CPO को मुनाफ़े में आने के लिए क्या चाहिए?

सबसे पहले, थोड़ा-सा संदर्भ। EV charging क्षेत्र से अपरिचित लोगों के लिए, “CPO” का अर्थ अधिकांशतः “Charge Point Operator” होता है। आम तौर पर, हालांकि हमेशा नहीं, यही वह कंपनी होती है जो chargers की मालिक भी होती है, और CPO का अर्थ “Charge Point Owner” भी हो सकता है। लेकिन charge point का मालिक होना और charge point का संचालन करना दो बिल्कुल अलग बातें हैं। Spoiler alert: CPO का Operator पक्ष अपेक्षाकृत सीधा-सादा खेल है, जबकि Owner पक्ष में चीज़ें वास्तव में दिलचस्प होती हैं। Operator पक्ष मूलतः कंपनी का EBITDA बनाता है, जबकि Owner पक्ष को asset value और इसलिए EBIT की चिंता करनी पड़ती है। इस पर हम लेख में आगे लौटेंगे। लेकिन पहले, आइए एक सामान्य Operator के प्रमुख revenue और cost components पर नज़र डालें:

Charging revenue

Operators के लिए आम तौर पर यही मुख्य revenue source होता है, और कई मामलों में यही एकमात्र revenue source भी होता है। कुछ Operators third-party Charge Point Owners को services देकर, या कुछ बाज़ारों में certificates trading के ज़रिये भी पैसा कमाते हैं। इस पर आगे और बात करेंगे।

Operator को charging revenue दो मुख्य चैनलों से मिलता है:

• Drop-in payment. इसमें unregistered customers bank cards या mobile payment के ज़रिये सीधे charger पर भुगतान करते हैं।
• EMSP revenue.

जो लोग इस शब्द से परिचित नहीं हैं, उनके लिए EMSP का अर्थ Electric Mobility Service Provider है, जिसे कभी-कभी केवल EMP या MSP भी कहा जाता है। सार यह है कि EMSPs के पास ग्राहक होते हैं, जबकि CPOs के पास chargers होते हैं। एक उदाहरण के तौर पर, Mobile network infrastructure जैसे towers और core network servers (CPOs) तथा Mobile Operators (EMSPs) के बारे में सोचिए, जो विभिन्न network operators पर आपको subscriptions बेचते हैं। आम तौर पर, एक CPO बड़े EMSPs के साथ bilateral deals तय करेगा, या अपने network को DCS, Hubject या Girève जैसे platforms पर सूचीबद्ध करेगा, जिनका उद्देश्य EMSPs और CPOs को जोड़ना है। कुछ Operators अपना EMSP भी चलाते हैं, या तो विशेष रूप से या अन्य EMSPs के समानांतर। सिर्फ़ इसी विषय पर हम लेखों की एक पूरी श्रृंखला लिख सकते हैं—और शायद भविष्य में लिखें भी।

फिलहाल, इसे सरल रखते हैं: Drop-in revenue उन unregistered customers से आता है जो बस charger पर आते हैं और charge करना चाहते हैं। EMSP revenue उन ग्राहकों से आता है जिनके पास किसी प्रकार का subscription या registration होता है। अलग-अलग customer segments में charging की pricing कैसे होती है, यह पूरी तरह अलग खेल है, जिस पर शायद हम किसी और लेख में बात करें। लेकिन अभी, मान लेते हैं कि अधिकांश charging sessions की कीमत per kWh होती है, यानी अंतिम ग्राहक को दी गई बिजली की मात्रा के सीधे अनुपात में। बाद के वर्षों में industry धीरे-धीरे इसी price model पर आकर ठहरी है।

अब, cost components की ओर बढ़ते हैं:

Cost of electricity

यह बस CoGS (Cost of Goods Sold) है। इसकी कुल लागत निकालते समय, आपको उस अवधि में बिजली की लागत के साथ-साथ grid fees को भी शामिल करना होता है जिसमें वह बिजली वितरित की गई थी। Grid fees में आम तौर पर एक fixed element और एक variable element होता है, जो peak load, कुल वितरित ऊर्जा, उपयोग के समय और अन्य कारकों पर निर्भर कर सकता है। यह लागत मौसम, दिन के समय और भौगोलिक क्षेत्र के अनुसार बहुत बड़े पैमाने पर बदल सकती है। कुछ Operators spot price में अपना margin जोड़कर उसे सीधे अंतिम ग्राहकों पर डाल देते हैं, लेकिन व्यावहारिक और नियामकीय कारणों से (और इसलिए भी कि कई Operators ने EMSPs के साथ fixed prices तय कर रखे हैं), अधिकांश इसे समय के साथ औसत कर देते हैं और cost forecasting के आधार पर समय-समय पर customer pricing समायोजित करते हैं। कुछ इसे hedge करने की कोशिश करेंगे, आम तौर पर spot market से बाहर direct purchase agreement के ज़रिये (जिसे PPA कहा जाता है)।

Transaction cost

Drop-in transactions को process करने की लागत। आम तौर पर Operator Adyen या इसी तरह के किसी payment provider के साथ काम करता है, जो शुल्क लेकर payments clear करता है। EMSP revenue के लिए transaction cost EMSP की तरफ़ होती है।

Maintenance cost

यह scheduled और unscheduled maintenance तथा repairs की लागत है। आम तौर पर, सभी fast chargers को कम-से-कम साल में एक maintenance visit की ज़रूरत पड़ती है। इसके अतिरिक्त, field में chargers के साथ वे तमाम कुछ हद तक अविश्वसनीय घटनाएँ हो सकती हैं। संक्षेप में, जिसकी आप कल्पना कर सकते हैं, निश्चिंत रहिए कि वह हो चुका है। क्या इतना ज़ोरदार crash हो सकता है कि एक Polestar पलटकर charger के ऊपर जा गिरे? बिल्कुल हो सकता है। क्या आपको लगता है कि CCS cable इतनी मज़बूत है कि अगर वह Audi e-Tron के towing hitch में उलझ जाए, और driver बस पूरी रफ़्तार से निकल पड़े, तो वह 500kg के charger को उसके concrete foundation से उखाड़कर पास खड़ी Nissan LEAF के hood पर खींच लाए? बिल्कुल। सूची लंबी है। चाहे direct cost, warranty handling, insurance payments, revenue loss या किसी और रूप में हो—यह सब अंततः पैसे की लागत बनता है, जिसका हिसाब रखना ही पड़ता है।

Customer service

हर महीने, हज़ारों लोग पहली बार EV खरीदते हैं। किसी न किसी मोड़ पर, ये लोग पहली बार fast charger के सामने खड़े होंगे और उन्हें बिल्कुल समझ नहीं आएगा कि करना क्या है। कल्पना कीजिए कि आप पहली बार पेट्रोल स्टेशन पर पहुँचे हैं, ऐसी कार में जिसके बारे में आपको पहले से कोई जानकारी नहीं है, और आप यह समझने की कोशिश कर रहे हैं कि fuel filler cap कहाँ है, या diesel और petrol में अंतर क्या है। जब हमने गाड़ी चलाना सीखा था तो हमारे माता-पिता ने आम तौर पर हमें यह सब सिखाया था, लेकिन EV drivers को अधिकांशतः यह सुविधा नहीं मिली है (अभी तक)। Charging user experience भी ऐसा विषय है जिस पर हम लेखों की एक पूरी अलग श्रृंखला लिख सकते हैं, लेकिन फिलहाल, बस अच्छी customer service होने के महत्व को रेखांकित कर लेते हैं।

Site rental / revenue sharing

क्या आप किसी CPO के earnings forecast को समझने की कोशिश कर रहे analyst हैं? क्या आप उनके EBITDA margins को लेकर उत्साहित हैं? फिर से देखिए, और पता लगाने की कोशिश कीजिए कि CPO property owners को कितना, अगर कुछ भी, भुगतान करने की योजना बना रहा है। संभावना है कि वे आगे चलकर इस component को बहुत कम आँक रहे हैं। जब तक CPO खुद property owner न हो (मिसाल के तौर पर Circle K या BP जैसे fuel retailer के स्वामित्व वाले petrol stations), अच्छी location पर chargers बनाने और उनके मालिक होने का अधिकार शायद बढ़ती हुई कीमत पर मिलेगा। शुरुआती दिनों में, CPOs केवल निवेश करने की इच्छा दिखाकर अच्छी sites तक पहुँच बना लेते थे। लेकिन जैसे-जैसे property owners और real estate companies अपने parking lot के मूल्य को लेकर अधिक जागरूक हो रहे हैं, और deep pockets वाले नए CPOs critical mass तक पहुँचने के लिए पैसा बहाने को तैयार हैं, शक्ति का संतुलन property owners के पक्ष में झुकने की उम्मीद रखिए। शायद हमें भी किसी समय इस trend पर एक लेख लिखना चाहिए।

SaaS licenses

सभी सामान्य business IT systems के अतिरिक्त, एक Operator को CPMS नाम की प्रणाली चाहिए होती है: “Charge Point Management System”। बड़े legacy Operators ने इसे संभवतः खुद बनाया होगा, और कुछ के लिए (जैसे कंपनी ChargePoint) यह उनके core business का हिस्सा है। इन कंपनियों के लिए, ये systems balance sheet में activated होते हैं और आम तौर पर 3-5 years में write off किए जाते हैं। हालांकि, industry Driivz, Greenflux, Virta या ऐसे ही dedicated platforms की ओर मुड़ रही है, जिनके लिए license fees देनी होती हैं।

Allocated overhead

CPO कई business areas वाली किसी बड़ी कंपनी का हिस्सा हो सकता है, या वह एक standalone company हो सकता है जिसे accounting, marketing, HR, offices आदि जैसी चीज़ों की पूरी लागत खुद उठानी पड़ती है।)

Adjacent business areas से net profit

हमने पहले revenue के दो अन्य रूपों का ज़िक्र किया था: Services और certificates। आइए इन पर संक्षेप में नज़र डालते हैं।

Services का आम तौर पर मतलब होगा दूसरों के लिए chargers बनाना या उनका संचालन करना और उसके लिए शुल्क लेना। CPOs के पास investor cash को ज़मीन पर लगे chargers में बदलने के लिए processes और लोग होते हैं, और वे कभी-कभी इन क्षमताओं को third parties को किराये पर देने का निर्णय लेते हैं। यह आम तौर पर property owners के साथ किसी deal का हिस्सा होगा, जिसमें property owner खुद infrastructure का मालिक होता है और CPO शुल्क लेकर उसे बनाता व संचालित करता है। हालांकि इससे अल्पावधि में कुछ स्वागतयोग्य revenue मिल सकता है, और newcomers के लिए asset-light market entry strategy का रास्ता भी खुल सकता है, लेकिन इसका नकारात्मक पहलू यह है कि शायद आप अपना ही competitor खड़ा कर रहे हों। समय के साथ, हमें उम्मीद है कि Charge Point Operation एक commodity बनता जाएगा, जिसके कुछ दिलचस्प strategic implications हैं जिन पर हम किसी और लेख में बात कर सकते हैं।

Certificates trading California जैसे कुछ बाज़ारों में revenue का एक niche source है, जिसे आम तौर पर renewable energy की ओर बदलाव तेज़ करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। ऐसे बाज़ारों में, CPOs अन्य players को certificates या credits बेचकर पैसा कमा सकते हैं, जिन्हें नियामकीय कारणों से इन्हें खरीदना अनिवार्य होता है। Tesla ने अहम अवधियों में इससे उल्लेखनीय आय अर्जित की थी—बेची गई cars से मिले credits और अपने supercharging network के ज़रिये वितरित ऊर्जा से मिले credits, दोनों से।

EBITDA

जब हम ऊपर दिए गए सभी घटकों को जोड़ते हैं, तो हमें CPO का परिचालन लाभ, यानी EBITDA, मिलता है। एक बड़े CPO के लिए, जिसकी CoGS पर मार्जिन स्वस्थ हो और अन्य लागत घटकों में कुछ economies of scale भी हासिल हों, EBITDA मार्जिन 25-35% के दायरे में हो सकता है—जो काफी अच्छा है। तो फिर सब ठीक है? स्वस्थ EBITDA वाला CPO हर कसौटी पर खरा उतरता है: परिचालन स्तर पर लाभदायक कंपनी, ESG सेक्टर में मजबूती से स्थापित, और ऐसे megatrend पर सवार जो अगले दशक और उसके बाद भी भारी growth figures की लगभग गारंटी देता है? दुर्भाग्य से, यह कहानी का सिर्फ आधा हिस्सा है। आइए अब Owner के पक्ष पर जाएँ और EBIT को देखें।

“EBITDA” का पेचीदा “D”

चार्जिंग नेटवर्क बनाना और उसका मालिक होना, मूलतः जमीन में पैसा गाड़ने जैसा है। Charge Point Owners asset-heavy कंपनियाँ होती हैं, जो लगातार निर्माण के लिए साइटें तलाशती रहती हैं। किसी साइट के लिए प्रतिबद्ध होते ही, आपके निवेश का लगभग आधा हिस्सा sunk cost बन जाता है—यानी जमीन के नीचे मौजूद हर चीज़ की लागत। जमीन के ऊपर की चीज़ों को सैद्धांतिक रूप से उठाकर किसी नई साइट पर फिर से लगाया जा सकता है, लेकिन वास्तविकता में ऐसा लगभग कभी नहीं होता।

इसलिए व्यावहारिक रूप से, किसी साइट में निवेश करने पर लगाया गया पैसा उसी साइट के charging revenues से वसूल होना चाहिए। जहाँ revenue EBITDA के अंतर्गत आता है, वहीं चार्जिंग नेटवर्क में वास्तविक निवेश “D”, यानी “Depreciation” के अंतर्गत दर्ज होता है (याद रहे, EBITDA का अर्थ है “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”)। वित्तीय दृष्टि से, आपके नेटवर्क को आम तौर पर 5 से 10 वर्षों के भीतर write off करना होता है—यह इस बात पर निर्भर करता है कि आप कौन-सा audit standard अपनाते हैं, साइट के विशिष्ट contracts क्या हैं, आपके auditor का मूड कैसा है, और अन्य कारक। यही स्थिर, वार्षिक depreciation आपको कंपनी की balance sheet में, और फलस्वरूप EBIT में, दर्ज करना होता है।

आइए, एक बहुत ही सरलीकृत उदाहरण से समझते हैं कि इसका वास्तव में क्या मतलब है। मान लीजिए आप 50.000€ की लागत से एक fast charging bay में निवेश करना चाहते हैं (charging bay, CPO की भाषा में, एक कार को चार्ज करने की क्षमता है। 5 charging bays वाली साइट एक साथ 5 कारों को चार्ज कर सकती है)। मान लें कि आपका auditor 10 वर्ष की depreciation अवधि पर सहमत है। इससे आपका वार्षिक depreciation 5.000€ बनता है। और मान लें कि CPO का EBITDA margin 30% है। इसका अर्थ है कि depreciation को euro-for-euro कवर करने के लिए साइट को break even तक पहुँचने हेतु (5.000 / 30%) = 16.667€ का वार्षिक turnover चाहिए। आपके निवेश निर्णय की बुनियाद यही होनी चाहिए। आसान है, है न?

दुर्भाग्य से नहीं, तीन कारणों से:

1) Discount rate
2) depreciation अवधि के दौरान revenue का असमान वितरण
3) Market saturation

Discount rate: भविष्य की नकदी का घटा हुआ मूल्य

हर पैसे की एक कीमत होती है। इसके अलावा, भविष्य का हर revenue जोखिमपूर्ण होता है, यानी निश्चित नहीं होता। ये दो बुनियादी सत्य ही discount rate की नींव हैं। Discount rate एक प्रतिशत है, जो दो घटकों का योग होता है।

पहला घटक, पैसे की कीमत, कंपनी की weighted average cost of capital (WACC) है। मूलतः यह वह ब्याज है जो कंपनी को अपनी debt financing पर चुकाना होता है, और वह अपेक्षित return on equity जो उसके investors चाहते हैं। कंपनी की वित्तीय संरचना के आधार पर, सामान्य interest rate बढ़ने पर WACC बढ़ेगा, और इसके विपरीत भी।

दूसरा घटक, भविष्य के revenue का risk factor, अधिक पेचीदा है। इसका वास्तविक मूल्य आम तौर पर कंपनी के सबसे करीबी संरक्षित रहस्यों में से एक होता है। इसकी गणना के लिए कई कारकों को देखना पड़ता है—जैसे वह sector जिसमें आप निवेश कर रहे हैं, competition, fundamentals और बहुत कुछ। अंत में, आपके पास वह मान बचता है जिसे आम तौर पर कंपनी β (beta) कहा जाता है। यदि आप किसी कंपनी का historical data देखें, तो आप regression analysis का उपयोग करके β की गणना कर सकते हैं। लेकिन यदि आप किसी नए sector में कंपनी का भविष्य का β निकालने की कोशिश कर रहे हैं, जैसा कि CPOs के लिए है, तो आपको थोड़ा अधिक रचनात्मक होना पड़ेगा।

जब हमारे पास दोनों घटक होते हैं, तो हमारे पास discount rate होता है, जिसका उपयोग future cashflow के मूल्य को discount करने के लिए किया जाता है। इसका अर्थ यह है कि जैसे-जैसे हम भविष्य में और आगे देखते हैं, हमारे revenue estimates का मूल्य उतना ही अधिक discounted होता जाता है, यानी कम मूल्यवान हो जाता है। इसे देखने का दूसरा तरीका यह है कि discount rate investors, या कंपनी को, अलग-अलग profiles वाले निवेश अवसरों की तुलना करने देता है और उन विकल्पों में निवेश करने देता है जो employed capital पर सबसे अधिक return दें। अगले मुद्दे, revenue variation, को देखने के बाद हम एक मिनट में इसका व्यावहारिक उदाहरण दिखाएँगे।

Revenue का असमान वितरण

अब जब हमें भविष्य की नकदी का मूल्य पता करना आ गया है, तो हम समय के साथ किसी charging station के cashflow को देख सकते हैं। मूलतः, सभी CPOs charging station के जीवनकाल के दौरान बढ़ते उपयोग पर दांव लगाते हैं, सिर्फ इसलिए कि सड़कों पर EVs की संख्या लगातार बढ़ेगी। यह एक उचित धारणा है, हालाँकि इसके साथ कुछ महत्वपूर्ण caveats जुड़े हैं जिन्हें हम अगले भाग में देखेंगे। लेकिन फिलहाल, मान लेते हैं कि charging station का उपयोग हर वर्ष बढ़ता जाएगा। आम तौर पर इसका अर्थ है कि संचालन के शुरुआती वर्षों में charging station अपने depreciation को euro-for-euro कवर नहीं कर पाएगा, लेकिन बाद के वर्षों में अधिक revenue से इसकी भरपाई होगी। Cashflow के आधार पर, इसका अर्थ है कि station अपने जीवनकाल में cashflow positive होगा। लेकिन discount rate के अनुसार समायोजन करने पर तस्वीर नाटकीय रूप से बदल जाती है।

ऊपर दिए गए उदाहरण पर विचार करें, जिसमें 50.000 € की charging bay को 10 वर्षों में depreciate किया गया है। इसमें operational profit का एक काल्पनिक linear ramp-up जोड़ते हैं, और 12% की एक काल्पनिक discount rate लेते हैं:

Cashflow के आधार पर, station अपने 10 – वर्ष के निवेश जीवनकाल में 57.500€ उत्पन्न करेगा, जो 10 वर्षों में कुल 15% return के बराबर है। शुरुआत के लिए भी यह कोई खास बात नहीं है, लेकिन जब हम इसे 12% पर discount करते हैं, तो पूरा मामला बिखर जाता है। चूँकि station का अधिकांश revenue भविष्य में है, और इसलिए भारी discount के अधीन है, परिचालन लाभ का वर्तमान मूल्य आज के investor money में मामूली 29.903€ रह जाता है। 50.000€ के निवेश की तुलना में, यह साफ़ तौर पर मेल नहीं खाता: Net Present Value (NPV) लगभग −20.100€ है।

इस समस्या के दो सीधे समाधान हैं: station बनाने की लागत घटाएँ, और / या station से revenue बढ़ाएँ। निष्कर्ष में हम इस पर फिर लौटेंगे, लेकिन पहले हमारे अंतिम मुद्दे पर नज़र डालते हैं: Market saturation।

Market saturation: एक EV को वास्तव में कितनी बिजली चाहिए?

EV charging मूलतः zero-sum game है। एक rule-of-thumb के तौर पर, पूरे BEV (Battery Electric Vehicle) fleet में वास्तविक दुनिया का, सालभर का औसत consumption लगभग 0,2kWh per kilometer है। यदि आपके बाज़ार में 100.000 BEVs हैं और हर एक सालाना औसतन 12.000 km चलती है, तो कुल energy consumption (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, या 240 GWh होगा। जब तक आप किसी तरह सबको अधिक चलाने के लिए प्रेरित नहीं कर देते, या OEMs को कम ऊर्जा-दक्ष कारें बनाने के लिए राज़ी नहीं कर लेते, कुल charging market volume तय करने वाला एकमात्र वास्तविक variable सड़क पर मौजूद BEVs की संख्या ही बचती है। फिर बस आपको इस volume को charging segments में बाँटना है और CPOs को हर segment में market share के लिए लड़ने देना है।

Segmentation और segment volumes ऐसे विषय हैं जिन्हें शायद हमें भविष्य में लिखे जाने वाले लेखों की पहले से लंबी होती सूची में जोड़ना चाहिए। Charging market को segment करने के कई तरीके हैं, लेकिन अभी के लिए बस इतना ही: आप इसे चाहे जैसे segment करें, किसी भी दिए गए segment में आपको अपेक्षाकृत स्थिर volume अपने competitors के साथ साझा करना होगा। इसका मतलब है कि, बाकी सब समान रहने पर, प्रति station आपकी utilization rate इस बात से बहुत प्रभावित होगी कि आपके competitors कितना निर्माण कर रहे हैं। और, जैसा कि हमने पहले देखा: एक बार station बन जाने पर, जब तक उसका EBITDA positive है, वह station संचालित होता रहेगा।

आप सोचेंगे कि तर्कसंगत निवेशक चार्जरों की जरूरत से ज्यादा स्थापना को अपने-आप रोक देंगे: यदि आप गणित करें, तो यह पता लगाना संभव होना चाहिए कि बाजार संतृप्ति के करीब कब पहुंच रहा है। उस बिंदु पर और पूंजी लगाना आम तौर पर बहुत कम मायने रखता है, क्योंकि आपके भावी राजस्व का मूल्य आपके मौजूदा निवेश को कवर नहीं करेगा। हालांकि, कई अलग-अलग कारणों से ऐसा हमेशा नहीं होता। यह गतिशीलता अन्य बाजारों में भी दिखती है, जैसे काफी हद तक चक्रीय VLCC शिपिंग बाजार में। निवेशक नए जहाज बनाने में पैसा झोंक देते हैं, और फिर देखते हैं कि जब एक ही समय में बाजार में बहुत ज्यादा टनेज आ जाता है तो मालभाड़ा दरें ढह जाती हैं। किसी भावी लेख में हम विभिन्न CPO रणनीतियों का गहराई से विश्लेषण कर सकते हैं, लेकिन फिलहाल एक ही कारक को रेखांकित करते हैं: लोकेशन।

निचोड़: लोकेशन, बेबी! (साथ में लागत और कॉन्ट्रैक्ट भी)

तो आप इस लंबे लेख को पढ़ते-पढ़ते यहां तक आ गए हैं, और अब भी पढ़ रहे हैं। अब समय है कि आपके प्रयास को मूल प्रश्न के उत्तर से पुरस्कृत किया जाए: किसी CPO को लाभदायक होने के लिए क्या चाहिए?

मान लेते हैं कि आप एक काफी अच्छे Operator हैं, जिसका EBITDA margin निर्धारित है। Owner के रूप में, मान लेते हैं कि आपकी discount rate तय है। जैसा कि ऊपर बताया गया है, लाभप्रदता बढ़ाने के लिए आपके पास दो मुख्य लीवर हैं: चार्जिंग राजस्व और निर्माण लागत।

पहले हमने एक चार्जिंग बे के cashflow profile का उदाहरण दिया था। zero-sum market में, प्रति चार्जिंग बे औसत राजस्व कारों की संख्या और चार्जिंग बे की कुल संख्या का प्रत्यक्ष फलन होता है। लेकिन क्या हो यदि सभी चार्जिंग बे समान न हों? क्या हो यदि कुछ चार्जिंग बे औसत से अधिक राजस्व कमा सकें (अन्य चार्जिंग बे की कीमत पर, जिन्हें तब औसत से कम राजस्व कमाना पड़ेगा)? हर CPO अपने डेटा से जानता है कि ग्राहक कुछ लोकेशनों को दूसरों पर तरजीह देते हैं। हर CPO ने इस पर व्यापक मॉडलिंग की है। और अधिकांश CPO मानेंगे कि उन्होंने औसत से बेहतर लोकेशन खोजने का राज समझ लिया है।

इससे न केवल राजस्व की समस्या हल होती है—क्योंकि premium sites के मूल्य को दर्शाने वाला multiplier लगाकर आप अपने अनुमानों को मजबूत कर सकते हैं—बल्कि संतृप्ति की समस्या भी हल होती है। इससे आप तर्क दे सकते हैं कि संतृप्त बाजार में बाद के चरणों में नए खिलाड़ियों द्वारा बनाए जाने वाले अधिकांश चार्जर घटिया लोकेशनों पर होंगे, क्योंकि सभी premium locations पर incumbents पहले ही कब्जा कर चुके हैं। और चूंकि आप डेटा से दिखा सकते हैं कि ग्राहक आपकी premium sites को पसंद करते हैं, आप तर्क दे सकते हैं कि बाजार संतृप्त होने पर भी इन साइटों की राजस्व धारा कायम रहेगी, जबकि नए खिलाड़ियों द्वारा बनाई गई लोकेशन प्रभावित होंगी।

दूसरी ओर, नए खिलाड़ी लागत का पत्ता खेल सकते हैं। वे तर्क दे सकते हैं कि legacy hardware और technology के कारण incumbents की प्रति बे लागत अधिक है, जबकि नए खिलाड़ी वर्षों के क्रमिक सुधारों और know-how का लाभ उठाकर अपने नेटवर्क को शून्य से बनाते समय अधिक लागत-कुशल हो सकते हैं। उन्हें शुरुआती दौर की गलतियों की पूंछ नहीं ढोनी पड़ती—जैसे proper load balancing और अच्छे user interface से वंचित, खराब काम करने वाले चार्जर, या फिर बस गलत site selection—जिसकी कीमत अब चुकानी हो। यह सब, और भी बहुत कुछ, उन्हें प्रति बे कम राजस्व पर break even करने में सक्षम बनाता है, कम निर्माण लागत और उच्च EBITDA margin—दोनों के कारण।

सभी खिलाड़ियों के लिए एक समान बात यह है कि कॉन्ट्रैक्ट की अवधि को silver bullet माना जा सकता है। यदि आप किसी साइट के लिए अपनी कॉन्ट्रैक्ट अवधि 10 से बढ़ाकर 15 वर्ष कर लेते हैं, तो संभव है कि आपका auditor आपको साइट के कुछ तत्वों—जैसे substations और cabling—का depreciation लंबी अवधि में करने दे। आपको राजस्व की एक लंबी tail भी मिलती है, भले ही उसका discount काफी भारी हो। और सबसे ऊपर, आप site owner के साथ अपने revenue sharing को लंबे समय के लिए एक उचित—और कम महत्वपूर्ण नहीं, पूर्वानुमेय—स्तर पर लॉक कर चुके होंगे।

संक्षेप में: यदि आपके पास अच्छी लोकेशन, लंबे कॉन्ट्रैक्ट, लागत-कुशल निर्माण और lean operations हैं, तो एक CPO के रूप में आपकी स्थिति मजबूत है। हालांकि, आप अब भी बाजार संतृप्ति और अपने प्रतिस्पर्धियों की चालों के प्रति संवेदनशील हैं।

और भविष्य में किसी बिंदु पर, आपको अपने सभी साइट कॉन्ट्रैक्ट्स पर फिर से बातचीत करनी होगी—उन अन्य CPOs के मुकाबले प्रतिस्पर्धा करते हुए जो आपकी premium sites को अपने हाथ में लेने को उत्सुक होंगे, या फिर उस स्थिति में जब property owner खुद ही साइट संभालने का फैसला कर ले। यह कैसे सामने आ सकता है, इसके कुछ परिदृश्यों पर हम बाद के लेख में लौटेंगे।

उपसंहार: 73 के price / book ratio को कैसे जायज ठहराया जाए?

यह वास्तव में उत्तर से ज्यादा एक प्रश्न है। उदाहरण Allego का है, जो मौजूद कुछ गिने-चुने publicly listed CPOs में से एक है। इसका अर्थ है कि उन्हें अपने सभी आंकड़े ऐसे तरीके से रिपोर्ट करने होते हैं जिन्हें समझना आसान हो; इसके विपरीत unlisted कंपनियों के मामले में आपको ढेरों रिपोर्टों को खंगालना पड़ता है, या उन CPOs के मामले में जो किसी ऐसी corporate structure का हिस्सा हैं जो उन्हें वास्तव में कोई दिलचस्प जानकारी रिपोर्ट न करने की अनुमति देता है।

12 July, 2023 को Allego का market cap USD 743 M था और stock price 2,8 था। Shareholder’s equity USD 27 M थी, यानी बाजार ने equity का मूल्य उसके book value के 27,5 गुना पर लगाया था (इसीलिए “price / book ratio”, या संक्षेप में P/B)। हालांकि यह अपने-आप में ऊंचा valuation है, कंपनी को track करने वाले 4 analysts के बीच औसत price target 7,4 था। analyst consensus को आधार मानें तो हमें USD 1 964 M का target market cap मिलता है, जो 73 का P/B ratio देता है।

कंपनी लगातार EBITDA और EBIT, दोनों स्तरों पर घाटे दर्ज कर रही है और तेजी से नकदी जला रही है। उसने कई बार funding जुटाई है, और उसकी मौजूदा burn rate को देखते हुए लगता है कि उसे जल्द ही फिर ऐसा करना पड़ेगा। फिर भी, analysts मानते हैं कि कंपनी का मूल्य उसके book value के 73 गुना होना चाहिए। निजी तौर पर, मेरे लिए इसे समझना बेहद कठिन है। यदि मैं इसे समझने की कोशिश करूं, तो मैं निम्न कारकों को देखूंगा:

ESG खरीदने को मजबूर generalist fund managers

Allego पूरी तरह ESG segment में स्थित है, और EV infrastructure में निवेश के लिए सार्वजनिक रूप से उपलब्ध बहुत कम विकल्पों में से एक है। shareholder statistics पर एक नजर डालें तो पता चलता है कि 15% stock insiders के पास है और 84% stock institutions के पास है। यह कुल stock volume का 99% है, यानी यह stock ठीक-ठीक आम लोगों का पसंदीदा नहीं है। जैसे-जैसे अधिक mutual funds, pension funds, sovereign wealth funds आदि को ESG targets मिल रहे हैं, Allego indexes, baskets और portfolios में जगह बना सकता है—जिसका मतलब होगा कि बड़े funds इस stock को autopilot पर hold करेंगे। इससे stock के लिए कृत्रिम मांग बनती है, जिसकी जड़ जरूरी नहीं कि कंपनी के वास्तविक प्रदर्शन में हो।

Acquisition premium

CPO क्षेत्र में प्रवेश का दरवाजा बुरी तरह भीड़भाड़ वाला है। हाल के वर्षों में गहरी जेब वाली बड़ी multinationals ने इस क्षेत्र में पैर जमाने के लिए charging – related कंपनियों का भारी premium पर अधिग्रहण किया है। इसके उदाहरणों में Shell द्वारा New Motion का अधिग्रहण और VW द्वारा CPMS provider has.to.be का अधिग्रहण शामिल है। चूंकि Allego को लगातार नकदी की जरूरत है, और यह महत्वपूर्ण site footprint वाले बड़े CPOs में से एक है, इसलिए यह तर्क दिया जा सकता है कि कंपनी buy-out के लिए तैयार है—जिसका मतलब मौजूदा shareholders के लिए payday होगा।

भविष्य के राजस्व से अपेक्षाएं

“हां, बेशक कंपनी नकदी जला रही है और हर जगह पैसा गंवा रही है, लेकिन यह सब सामान्य है। कंपनी अभी investment phase में है, और एक ऐसे landgrab scenario की क्षमता को अधिकतम कर रही है जिसे वह अपने डेटा-आधारित अनुभव और know-how के बल पर जीतने की अच्छी स्थिति में है। उसके पास बड़ी संख्या में premium sites हैं, जो फिलहाल कंपनी की balance sheet में पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित नहीं हैं। हमें भरोसा है कि भविष्य में कंपनी एक cash cow बन जाएगी।”

इनमें से कोई भी व्याख्या मुझे वास्तव में संतुष्ट नहीं करती, और मैं अब भी इस बात से हैरान हूं कि कथित तौर पर तर्कसंगत analysts Allego के लिए 73 के P/B को कैसे जायज ठहरा सकते हैं। यदि कोई मुझे यह समझने में मदद कर सके कि मैं क्या नहीं देख पा रहा हूं, तो मैं उसका बहुत आभारी रहूंगा।

सादर,

Ole Henrik Hannisdahl
Founder, Incremental AS.

6 October 2026 को संशोधित: 12% rate को अब IRR के बजाय discount rate कहा गया है, 29.903€ को operating profits के present value के रूप में वर्णित किया गया है (NPV लगभग −20.100€ है), और सारांश में अब बाजार के 27,5× book value तथा analysts के निहित 73× का उल्लेख है, न कि “up to 70 times” का।