortizzare alcuni elementi del sito, come cabine elettriche e cablaggi, su un periodo più lungo. Ottieni inoltre una coda di ricavi più lunga, seppur fortemente scontata. E, a completare il quadro, potresti aver bloccato per molto tempo la condivisione dei ricavi con il proprietario del sito a un livello ragionevole e, cosa non meno importante, prevedibile.

In sintesi: se hai buone location, contratti lunghi, costruzione efficiente nei costi e operazioni snelle, sei ben posizionato come CPO. Resti tuttavia vulnerabile alla saturazione del mercato e alle mosse dei concorrenti.

E a un certo punto, in futuro, dovrai rinegoziare tutti i contratti dei tuoi siti, in concorrenza con altri CPO desiderosi di rilevare le tue location premium, o persino con il proprietario dell'immobile che decide semplicemente di prendere in gestione il sito. Torneremo su alcuni possibili scenari in un articolo successivo.

Epilogo: come si giustifica un rapporto prezzo / valore contabile di 73?

In realtà, è più una domanda che una risposta. L'esempio è tratto da Allego, uno dei pochi CPO quotati in Borsa. Questo significa che deve riportare tutti i propri dati in modo facilmente analizzabile, a differenza delle società non quotate, per le quali bisogna spulciare una pila di report, o persino dei CPO che fanno parte di una struttura societaria che consente loro di non comunicare nulla di realmente interessante.

Il 12 luglio 2023, la capitalizzazione di mercato di Allego era pari a USD 743 M, con un prezzo azionario di 2,8. Il patrimonio netto era USD 27 M, il che significa che il mercato valutava il capitale proprio a 27,5 volte il suo valore contabile (da qui “price / book ratio”, o P/B in breve). Sebbene questa fosse già di per sé una valutazione elevata, il prezzo obiettivo medio dei 4 analisti che seguivano la società era 7,4. Utilizzando il consenso degli analisti come base, otteniamo una capitalizzazione di mercato obiettivo di USD 1 964 M, che porta il rapporto P/B a 73.

L'azienda ha registrato costantemente perdite sia a livello EBITDA sia EBIT e sta bruciando cassa. Ha raccolto finanziamenti più volte e, al suo attuale tasso di consumo di cassa, sembra destinata a doverlo fare di nuovo presto. Eppure, gli analisti ritengono che l'azienda debba essere valutata a 73 volte il suo valore contabile. Personalmente, trovo molto difficile capirlo. Se dovessi cercare di capirlo, guarderei ai seguenti fattori:

Gestori di fondi generalisti che devono acquistare ESG

Allego è pienamente collocata nel segmento ESG ed è una delle pochissime opzioni pubblicamente disponibili per investire nelle infrastrutture EV. Una rapida occhiata alle statistiche sull'azionariato mostra che il 15% delle azioni è detenuto da insider e l'84% da investitori istituzionali. Si arriva così al 99% del volume azionario totale, il che significa che il titolo non è esattamente uno dei preferiti dal pubblico. Man mano che sempre più fondi comuni, fondi pensione, fondi sovrani ecc. adottano obiettivi ESG, Allego potrebbe entrare in indici, panieri e portafogli che porterebbero grandi fondi a detenere il titolo con il pilota automatico. Questo crea una domanda artificiale per il titolo, non necessariamente radicata nell'effettiva performance dell'azienda.

Premio di acquisizione

L'accesso allo spazio CPO è estremamente affollato. Negli ultimi anni, grandi multinazionali dalle tasche profonde hanno acquisito aziende legate alla ricarica a premi elevati, per riuscire a mettere piede nel settore. Ne sono esempi l'acquisizione di New Motion da parte di Shell e l'acquisizione del fornitore CPMS has.to.be da parte di VW. Poiché Allego ha costantemente bisogno di liquidità ed è uno dei CPO più grandi, con una presenza significativa di siti, si può sostenere che l'azienda sia matura per un'acquisizione, il che significherebbe un incasso per gli azionisti esistenti.

Aspettative sui ricavi futuri

“Sì, certo, l'azienda brucia cassa e perde denaro ovunque, ma è tutto normale. L'azienda è ancora in una fase di investimento, massimizzando il potenziale di uno scenario di corsa all'accaparramento che è ben posizionata per vincere, dati la sua esperienza e il suo know-how sui dati. Dispone di siti premium in quantità, un elemento che attualmente non è riflesso adeguatamente nel bilancio aziendale. Siamo fiduciosi che l'azienda diventerà una macchina da soldi in futuro”.

Nessuna di queste spiegazioni mi convince davvero, e resto perplesso su come analisti apparentemente razionali possano giustificare un P/B di 73 per Allego. Se qualcuno può aiutarmi a capire cosa mi sfugge, gliene sarei molto grato.

Cordialmente,

Ole Henrik Hannisdahl
Fondatore, Incremental AS.

Corretto il 6 ottobre 2026: il tasso del 12% viene ora definito tasso di sconto anziché IRR, 29.903€ viene descritto come il valore attuale dei profitti operativi (il VAN è circa −20.100€), e il riepilogo ora cita il valore contabile di mercato di 27,5× e il 73× implicito degli analisti anziché “fino a 70 volte”.