Wat is er nodig om als CPO winstgevend te zijn?

Eerst wat achtergrond. Voor wie minder vertrouwd is met de wereld van EV-laden: “CPO” staat meestal voor “Charge Point Operator”. Vaak, maar niet altijd, is dat hetzelfde bedrijf dat de laadpalen bezit, en CPO kan ook staan voor “Charge Point Owner”. Een laadpunt bezitten en een laadpunt exploiteren zijn echter twee totaal verschillende dingen. Spoiler alert: de Operator-kant van een CPO is een vrij rechttoe rechtaan spel, terwijl het aan de Owner-kant pas echt interessant wordt. De Operator-kant genereert in essentie de EBITDA van het bedrijf, terwijl de Owner-kant zich moet bekommeren om de activawaarde, en dus EBIT. Daar komen we later in dit artikel op terug. Maar laten we eerst kijken naar de belangrijkste omzet- en kostencomponenten van een typische Operator:

Laadomzet

Dit is doorgaans de voornaamste omzetbron, en in veel gevallen de enige omzetbron, voor Operators. Sommige verdienen ook geld met diensten voor externe Charge Point Owners, of zelfs met de handel in certificaten in bepaalde markten. Daarover later meer.

De laadomzet van een Operator komt via twee hoofdkanalen:

• Ad-hocbetaling. Dit is wanneer niet-geregistreerde klanten rechtstreeks bij de lader betalen, met bankkaarten of mobiele betalingen.
• EMSP-omzet.

Voor wie niet bekend is met deze term: EMSP staat voor Electric Mobility Service Provider, soms simpelweg aangeduid als EMP of MSP. In essentie zijn EMSP's eigenaar van de klantrelatie, terwijl CPO's de laders bezitten. Als analogie: denk aan mobiele netwerkinfrastructuur zoals masten en core network servers (CPO's), en Mobile Operators (EMSP's) die je abonnementen verkopen die werken over verschillende netwerken. Doorgaans onderhandelt een CPO bilaterale deals met grotere EMSP's, of plaatst het zijn netwerk simpelweg op platforms zoals DCS, Hubject of Girève, die EMSP's en CPO's met elkaar willen verbinden. Sommige Operators runnen ook hun eigen EMSP, exclusief of naast andere EMSP's. We zouden alleen hierover al een hele reeks artikelen kunnen schrijven, en misschien doen we dat in de toekomst ook wel.

Laten we het voorlopig eenvoudig houden: ad-hocomzet komt van niet-geregistreerde klanten die gewoon bij een lader verschijnen en willen laden. EMSP-omzet komt van klanten met een vorm van abonnement of registratie. Hoe laden geprijsd wordt voor verschillende klantsegmenten is een heel ander spel, dat we wellicht in een ander artikel behandelen. Maar laten we er nu van uitgaan dat de meeste laadsessies per kWh worden geprijsd, oftewel als directe functie van de hoeveelheid elektriciteit die aan de eindklant wordt geleverd. In de afgelopen jaren is de sector geleidelijk naar dit prijsmodel toegegroeid.

Laten we nu naar de kostencomponenten kijken:

Kosten van elektriciteit

Dit zijn simpelweg de CoGS (Cost of Goods Sold). Bij het berekenen van de totale kosten moet je rekening houden met zowel de elektriciteitskosten in de periode waarin die werd geleverd als met netbeheerkosten. Netbeheerkosten bestaan doorgaans uit een vast en een variabel element, waarbij dat laatste kan afhangen van piekbelasting, totaal geleverde energie, gebruikstijd en andere factoren. Deze kosten kunnen sterk verschillen per seizoen, tijdstip van de dag en geografische locatie. Sommige Operators berekenen de spotprijs plus een opslag rechtstreeks door aan eindklanten, maar om praktische en regulatoire redenen (en omdat veel Operators vaste prijzen met EMSP's hebben afgesproken) kiezen de meesten ervoor om dit in de tijd uit te middelen en klantprijzen periodiek aan te passen op basis van kostenprognoses. Sommigen proberen zich hiertegen in te dekken, doorgaans via een directe afnameovereenkomst buiten de spotmarkt om (een PPA genoemd).

Transactiekosten

De kosten voor het verwerken van ad-hoctransacties. Gewoonlijk werkt de Operator samen met een betaalprovider zoals Adyen of vergelijkbaar, die betalingen tegen een vergoeding afhandelt. Voor EMSP-omzet liggen de transactiekosten aan de EMSP-kant.

Onderhoudskosten

Dit zijn de kosten voor gepland en ongepland onderhoud en reparaties. Doorgaans vereisen alle snelladers minstens één onderhoudsbezoek per jaar. Daarnaast is er alle ronduit ongelooflijke ellende die laadpalen in het veld kan overkomen. Kortom: als je het kunt bedenken, kun je er zeker van zijn dat het is gebeurd. Is het mogelijk om zo te crashen dat een Polestar ondersteboven boven op een laadpaal belandt? Jazeker. Denk je dat een CCS-kabel sterk genoeg is om een lader van 500kg van zijn betonnen fundering te trekken en op de motorkap van een aangrenzende Nissan LEAF te slingeren, als de kabel verstrikt raakt in de trekhaak van een Audi e-Tron en de bestuurder gewoon vol gas geeft? Absoluut. De lijst gaat maar door. Of het nu directe kosten zijn, garantieafhandeling, verzekeringsuitkeringen, omzetverlies of iets anders: al deze zaken kosten geld en moeten worden meegenomen.

Klantenservice

Elke maand kopen duizenden mensen voor het eerst een EV. Op een bepaald moment staan zij voor het eerst bij een snellader, zonder enig idee wat ze moeten doen. Stel je voor dat je voor het eerst een tankstation oprijdt, in een auto waar je niets van weet, en probeert uit te vogelen waar de tankdop zit of wat het verschil is tussen diesel en benzine. Onze ouders leerden ons dit doorgaans toen we leerden autorijden, maar EV-rijders hebben die luxe meestal nog niet gehad. De gebruikerservaring van laden is opnieuw een onderwerp waarover we een hele reeks artikelen zouden kunnen schrijven, maar laten we voorlopig gewoon onderstrepen hoe belangrijk goede klantenservice is.

Locatiehuur / omzetdeling

Ben je analist en probeer je een winstprognose van een CPO te doorgronden? Enthousiast over de EBITDA-marges? Kijk nog eens goed en probeer te achterhalen wat de CPO, als er al iets is, van plan is aan vastgoedeigenaren te betalen. De kans is groot dat ze deze component voor de toekomst zwaar onderschatten. Tenzij de CPO zelf de vastgoedeigenaar is (denk aan tankstations van een brandstofretailer zoals Circle K of BP), zal het recht om laders te bouwen en te bezitten op een goede locatie waarschijnlijk steeds duurder worden. In de beginjaren konden CPO's toegang krijgen tot goede locaties door simpelweg bereid te zijn te investeren. Maar nu vastgoedeigenaren en vastgoedbedrijven zich steeds bewuster worden van de waarde van hun parkeerterrein, en nieuwe CPO's met diepe zakken zich een weg naar kritische massa proberen te betalen, kun je verwachten dat de machtsbalans doorslaat in het voordeel van vastgoedeigenaren. Over deze trend zouden we op enig moment waarschijnlijk ook een artikel moeten schrijven.

SaaS-licenties

Naast alle generieke IT-systemen voor bedrijfsvoering heeft een Operator een systeem nodig dat CPMS heet: “Charge Point Management System”. Grote gevestigde Operators hebben dit mogelijk zelf gebouwd en voor sommigen (zoals ChargePoint) maakt het deel uit van hun kernactiviteiten. Bij deze bedrijven worden de systemen geactiveerd op de balans en doorgaans afgeschreven over 3-5 jaar. De sector verschuift echter naar gespecialiseerde platforms zoals Driivz, Greenflux, Virta of vergelijkbare oplossingen, die via licentievergoedingen worden betaald.

Toegerekende overhead

De CPO kan deel uitmaken van een groter bedrijf met meerdere bedrijfsonderdelen, of een zelfstandig bedrijf zijn dat de volledige kosten moet dragen van zaken als boekhouding, marketing, HR, kantoren, enz.)

Nettoresultaat uit aangrenzende bedrijfsactiviteiten

Eerder noemden we twee andere vormen van omzet: diensten en certificaten. Laten we daar kort naar kijken.

Diensten betekenen doorgaans dat je laders voor anderen bouwt of exploiteert en daarvoor een vergoeding rekent. CPO's beschikken over de processen en mensen om investeerdersgeld om te zetten in laadpalen op locatie, en kiezen er soms voor deze capaciteit aan derden te verhuren. Dit maakt doorgaans deel uit van een deal met vastgoedeigenaren, waarbij de vastgoedeigenaar zelf eigenaar is van de infrastructuur en de CPO die tegen een vergoeding bouwt en exploiteert. Hoewel dit op korte termijn welkome omzet kan opleveren en nieuwkomers een asset-light strategie biedt om een markt te betreden, kleeft er ook een nadeel aan: je bouwt misschien wel je eigen concurrent. Op termijn verwachten we dat Charge Point Operation steeds meer een commodity wordt, met enkele interessante strategische implicaties die we mogelijk in een ander artikel behandelen.

Handel in certificaten is een niche-omzetbron in bepaalde markten zoals Californië, doorgaans bedoeld om de transitie naar hernieuwbare energie te versnellen. In zulke markten kunnen CPO's geld verdienen door certificaten of credits te verkopen aan andere partijen die deze om regulatoire redenen verplicht moeten inkopen. Tesla verdiende hier in cruciale periodes naar verluidt aanzienlijk aan, zowel met credits voor verkochte auto's als met credits voor energie die via hun supercharging-netwerk werd geleverd.

EBITDA

Als we alle bovenstaande componenten bij elkaar optellen, komen we uit op de operationele winst van de CPO, oftewel EBITDA. Voor een grotere CPO met een gezonde marge op CoGS en enige schaalvoordelen op andere kostencomponenten kan de EBITDA-marge tussen de 25-35% liggen, wat zeer behoorlijk is. Dus alles ziet er goed uit? Een CPO met een gezonde EBITDA vinkt alle vakjes af: een operationeel winstgevend bedrijf, stevig verankerd in de ESG-sector, meeliften op een megatrend die min of meer stevige groeicijfers voor het komende decennium en daarna garandeert? Helaas is dat slechts de helft van het verhaal. Laten we nu naar de eigenaarskant kijken, en naar EBIT.

De lastige “D” in “EBITDA”

Een laadnetwerk bouwen en bezitten komt er in essentie op neer dat je geld in de grond stopt. Charge Point Owners zijn kapitaalintensieve bedrijven die voortdurend op zoek zijn naar locaties om te bouwen. Zodra je je aan een locatie verbindt, is grofweg de helft van je investering een verzonken kost: de kosten van alles wat onder de grond zit. Alles bovengronds kan in theorie worden opgepakt en op een nieuwe locatie opnieuw worden ingezet, maar in de praktijk gebeurt dat vrijwel nooit.

In de praktijk betekent dit dus dat wanneer je in een locatie investeert, het ingezette geld moet worden terugverdiend via laadinkomsten van die locatie. Terwijl omzet onder EBITDA valt, vallen de daadwerkelijke investeringen in het laadnetwerk onder de “D”, van “Depreciation” oftewel afschrijving (onthoud dat EBITDA staat voor “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Financieel gezien moet je netwerk doorgaans in 5 tot 10 jaar worden afgeschreven, afhankelijk van de gehanteerde controlestandaard, de specifieke locatiecontracten, de stemming van je accountant en andere factoren. Deze vaste jaarlijkse afschrijving moet je verwerken in de balans van het bedrijf, en dus ook in EBIT.

Laten we met een sterk vereenvoudigd voorbeeld bekijken wat dit daadwerkelijk betekent. Stel dat je wilt investeren in één snellaadplek voor 50.000€ (een laadplek is CPO-taal voor de mogelijkheid om één auto op te laden. Op een locatie met 5 laadplekken kunnen 5 auto’s tegelijk laden). Stel dat je accountant akkoord gaat met een afschrijvingstermijn van 10 jaar. Dat levert een jaarlijkse afschrijving op van 5.000€. En stel dat de EBITDA-marge van de CPO 30% bedraagt. Dat betekent dat de locatie een jaaromzet van (5.000 / 30%) = 16.667€ nodig heeft om de afschrijving euro voor euro te dekken en quitte te spelen. Dit zou de basis moeten vormen voor je investeringsbeslissing. Simpel, toch?

Helaas niet, om drie redenen:

1) Disconteringsvoet
2) Ongelijke verdeling van inkomsten over de afschrijvingsperiode
3) Marktverzadiging

Disconteringsvoet: De lagere waarde van toekomstig geld

Al het geld heeft een prijs. Bovendien zijn alle toekomstige inkomsten risicovol, oftewel minder dan zeker. Deze twee fundamentele waarheden vormen de basis van de disconteringsvoet. De disconteringsvoet is een percentage dat uit twee componenten bestaat.

De eerste component, de prijs van geld, is de gewogen gemiddelde kapitaalkostenvoet (WACC) van het bedrijf. Dit is in essentie wat het bedrijf aan rente moet betalen over zijn schuldfinanciering, plus het verwachte rendement op eigen vermogen van zijn investeerders. Afhankelijk van de financiële structuur van het bedrijf stijgt de WACC wanneer de algemene rente stijgt, en omgekeerd.

De tweede component, de risicofactor van toekomstige inkomsten, is lastiger. De werkelijke waarde ervan is doorgaans een van de best bewaarde bedrijfsgeheimen. Om die te berekenen, moet je kijken naar een reeks factoren, zoals de sector waarin je investeert, concurrentie, fundamentals en meer. Uiteindelijk houd je over wat gewoonlijk de β (bèta) van het bedrijf wordt genoemd. Als je naar historische bedrijfsgegevens kijkt, kun je de β met regressieanalyse berekenen. Maar als je de toekomstige β probeert te berekenen van een bedrijf in een nieuwe sector, zoals CPO’s, moet je wat creatiever worden.

Zodra we beide componenten hebben, hebben we de disconteringsvoet, die wordt gebruikt om de waarde van toekomstige kasstromen te verdisconteren. Dat betekent dat naarmate we verder in de toekomst kijken, de waarde van onze omzetramingen sterker wordt verdisconteerd, oftewel minder waard is. Anders gezegd: met de disconteringsvoet kunnen investeerders of een bedrijf verschillende investeringsmogelijkheden met uiteenlopende profielen vergelijken, en investeren in de alternatieven die het hoogste rendement op het geïnvesteerde kapitaal opleveren. Over een minuut laten we hiervan een praktisch voorbeeld zien, nadat we naar ons volgende probleem hebben gekeken: variatie in inkomsten.

Ongelijke verdeling van inkomsten

Nu we weten hoe we de waarde van toekomstig geld bepalen, kunnen we kijken naar de kasstroom van een laadstation door de tijd. In essentie wedden alle CPO’s op een toenemend gebruik gedurende de levensduur van een laadstation, simpelweg omdat er steeds meer EV’s op de weg komen. Dat is een redelijke aanname, zij het met enkele belangrijke kanttekeningen die we in de volgende sectie zullen bekijken. Maar laten we voor nu aannemen dat een laadstation elk jaar meer wordt gebruikt. Dit betekent doorgaans dat een laadstation in de eerste operationele jaren zijn eigen afschrijving niet euro voor euro dekt, maar dat dit wordt gecompenseerd door hogere inkomsten in latere jaren. Op kasstroombasis betekent dit dat het station gedurende zijn levensduur een positieve kasstroom heeft. Maar wanneer we corrigeren voor de disconteringsvoet, verandert het beeld drastisch.

Neem het voorbeeld dat we hierboven gebruikten, met een laadplek van 50.000 € die in 10 jaar wordt afgeschreven. Laten we een hypothetische lineaire opbouw van de operationele winst toevoegen, en een fictieve disconteringsvoet van 12% hanteren:

Op kasstroombasis zal het station gedurende zijn investeringslevensduur van 10 jaar 57.500€ genereren, wat neerkomt op een totaalrendement van 15% over 10 jaar. Om te beginnen al niet bepaald geweldig, maar bij discontering tegen 12% valt de businesscase uiteen. Omdat het grootste deel van de inkomsten van het station in de toekomst ligt en dus sterk wordt verdisconteerd, bedraagt de contante waarde van de operationele winst slechts 29.903€, gemeten in investeerdersgeld van vandaag. Vergeleken met een investering van 50.000€ klopt dit uiteraard niet: de netto contante waarde (NPV) is ongeveer −20.100€.

Er zijn twee rechttoe-rechtaan oplossingen voor dit probleem: verlaag de kosten om het station te bouwen, en / of verhoog de inkomsten uit het station. We komen hier in onze conclusie op terug, nadat we naar ons laatste probleem hebben gekeken: marktverzadiging.

Marktverzadiging: Hoeveel elektriciteit heeft een EV eigenlijk nodig?

EV-laden is in essentie een zero-sum game. Als vuistregel bedraagt het gemiddelde reële verbruik, het hele jaar door en over het volledige BEV-wagenpark (Battery Electric Vehicle), ongeveer 0,2kWh per kilometer. Als je een markt hebt met 100.000 BEV’s die elk gemiddeld 12.000 km per jaar rijden, kom je uit op een totaal energieverbruik van (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, oftewel 240 GWh. Tenzij je er op een of andere manier in slaagt iedereen meer te laten rijden, of OEM’s weet te overtuigen minder energiezuinige auto’s te maken, is het aantal BEV’s op de weg de enige echte variabele die het totale volume van de laadmakt bepaalt. Vervolgens hoef je dit volume alleen nog op te splitsen in laadsegmenten en CPO’s in elk segment om marktaandeel te laten vechten.

Segmentatie en segmentvolumes zijn onderwerpen die we waarschijnlijk moeten toevoegen aan de almaar langere lijst van toekomstige artikelen die we nog moeten schrijven. Er zijn veel manieren om de laadmarkt te segmenteren, maar laten we het voor nu hierbij houden: ongeacht hoe je segmenteert, deel je het relatief vaste volume in elk willekeurig segment met je concurrenten. Dit betekent dat, als alle andere factoren gelijk blijven, je benuttingsgraad per station sterk wordt beïnvloed door hoeveel je concurrenten bouwen. En, zoals we eerder zagen: zodra een station is gebouwd, blijft het in bedrijf zolang het een positieve EBITDA heeft.

Je zou denken dat overaanleg van laadpunten automatisch wordt voorkomen door rationele investeerders: als je de rekensom maakt, zou je moeten kunnen bepalen wanneer de markt bijna verzadigd is. Op dat moment heeft het doorgaans weinig zin om nog meer kapitaal in te zetten, aangezien de waarde van je toekomstige inkomsten je huidige investering niet zou dekken. Toch is dat om allerlei redenen niet altijd het geval. Deze dynamiek zie je ook in andere markten, zoals de grotendeels cyclische VLCC-scheepvaartmarkt. Investeerders pompen geld in de bouw van nieuwe schepen, om vervolgens te zien hoe de vrachttarieven instorten wanneer er te veel tonnage tegelijk op de markt komt. Misschien duiken we in een toekomstig artikel dieper in verschillende CPO-strategieën, maar laten we ons voor nu richten op één factor: locatie.

Waar het op neerkomt: locatie, baby! (naast kosten en contracten)

Je hebt je dus door een lang artikel heen gewerkt, en je leest nog steeds. Tijd om je inspanning te belonen met een antwoord op de oorspronkelijke vraag: wat is er nodig voor een CPO om winstgevend te zijn?

Laten we aannemen dat je een redelijk competente Operator bent, met een bepaalde EBITDA-marge. Laten we als Owner aannemen dat je disconteringsvoet vaststaat. Zoals we hierboven al benoemden, zijn de twee belangrijkste hefbomen om de winstgevendheid te verhogen laadomzet en bouwkosten.

Eerder gaven we een voorbeeld van het kasstroomprofiel van een laadplek. In een nulsommarkt is de gemiddelde omzet per laadplek een directe functie van het aantal auto's en het totale aantal laadplekken. Maar wat als niet alle laadplekken gelijk zijn? Wat als sommige laadplekken een bovengemiddelde omzet kunnen genereren (ten koste van andere laadplekken, die dan een benedengemiddelde omzet moeten draaien)? Elke CPO weet uit eigen data dat klanten sommige locaties verkiezen boven andere. Elke CPO heeft hier uitgebreid op gemodelleerd. En de meeste CPO's zullen geloven dat ze de code hebben gekraakt om bovengemiddelde locaties te vinden.

Dit lost niet alleen het omzetprobleem op, omdat je je ramingen kunt opschroeven met een multiplier die de waarde van toplocaties weerspiegelt, maar ook het verzadigingsprobleem. Het stelt je in staat te betogen dat in een verzadigde markt het merendeel van de laadpunten die nieuwkomers in latere fases bouwen op ondermaatse locaties zal staan, aangezien alle toplocaties al door de gevestigde spelers zijn ingenomen. En omdat je met data kunt aantonen dat klanten jouw toplocaties verkiezen, kun je betogen dat de inkomstenstroom van deze locaties standhoudt, zelfs als de markt verzadigd raakt, terwijl locaties van nieuwkomers daaronder zullen lijden.

Nieuwkomers kunnen daarentegen de kostenkaart trekken. Zij kunnen aanvoeren dat gevestigde spelers hogere kosten per laadplek hebben door legacy-hardware en -technologie, terwijl nieuwkomers kunnen profiteren van jaren aan iteratieve verbeteringen en knowhow om kostenefficiënter te zijn wanneer zij hun netwerken vanaf nul uitrollen. Ze slepen geen erfenis van eerdere fouten mee waarvoor ze moeten betalen, zoals slecht functionerende laadpalen zonder goede load balancing en gebruiksvriendelijke interface, of simpelweg verkeerde locatieselecties in de beginjaren. Dit alles, en meer, betekent dat ze break-even kunnen draaien bij een lagere omzet per laadplek, zowel door lagere bouwkosten als een hogere EBITDA-marge.

Voor alle spelers geldt dat de contractduur als een wondermiddel kan worden beschouwd. Als je erin slaagt de contractduur voor een locatie van 10 naar 15 jaar te verlengen, krijg je je accountant wellicht zover dat bepaalde onderdelen van de locatie, zoals transformatorstations en bekabeling, over een langere periode mogen worden afgeschreven. Je krijgt ook een langere inkomstenstaart, zij het sterk verdisconteerd. En als klap op de vuurpijl heb je de opbrengstverdeling met de locatie-eigenaar mogelijk voor lange tijd vastgelegd op een redelijk en, niet onbelangrijk, voorspelbaar niveau.

Kortom: als je goede locaties, lange contracten, kostenefficiënte bouw en een lean operatie hebt, sta je er als CPO goed voor. Toch blijf je kwetsbaar voor marktverzadiging en de zetten van je concurrenten.

En op enig moment in de toekomst zul je al je locatiecontracten moeten heronderhandelen, in concurrentie met andere CPO's die graag jouw toplocaties willen overnemen, of zelfs met de vastgoedeigenaar die besluit de locatie gewoon zelf over te nemen. In een later artikel komen we terug op enkele scenario's voor hoe dit kan verlopen.

Epiloog: Hoe rechtvaardig je een price / book ratio van 73?

Dit is eigenlijk meer een vraag dan een antwoord. Het voorbeeld is afkomstig van Allego, een van de weinige beursgenoteerde CPO's die er zijn. Dat betekent dat het bedrijf al zijn cijfers moet rapporteren op een manier die ze gemakkelijk te analyseren maakt, in tegenstelling tot niet-beursgenoteerde bedrijven, waarbij je je door een stapel rapporten moet worstelen, of zelfs CPO's die deel uitmaken van een bedrijfsstructuur waardoor ze eigenlijk helemaal niets interessants hoeven te rapporteren.

Op 12 juli 2023 bedroeg de marktkapitalisatie van Allego USD 743 M, bij een aandelenkoers van 2,8. Het eigen vermogen bedroeg USD 27 M, wat betekent dat de markt het eigen vermogen waardeerde op 27,5 keer de boekwaarde (vandaar “price / book ratio”, kortweg P/B). Hoewel dit op zichzelf al een hoge waardering is, bedroeg het gemiddelde koersdoel van de 4 analisten die het bedrijf volgen 7,4. Als we de analistenconsensus als uitgangspunt nemen, komen we uit op een beoogde marktkapitalisatie van USD 1 964 M, wat resulteert in een P/B-ratio van 73.

Het bedrijf heeft zowel op EBITDA- als EBIT-niveau consequent verliezen geboekt en verbrandt cash. Het heeft meerdere keren financiering aangetrokken, en met de huidige cash burn lijkt het erop dat dit binnenkort opnieuw nodig zal zijn. En toch geloven analisten dat het bedrijf gewaardeerd zou moeten worden op 73 keer zijn boekwaarde. Persoonlijk vind ik dat erg moeilijk te begrijpen. Als ik het zou proberen te begrijpen, zou ik naar de volgende factoren kijken:

Generalistische fondsbeheerders die ESG moeten kopen

Allego zit vierkant in het ESG-segment en is een van de weinige beursgenoteerde opties voor investeringen in EV-infrastructuur. Een snelle blik op de aandeelhoudersstatistieken laat zien dat 15% van de aandelen in handen is van insiders, en 84% van institutionele beleggers. Samen is dat 99% van het totale aandelenvolume, wat betekent dat het aandeel bepaald geen publiekslieveling is. Nu steeds meer beleggingsfondsen, pensioenfondsen, staatsinvesteringsfondsen enzovoort ESG-doelstellingen krijgen, kan Allego terechtkomen in indexen, mandjes en portefeuilles die ertoe leiden dat grote fondsen het aandeel op de automatische piloot aanhouden. Dit creëert een kunstmatige vraag naar het aandeel die niet noodzakelijkerwijs geworteld is in de daadwerkelijke prestaties van het bedrijf.

Overnamepremie

De toegang tot de CPO-ruimte is ernstig overbevolkt. In de afgelopen jaren hebben grote multinationals met diepe zakken laadgerelateerde bedrijven tegen forse premies overgenomen om een voet tussen de deur te krijgen. Voorbeelden hiervan zijn Shells overname van New Motion en VW's overname van CPMS-provider has.to.be. Aangezien Allego voortdurend cash nodig heeft en een van de grotere CPO's is met een aanzienlijk locatiebestand, kun je betogen dat het bedrijf rijp is voor een overname, wat een payday betekent voor bestaande aandeelhouders.

Verwachtingen over toekomstige omzet

“Ja, natuurlijk, het bedrijf verbrandt cash en lijdt overal verlies, maar dat is allemaal normaal. Het bedrijf zit nog in een investeringsfase en maximaliseert het potentieel van een landgrab-scenario dat het, gezien zijn ervaring en datagedreven knowhow, goed gepositioneerd is om te winnen. Het heeft toplocaties in grote aantallen, iets wat momenteel onvoldoende in de balans van het bedrijf tot uiting komt. We zijn ervan overtuigd dat het bedrijf in de toekomst een cash cow wordt”.

Geen van deze verklaringen overtuigt mij echt, en ik begrijp nog steeds niet hoe zogenaamd rationele analisten een P/B van 73 voor Allego kunnen rechtvaardigen. Als iemand mij kan helpen begrijpen wat ik over het hoofd zie, zou ik dat zeer waarderen.

Met vriendelijke groet,

Ole Henrik Hannisdahl
Oprichter, Incremental AS.

Gecorrigeerd op 6 oktober 2026: het percentage van 12% wordt nu een disconteringsvoet genoemd in plaats van een IRR, 29.903€ wordt omschreven als de contante waarde van de operationele winsten (de NPV is ongeveer −20.100€), en de samenvatting verwijst nu naar de 27,5× boekwaarde van de markt en de door analisten geïmpliceerde 73× in plaats van “tot 70 keer”.