किसी CPO को मुनाफ़े में आने के लिए क्या चाहिए?

सबसे पहले, थोड़ा-सा संदर्भ। EV चार्जिंग क्षेत्र से अपरिचित लोगों के लिए, “CPO” का अर्थ अधिकांशतः “Charge Point Operator” होता है। आमतौर पर, हालांकि हमेशा नहीं, यही वह कंपनी होती है जो चार्जर की मालिक भी होती है; और CPO का अर्थ “Charge Point Owner” भी हो सकता है। लेकिन किसी चार्ज पॉइंट का मालिक होना और उसका संचालन करना—ये दो बिल्कुल अलग बातें हैं। स्पॉइलर अलर्ट: CPO का Operator पक्ष एक काफ़ी सीधा खेल है, जबकि असली दिलचस्पी Owner पक्ष में शुरू होती है। Operator पक्ष मूलतः कंपनी का EBITDA बनाता है, जबकि Owner पक्ष को एसेट वैल्यू, और इसलिए EBIT, की चिंता करनी पड़ती है। लेख में आगे हम इस पर लौटेंगे। लेकिन पहले, एक सामान्य Operator के प्रमुख राजस्व और लागत घटकों पर नज़र डालते हैं:

चार्जिंग राजस्व

आमतौर पर यही Operators के लिए प्रमुख राजस्व स्रोत होता है, और कई मामलों में एकमात्र स्रोत भी। कुछ Operators तीसरे पक्ष के Charge Point Owners को सेवाएँ देकर, या कुछ बाज़ारों में certificates ट्रेडिंग के माध्यम से भी कमाई करते हैं। इस पर आगे बात करेंगे।

किसी Operator का चार्जिंग राजस्व दो मुख्य चैनलों से आता है:

• Drop-in payment. इसमें बिना रजिस्ट्रेशन वाले ग्राहक बैंक कार्ड या मोबाइल पेमेंट से सीधे चार्जर पर भुगतान करते हैं।
• EMSP revenue.

जो लोग इस शब्द से परिचित नहीं हैं, उनके लिए EMSP का अर्थ Electric Mobility Service Provider है, जिसे कभी-कभी सिर्फ़ EMP या MSP भी कहा जाता है। मूल बात यह है कि EMSPs के पास ग्राहक होते हैं, जबकि CPOs के पास चार्जर होते हैं। तुलना के लिए, मोबाइल नेटवर्क इन्फ्रास्ट्रक्चर—जैसे टावर और कोर नेटवर्क सर्वर—को CPOs मानिए, और Mobile Operators को EMSPs, जो अलग-अलग नेटवर्क ऑपरेटरों पर आपको सब्सक्रिप्शन बेचते हैं। आमतौर पर कोई CPO बड़े EMSPs के साथ द्विपक्षीय समझौते करता है, या अपना नेटवर्क DCS, Hubject या Girève जैसे प्लेटफ़ॉर्म्स पर सूचीबद्ध करता है, जिनका उद्देश्य EMSPs और CPOs को जोड़ना है। कुछ Operators अपना EMSP भी चलाते हैं, या तो विशेष रूप से या अन्य EMSPs के समानांतर। केवल इसी विषय पर लेखों की पूरी श्रृंखला लिखी जा सकती है—और शायद हम भविष्य में लिखें भी।

फिलहाल इसे सरल रखते हैं: Drop-in revenue उन गैर-पंजीकृत ग्राहकों से आता है जो बस चार्जर पर पहुँचते हैं और चार्ज करना चाहते हैं। EMSP revenue उन ग्राहकों से आता है जिनके पास किसी न किसी प्रकार का सब्सक्रिप्शन या रजिस्ट्रेशन होता है। अलग-अलग ग्राहक वर्गों के लिए चार्जिंग की कीमत कैसे तय होती है, वह बिल्कुल अलग खेल है, जिस पर हम किसी और लेख में बात कर सकते हैं। लेकिन अभी के लिए, मान लेते हैं कि अधिकांश चार्जिंग सत्रों का मूल्य प्रति kWh तय होता है—यानी अंतिम ग्राहक तक पहुँचाई गई बिजली की मात्रा के सीधे अनुपात में। हाल के वर्षों में उद्योग धीरे-धीरे इस मूल्य मॉडल पर आकर टिक गया है।

अब लागत घटकों की ओर बढ़ते हैं:

बिजली की लागत

यह सीधे-सीधे CoGS (Cost of Goods Sold) है। इसकी कुल लागत की गणना करते समय, आपको उस अवधि में डिलीवर की गई बिजली की लागत के साथ-साथ ग्रिड शुल्क भी शामिल करना होगा। ग्रिड शुल्क में आमतौर पर एक निश्चित घटक और एक परिवर्तनीय घटक होता है, जो peak load, कुल डिलीवर की गई ऊर्जा, उपयोग के समय और अन्य कारकों पर निर्भर कर सकता है। यह लागत मौसम, दिन के समय और भौगोलिक क्षेत्र के हिसाब से बहुत ज़्यादा बदल सकती है। कुछ Operators spot price में अपना मार्जिन जोड़कर उसे सीधे अंतिम ग्राहकों को पास कर देते हैं, लेकिन व्यावहारिक और नियामकीय कारणों से (और क्योंकि कई Operators ने EMSPs के साथ निश्चित कीमतें तय कर रखी हैं), अधिकांश इसे समय के साथ औसत कर देते हैं और लागत पूर्वानुमान के आधार पर समय-समय पर ग्राहक कीमतों में बदलाव करते हैं। कुछ इसे hedge करने की कोशिश करते हैं, आमतौर पर spot market के बाहर सीधे खरीद समझौते के ज़रिए (जिसे PPA कहा जाता है)।

ट्रांज़ैक्शन लागत

Drop-in ट्रांज़ैक्शंस को प्रोसेस करने की लागत। आमतौर पर Operator Adyen या ऐसे ही किसी payment provider के साथ काम करता है, जो शुल्क लेकर भुगतानों को क्लियर करता है। EMSP revenue के लिए ट्रांज़ैक्शन लागत EMSP की ओर होती है।

रखरखाव लागत

यह निर्धारित और अनिर्धारित रखरखाव तथा मरम्मत की लागत है। आम तौर पर सभी fast chargers को साल में कम-से-कम एक रखरखाव विज़िट की ज़रूरत होती है। इसके अलावा, फील्ड में चार्जरों के साथ वह तमाम कुछ हो सकता है जिस पर यक़ीन करना भी मुश्किल लगे। संक्षेप में: अगर आप उसकी कल्पना कर सकते हैं, तो यक़ीन मानिए वह हो चुका है। क्या इतनी ज़ोर से क्रैश करना संभव है कि एक Polestar उलटी होकर चार्जर के ऊपर आ गिरे? बिल्कुल। क्या आपको लगता है कि CCS cable इतनी मज़बूत है कि अगर वह Audi e-Tron के towing hitch में उलझ जाए और ड्राइवर पूरी ताकत से गाड़ी भगा दे, तो वह 500kg के चार्जर को उसके concrete foundation से उखाड़कर पास खड़ी Nissan LEAF के hood पर खींच सकती है? बिल्कुल। सूची यहीं खत्म नहीं होती। प्रत्यक्ष लागत, warranty handling, insurance payments, revenue loss या किसी भी अन्य रूप में—यह सब आखिरकार पैसे खर्च कराता है, और उसका हिसाब रखना ही पड़ता है।

ग्राहक सेवा

हर महीने, हज़ारों लोग पहली बार EV खरीदते हैं। किसी न किसी मोड़ पर, ये लोग पहली बार किसी fast charger के सामने खड़े होंगे और उन्हें समझ नहीं आएगा कि क्या करना है। कल्पना कीजिए कि आप पहली बार पेट्रोल स्टेशन पहुँचे हैं, ऐसी कार में जिसके बारे में आपको पहले से कुछ नहीं पता, और यह समझने की कोशिश कर रहे हैं कि fuel filler cap कहाँ है या diesel और petrol में क्या अंतर है। ड्राइविंग सीखते समय हमारे माता-पिता ने आमतौर पर हमें यह सब सिखाया था, लेकिन अधिकांश EV drivers को यह सुविधा नहीं मिली है (अभी तक)। चार्जिंग user experience भी ऐसा विषय है जिस पर लेखों की अलग पूरी श्रृंखला लिखी जा सकती है, लेकिन फिलहाल बस अच्छी ग्राहक सेवा के महत्व को रेखांकित कर लेते हैं।

साइट किराया / राजस्व साझाकरण

क्या आप किसी CPO के earnings forecast को समझने की कोशिश कर रहे analyst हैं? क्या उनके EBITDA margins आपको उत्साहित कर रहे हैं? फिर से देखिए, और पता कीजिए कि CPO संपत्ति मालिकों को कितना भुगतान करने की योजना बना रहा है—यदि कोई भुगतान है तो। संभावना है कि वे आगे चलकर इस घटक को बहुत कम आँक रहे हैं। जब तक CPO स्वयं संपत्ति का मालिक न हो (जैसे Circle K या BP जैसे fuel retailer के स्वामित्व वाले petrol stations), किसी अच्छी लोकेशन पर चार्जर बनाने और उसके मालिक बनने का अधिकार लगातार महँगा पड़ने की संभावना है। शुरुआती दिनों में, CPOs केवल निवेश करने की इच्छा दिखाकर अच्छी साइटों तक पहुँच हासिल कर लेते थे। लेकिन जैसे-जैसे संपत्ति मालिक और real estate कंपनियाँ अपनी parking lot की कीमत को बेहतर ढंग से समझ रही हैं, और गहरी जेब वाले नए CPOs critical mass तक पहुँचने के लिए पैसा बहाने को तैयार हैं, शक्ति संतुलन संपत्ति मालिकों के पक्ष में झुकने की उम्मीद रखिए। शायद किसी समय हमें इस ट्रेंड पर भी एक लेख लिखना चाहिए।

SaaS licenses

सभी सामान्य business IT systems के अलावा, किसी Operator को CPMS नामक सिस्टम चाहिए: “Charge Point Management System”। बड़े legacy Operators ने शायद इसे स्वयं बनाया हो, और कुछ के लिए (जैसे कंपनी ChargePoint) यह उनके core business का हिस्सा है। इन कंपनियों के लिए, ये सिस्टम बैलेंस शीट में activated होते हैं और आमतौर पर 3-5 वर्षों में write off किए जाते हैं। हालांकि, उद्योग Driivz, Greenflux, Virta या ऐसे ही dedicated platforms की ओर मुड़ रहा है, जिनका भुगतान license fees के ज़रिए किया जाता है।

आवंटित ओवरहेड

CPO कई business areas वाली किसी बड़ी कंपनी का हिस्सा हो सकता है, या वह एक standalone कंपनी हो सकती है जिसे accounting, marketing, HR, offices आदि जैसी चीज़ों की पूरी लागत स्वयं वहन करनी पड़े।)

संबद्ध व्यावसायिक क्षेत्रों से शुद्ध लाभ

हमने पहले राजस्व के दो अन्य रूपों का उल्लेख किया था: Services और certificates। आइए इन पर संक्षेप में नज़र डालें।

Services का मतलब आमतौर पर दूसरों के लिए चार्जर बनाना या संचालित करना और उसके लिए शुल्क लेना होता है। CPOs के पास निवेशक की नकदी को ज़मीन पर लगे चार्जरों में बदलने के लिए प्रक्रियाएँ और लोग होते हैं, और कभी-कभी वे इन क्षमताओं को तीसरे पक्ष को किराए पर देने का विकल्प चुनते हैं। यह आम तौर पर संपत्ति मालिकों के साथ होने वाले किसी समझौते का हिस्सा होता है, जहाँ संपत्ति मालिक स्वयं इन्फ्रास्ट्रक्चर का मालिक होता है और CPO शुल्क लेकर उसका निर्माण और संचालन करता है। यह अल्पावधि में कुछ स्वागतयोग्य राजस्व दे सकता है, साथ ही नए खिलाड़ियों के लिए asset-light market entry strategy का रास्ता भी खोल सकता है, लेकिन इसका नकारात्मक पक्ष यह है कि आप अपना ही प्रतिस्पर्धी खड़ा कर रहे होते हैं। समय के साथ हमारा अनुमान है कि Charge Point Operation अधिकाधिक commodity बनता जाएगा, जिसके कुछ दिलचस्प रणनीतिक निहितार्थ हैं जिन पर हम किसी और लेख में चर्चा कर सकते हैं।

Certificates trading, California जैसे कुछ बाज़ारों में एक विशिष्ट राजस्व स्रोत है, जिसे आमतौर पर renewable energy की ओर बदलाव को तेज़ करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। ऐसे बाज़ारों में, CPOs अन्य खिलाड़ियों को certificates या credits बेचकर पैसा कमा सकते हैं, जिन्हें नियामकीय कारणों से इन्हें खरीदना अनिवार्य होता है। Tesla ने महत्वपूर्ण अवधियों में इससे उल्लेखनीय कमाई की थी—बिकी हुई कारों से मिलने वाले credits और अपने supercharging network के माध्यम से डिलीवर की गई ऊर्जा से मिलने वाले credits, दोनों से।

EBITDA

जब हम ऊपर दिए गए सभी घटकों को जोड़ते हैं, तो हमें CPO का परिचालन लाभ, यानी EBITDA, मिलता है। एक बड़े CPO के लिए, जिसके CoGS पर स्वस्थ मार्जिन हों और अन्य लागत घटकों में कुछ पैमाने की अर्थव्यवस्थाएं भी हों, EBITDA मार्जिन 25-35% की रेंज में हो सकता है—जो काफी अच्छा है। तो फिर सब ठीक है? स्वस्थ EBITDA वाला CPO सभी कसौटियों पर खरा उतरता है: परिचालन स्तर पर लाभदायक कंपनी, ESG सेक्टर में मजबूती से स्थापित, और ऐसे मेगाट्रेंड पर सवार जो अगले दशक और उसके बाद तक भारी वृद्धि के आंकड़ों की कमोबेश गारंटी देता है? दुर्भाग्य से, यह कहानी का केवल आधा हिस्सा है। आइए अब मालिक के दृष्टिकोण की ओर मुड़ें और EBIT को देखें।

“EBITDA” का पेचीदा “D”

चार्जिंग नेटवर्क बनाना और उसका मालिक होना, मूलतः जमीन में पैसा गाड़ने जैसा है। Charge Point Owners एसेट-हेवी कंपनियां हैं, जो लगातार निर्माण के लिए साइटें तलाशती रहती हैं। किसी साइट के लिए प्रतिबद्ध होते ही, आपके निवेश का लगभग आधा हिस्सा डूबा हुआ खर्च बन जाता है—यानी जमीन के नीचे मौजूद हर चीज़ की लागत। सैद्धांतिक रूप से जमीन के ऊपर की चीज़ें हटाकर किसी नई साइट पर फिर से लगाई जा सकती हैं, लेकिन व्यवहार में ऐसा लगभग कभी नहीं होता।

इसलिए, व्यावहारिक तौर पर जब आप किसी साइट में निवेश करते हैं, तो लगाया गया पैसा उसी साइट से होने वाले चार्जिंग राजस्व के जरिए वसूल होना चाहिए। राजस्व EBITDA के अंतर्गत आता है, जबकि चार्जिंग नेटवर्क में वास्तविक निवेश “D”—अर्थात “Depreciation” के अंतर्गत दर्ज होता है (याद रखें, EBITDA का अर्थ है “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”)। वित्तीय दृष्टि से, आपके नेटवर्क को आमतौर पर 5 से 10 वर्षों के भीतर राइट-ऑफ करना होगा; यह इस बात पर निर्भर करता है कि आप किस ऑडिट मानक का पालन करते हैं, साइट कॉन्ट्रैक्ट की विशिष्ट शर्तें क्या हैं, आपके ऑडिटर का मूड कैसा है, और अन्य कारक। यही स्थिर, वार्षिक मूल्यह्रास आपको कंपनी की बैलेंस शीट में—और परिणामस्वरूप EBIT में—दर्ज करना होता है।

आइए एक बेहद सरलीकृत उदाहरण से समझें कि इसका वास्तव में मतलब क्या है। मान लीजिए कि आप 50.000€ की लागत से एक फास्ट-चार्जिंग बे में निवेश करना चाहते हैं (चार्जिंग बे, CPO की भाषा में, एक कार को चार्ज करने की क्षमता है। 5 चार्जिंग बे वाली साइट एक साथ 5 कारों को चार्ज कर सकती है)। मान लीजिए आपका ऑडिटर 10 वर्ष की मूल्यह्रास अवधि स्वीकार करता है। इससे आपका वार्षिक मूल्यह्रास 5.000€ होता है। और मान लीजिए कि CPO का EBITDA मार्जिन 30% है। इसका अर्थ है कि मूल्यह्रास को यूरो-दर-यूरो कवर करने के लिए साइट को ब्रेक-ईवन तक पहुंचने हेतु (5.000 / 30%) = 16.667€ का वार्षिक टर्नओवर चाहिए। यही आपके निवेश निर्णय का आधार होना चाहिए। सरल है, है न?

दुर्भाग्य से नहीं—तीन कारणों से:

1) डिस्काउंट रेट (IRR)
2) मूल्यह्रास अवधि के दौरान राजस्व का असमान वितरण
3) बाजार संतृप्ति

डिस्काउंट रेट: भविष्य की नकदी का घटा हुआ मूल्य

हर पैसे की एक कीमत होती है। इसके अलावा, भविष्य का हर राजस्व जोखिमपूर्ण होता है, यानी निश्चित नहीं होता। ये दो बुनियादी सच्चाइयां Internal Rate of Return, या संक्षेप में IRR, की नींव हैं। IRR एक प्रतिशत है, जिसमें दो घटक शामिल होते हैं।

पहला घटक, पैसे की कीमत, कंपनी की weighted average cost of capital (WACC) है। मूलतः यह वह ब्याज है जो कंपनी को अपने ऋण वित्तपोषण पर चुकाना पड़ता है, और निवेशकों द्वारा इक्विटी पर अपेक्षित रिटर्न। कंपनी की वित्तीय संरचना के आधार पर, सामान्य ब्याज दर बढ़ने पर WACC बढ़ेगा, और इसके विपरीत भी।

दूसरा घटक—भविष्य के राजस्व का जोखिम कारक—ज्यादा पेचीदा है। इसका वास्तविक मूल्य आमतौर पर कंपनी के सबसे गोपनीय रहस्यों में से एक होता है। इसकी गणना के लिए निवेश किए जा रहे सेक्टर, प्रतिस्पर्धा, बुनियादी कारकों और कई अन्य पहलुओं को देखना पड़ता है। अंततः आपके पास वह आता है जिसे आमतौर पर कंपनी β (beta) कहा जाता है। यदि आप किसी कंपनी के ऐतिहासिक डेटा को देखें, तो आप regression analysis का उपयोग करके β की गणना कर सकते हैं। लेकिन अगर आप किसी नए सेक्टर में कंपनी के भविष्य के β की गणना करने की कोशिश कर रहे हैं, जैसे CPOs के लिए, तो आपको थोड़ा अधिक रचनात्मक होना पड़ेगा।

जब हमारे पास दोनों घटक होते हैं, तो हमारे पास IRR होता है, जिसका उपयोग भविष्य के cashflow के मूल्य को डिस्काउंट करने के लिए किया जाता है। इसका मतलब यह है कि जैसे-जैसे हम भविष्य में और दूर देखते हैं, हमारे राजस्व अनुमानों का मूल्य उतना ही अधिक डिस्काउंट होता जाता है, यानी वे कम मूल्यवान हो जाते हैं। इसे देखने का दूसरा तरीका यह है कि IRR निवेशकों या कंपनी को अलग-अलग प्रोफाइल वाले विभिन्न निवेश अवसरों की तुलना करने और उन विकल्पों में निवेश करने देता है जो नियोजित पूंजी पर सबसे अधिक रिटर्न देते हैं। अगले मुद्दे—राजस्व में उतार-चढ़ाव—को देखने के बाद, हम एक मिनट में इसका व्यावहारिक उदाहरण दिखाएंगे।

राजस्व का असमान वितरण

अब जब हम जानते हैं कि भविष्य की नकदी का मूल्य कैसे निकालना है, तो हम समय के साथ एक चार्जिंग स्टेशन के cashflow को देख सकते हैं। मूलतः, सभी CPOs चार्जिंग स्टेशन के जीवनकाल में बढ़ते उपयोग पर दांव लगाते हैं, सिर्फ इसलिए कि सड़कों पर EVs की संख्या लगातार बढ़ेगी। यह एक उचित धारणा है, हालांकि इसके साथ कुछ महत्वपूर्ण शर्तें हैं जिन्हें हम अगले खंड में देखेंगे। लेकिन फिलहाल, मान लें कि एक चार्जिंग स्टेशन का उपयोग हर वर्ष बढ़ता जाएगा। आमतौर पर इसका मतलब है कि संचालन के शुरुआती वर्षों में चार्जिंग स्टेशन अपने मूल्यह्रास को यूरो-दर-यूरो कवर नहीं करेगा, लेकिन बाद के वर्षों में अधिक राजस्व इसकी भरपाई कर देगा। cashflow के आधार पर, इसका अर्थ है कि स्टेशन अपने जीवनकाल में cashflow positive रहेगा। हालांकि, IRR के लिए समायोजन करने पर तस्वीर नाटकीय रूप से बदल जाती है।

ऊपर दिए उदाहरण पर विचार करें, जिसमें 50.000 € का चार्जिंग बे 10 वर्षों में मूल्यह्रासित होता है। आइए परिचालन लाभ में एक काल्पनिक रैखिक बढ़त जोड़ें, और 12% का एक काल्पनिक IRR इस्तेमाल करें:

Cashflow के आधार पर, स्टेशन अपने 10 – वर्ष के निवेश जीवनकाल में 57.500€ उत्पन्न करेगा, जो 10 वर्षों में 15% रिटर्न के बराबर है। शुरुआत के लिए भी कोई खास बात नहीं, लेकिन IRR के लिए समायोजन करते ही पूरा मामला बिखर जाता है। चूंकि स्टेशन का अधिकांश राजस्व भविष्य में है, और इसलिए उस पर भारी डिस्काउंट लागू होता है, cashflow का Net Present Value (NPV) आज के निवेशक के पैसे में मापने पर महज 29.903€ रह जाता है। 50.000€ के निवेश की तुलना में, यह स्पष्ट रूप से मेल नहीं खाता।

इस समस्या के दो सीधे समाधान हैं: स्टेशन बनाने की लागत कम करें, और / या स्टेशन से राजस्व बढ़ाएं। अंतिम मुद्दे—बाजार संतृप्ति—को देखने के बाद हम निष्कर्ष में इस पर फिर लौटेंगे।

बाजार संतृप्ति: एक EV को वास्तव में कितनी बिजली चाहिए?

EV चार्जिंग मूलतः एक zero-sum game है। एक मोटे नियम के तौर पर, पूरे BEV (Battery Electric Vehicle) बेड़े में वास्तविक परिस्थितियों में, साल भर का औसत उपभोग लगभग 0,2kWh प्रति किलोमीटर है। यदि आपके बाजार में 100.000 BEVs हैं और प्रत्येक सालाना औसतन 12.000 km चलती है, तो कुल ऊर्जा खपत (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, या 240 GWh होती है। जब तक आप किसी तरह सभी को अधिक गाड़ी चलाने के लिए प्रेरित नहीं कर लेते, या OEMs को कम ऊर्जा-कुशल कारें बनाने के लिए राजी नहीं कर लेते, कुल चार्जिंग बाजार की मात्रा निर्धारित करने वाला एकमात्र वास्तविक चर सड़कों पर मौजूद BEVs की संख्या ही है। फिर आपको बस इस मात्रा को चार्जिंग सेगमेंट्स में बांटना है और हर सेगमेंट में बाजार हिस्सेदारी के लिए CPOs को संघर्ष करने देना है।

सेगमेंटेशन और सेगमेंट की मात्रा ऐसे विषय हैं जिन्हें शायद हमें लिखे जाने वाले भावी लेखों की लगातार लंबी होती सूची में जोड़ना चाहिए। चार्जिंग बाजार को सेगमेंट करने के कई तरीके हैं, लेकिन फिलहाल इतना ही पर्याप्त है: आप इसे चाहे जैसे सेगमेंट करें, किसी भी दिए गए सेगमेंट में आपको अपेक्षाकृत स्थिर मात्रा अपने प्रतिस्पर्धियों के साथ बांटनी ही होगी। इसका अर्थ है कि अन्य सभी स्थितियां समान रहने पर, प्रति स्टेशन आपकी utilization rate इस बात से बहुत प्रभावित होगी कि आपके प्रतिस्पर्धी कितना निर्माण कर रहे हैं। और, जैसा कि हमने पहले देखा: एक बार स्टेशन बन जाने के बाद, जब तक उसका EBITDA positive है, स्टेशन संचालन में बना रहेगा।

आप सोचेंगे कि तर्कसंगत निवेशक चार्जरों की जरूरत से ज्यादा स्थापना को अपने-आप रोक देंगे: अगर आप गणित लगाएँ, तो पता चल जाना चाहिए कि बाज़ार कब संतृप्ति के करीब है। उस बिंदु पर अधिक पूंजी लगाना आम तौर पर कम समझदारी होगी, क्योंकि आपके भावी राजस्व का मूल्य आपके मौजूदा निवेश को कवर नहीं करेगा। लेकिन कई अलग-अलग कारणों से, ऐसा हमेशा नहीं होता। यह गतिशीलता VLCC शिपिंग बाज़ार जैसे अन्य बाज़ारों में भी दिखती है, जो काफी हद तक चक्रीय है। निवेशक नए जहाज़ बनाने में पैसा झोंक देते हैं, और फिर पाते हैं कि जब एक ही समय में बहुत अधिक टनेज बाज़ार में आ जाती है तो मालभाड़ा दरें ध्वस्त हो जाती हैं। भविष्य के किसी लेख में हम विभिन्न CPO रणनीतियों पर गहराई से चर्चा कर सकते हैं, लेकिन अभी के लिए एक ही कारक पर रोशनी डालते हैं: लोकेशन।

निष्कर्ष: लोकेशन, बेबी! (साथ ही लागत और कॉन्ट्रैक्ट)

तो आपने यह लंबा लेख पढ़ लिया है, और आप अब भी पढ़ रहे हैं। मूल प्रश्न का उत्तर देकर आपकी मेहनत को पुरस्कृत करने का समय आ गया है: एक CPO को लाभदायक बनने के लिए क्या चाहिए?

मान लेते हैं कि आप एक काफ़ी सक्षम Operator हैं, जिसका EBITDA margin निर्धारित है। Owner के रूप में, मान लेते हैं कि आपका IRR दिया हुआ है। जैसा कि हमने ऊपर बताया, लाभप्रदता बढ़ाने के लिए आपके पास दो मुख्य लीवर होंगे: चार्जिंग राजस्व और निर्माण लागत।

पहले, हमने एक charging bay के cashflow profile का उदाहरण दिया था। zero-sum बाज़ार में, प्रति charging bay औसत राजस्व कारों की संख्या और charging bays की कुल संख्या का सीधा फलन होता है। लेकिन क्या हो अगर सभी charging bays समान न हों? क्या हो अगर कुछ charging bays औसत से अधिक राजस्व अर्जित कर सकें (अन्य charging bays की कीमत पर, जिन्हें तब औसत से कम राजस्व कमाना होगा)? हर CPO अपने डेटा से जानता है कि ग्राहक कुछ लोकेशनों को दूसरों पर तरजीह देते हैं। हर CPO ने इस पर व्यापक modelling की है। और अधिकांश CPOs मानेंगे कि उन्होंने औसत से बेहतर लोकेशन खोजने का कोड क्रैक कर लिया है।

यह न केवल राजस्व की समस्या हल करता है, क्योंकि premium sites के मूल्य को दर्शाने वाले multiplier के ज़रिये आप अपने अनुमानों को मजबूत कर सकते हैं, बल्कि यह saturation की समस्या भी हल करता है। इससे आप तर्क दे सकते हैं कि संतृप्त बाज़ार में बाद के चरणों में नए खिलाड़ियों द्वारा बनाए गए अधिकांश चार्जर निम्न-स्तरीय लोकेशनों पर होंगे, क्योंकि सभी premium locations पहले ही मौजूदा खिलाड़ियों के पास हैं। और चूँकि आप डेटा से दिखा सकते हैं कि ग्राहक आपकी premium sites को पसंद करते हैं, आप तर्क दे सकते हैं कि इन sites से राजस्व प्रवाह बाज़ार संतृप्त होने पर भी कायम रहेगा, जबकि नए खिलाड़ियों द्वारा बनाए गए लोकेशनों को नुकसान होगा।

दूसरी ओर, नए खिलाड़ी लागत का पत्ता खेल सकते हैं। वे तर्क दे सकते हैं कि legacy hardware और technology के कारण मौजूदा खिलाड़ियों की प्रति bay लागत अधिक है, जबकि नए खिलाड़ी अपनी नेटवर्क को शून्य से बनाते समय वर्षों के iterative improvements और know-how का लाभ लेकर अधिक लागत-कुशल हो सकते हैं। उन्हें शुरुआती दौर की गलतियों का बोझ नहीं उठाना पड़ता—जैसे उचित load balancing और अच्छे user interface के बिना खराब काम करने वाले चार्जर, या बस गलत site selection—जिनकी कीमत अभी भी चुकानी हो। यह सब, और भी बहुत कुछ, मतलब है कि वे प्रति bay कम राजस्व पर break even कर सकते हैं, कम निर्माण लागत और अधिक EBITDA margin, दोनों के कारण।

सभी खिलाड़ियों के लिए साझा बात यह है कि contract length को silver bullet माना जा सकता है। यदि आप किसी site के लिए अपने contract की अवधि 10 से 15 years तक बढ़ा लेते हैं, तो शायद आप अपने auditor को site के कुछ घटकों—जैसे substations और cabling—का depreciation अधिक लंबी अवधि में करने के लिए मना सकें। आपको लंबी revenue tail भी मिलती है, भले ही उस पर भारी discount लागू हो। और सबसे बढ़कर, हो सकता है कि आपने site owner के साथ अपना revenue sharing लंबे समय के लिए एक उचित, और कम से कम, पूर्वानुमेय स्तर पर लॉक कर लिया हो।

संक्षेप में: यदि आपके पास अच्छे locations, लंबे contracts, लागत-कुशल construction और lean operations हैं, तो एक CPO के रूप में आपकी स्थिति मजबूत है। फिर भी, आप बाज़ार संतृप्ति और अपने प्रतिस्पर्धियों की चालों के प्रति संवेदनशील बने रहते हैं।

और भविष्य में किसी बिंदु पर, आपको अपने सभी site contracts पर फिर से बातचीत करनी होगी—उन अन्य CPOs के साथ प्रतिस्पर्धा में जो आपकी premium sites को अपने हाथ में लेने के लिए उत्सुक हैं, या फिर स्वयं property owner के साथ, जो site को बस खुद ही संभालने का फैसला कर ले। बाद के एक लेख में हम कुछ परिदृश्यों पर लौटेंगे कि यह कैसे सामने आ सकता है।

उपसंहार: price / book ratio 73 को कैसे सही ठहराएँ?

यह वास्तव में उत्तर से अधिक एक प्रश्न है। उदाहरण Allego से लिया गया है, जो कुछ गिनी-चुनी publicly listed CPOs में से एक है। इसका मतलब है कि उन्हें अपने सभी आंकड़े ऐसे तरीके से रिपोर्ट करने होते हैं जिससे उन्हें समझना आसान हो, इसके विपरीत unlisted कंपनियों के, जिनके लिए आपको ढेर सारी रिपोर्टें खंगालनी पड़ती हैं, या उन CPOs के जो ऐसी company structure का हिस्सा हैं जो उन्हें वास्तव में कुछ भी दिलचस्प रिपोर्ट न करने देती।

12 जुलाई, 2023 को Allego का market cap USD 743 M था, और stock price 2,8 था। Shareholder’s equity USD 27 M थी, यानी बाज़ार ने equity का मूल्य उसके book value के 27,5 गुना पर लगाया था (इसीलिए “price / book ratio”, या संक्षेप में P/B)। हालांकि यह अपने-आप में एक उच्च valuation है, कंपनी को track करने वाले 4 analysts के बीच औसत price target 7,4 था। analyst consensus को आधार मानें, तो हमें USD 1 964 M का target market cap मिलता है, जिससे P/B ratio 73 हो जाता है।

कंपनी ने EBITDA और EBIT, दोनों स्तरों पर लगातार घाटे दर्ज किए हैं और नकदी जला रही है। इसने कई बार funding जुटाई है, और इसकी मौजूदा burn rate को देखते हुए लगता है कि इसे जल्द ही फिर ऐसा करना पड़ेगा। फिर भी, analysts मानते हैं कि कंपनी का मूल्य उसके book value के 73 गुना पर होना चाहिए। मुझे व्यक्तिगत रूप से यह समझना बहुत कठिन लगता है। अगर मैं इसे समझने की कोशिश करता, तो निम्न कारकों को देखता:

ESG खरीदने को मजबूर generalist fund managers

Allego पूरी तरह ESG segment में स्थित है, और EV infrastructure investment के लिए सार्वजनिक रूप से उपलब्ध बहुत कम विकल्पों में से एक है। shareholder statistics पर एक सरसरी नज़र दिखाती है कि 15% stock insiders के पास है, और 84% stock institutions के पास है। यह कुल stock volume का 99% है, यानी यह stock ठीक-ठीक आम लोगों का पसंदीदा नहीं है। जैसे-जैसे अधिक mutual funds, pension funds, sovereign wealth funds आदि को ESG targets मिल रहे हैं, Allego indexes, baskets और portfolios में जगह बना सकता है—जिसका मतलब होगा कि बड़े funds इस stock को autopilot पर hold करेंगे। इससे stock के लिए कृत्रिम मांग पैदा होती है, जिसकी जड़ें जरूरी नहीं कि कंपनी के वास्तविक प्रदर्शन में हों।

Acquisition premium

CPO क्षेत्र में प्रवेश का दरवाज़ा बुरी तरह भीड़भाड़ वाला है। पिछले वर्षों में, गहरी जेब वाली बड़ी multinationals ने इस क्षेत्र में पैर जमाने के लिए charging-related कंपनियों को भारी premiums पर खरीदा है। इसके उदाहरणों में Shell द्वारा New Motion का अधिग्रहण, और VW द्वारा CPMS provider has.to.be का अधिग्रहण शामिल हैं। चूँकि Allego को लगातार नकदी की जरूरत है, और यह महत्वपूर्ण site footprint वाले बड़े CPOs में से एक है, यह तर्क दिया जा सकता है कि कंपनी buy-out के लिए तैयार है—यानी मौजूदा shareholders के लिए payday।

भविष्य के राजस्व को लेकर अपेक्षा

“हाँ, निश्चित रूप से, कंपनी नकदी जला रही है और हर जगह पैसा गंवा रही है, लेकिन यह सब सामान्य है। कंपनी अभी भी investment phase में है, और landgrab scenario की क्षमता को अधिकतम कर रही है—ऐसा परिदृश्य जिसे वह अपने अनुभव और डेटा से मिले know-how के बल पर जीतने की अच्छी स्थिति में है। उसके पास बड़ी संख्या में premium sites हैं, ऐसी बात जो फिलहाल कंपनी की balance sheet में पर्याप्त रूप से परिलक्षित नहीं है। हमें भरोसा है कि कंपनी भविष्य में cash cow बन जाएगी।”

इनमें से कोई भी व्याख्या मुझे वास्तव में संतुष्ट नहीं करती, और मैं अब भी हैरान हूँ कि कथित रूप से तर्कसंगत analysts Allego के लिए 73 का P/B कैसे सही ठहरा सकते हैं। अगर कोई मुझे यह समझने में मदद कर सके कि मुझसे क्या छूट रहा है, तो मैं बहुत आभारी रहूँगा।

सादर,

Ole Henrik Hannisdahl
Founder, Incremental AS.