Wat is er nodig om als CPO winstgevend te zijn?

Eerst wat achtergrond. Voor wie niet vertrouwd is met de wereld van EV-laden: “CPO” staat meestal voor “Charge Point Operator”. Dit is doorgaans, maar niet altijd, hetzelfde bedrijf dat de laders bezit, en CPO kan ook staan voor “Charge Point Owner”. Een laadpunt bezitten en een laadpunt exploiteren zijn echter twee totaal verschillende zaken. Spoiler alert: de Operator-kant van een CPO is een vrij rechttoe rechtaan spel, terwijl het aan de Owner-kant pas echt interessant wordt. De Operator-kant genereert in essentie de EBITDA van het bedrijf, terwijl de Owner-kant zich moet bezighouden met activawaarde en dus EBIT. Daar komen we later in dit artikel op terug. Maar laten we eerst kijken naar de belangrijkste omzet- en kostencomponenten van een typische Operator:

Laadomzet

Dit is doorgaans de voornaamste omzetbron, en in veel gevallen de enige omzetbron, voor Operators. Sommige verdienen ook geld met dienstverlening aan externe Charge Point Owners, of zelfs met de handel in certificaten in bepaalde markten. Daarover later meer.

Laadomzet voor een Operator komt via twee hoofdkanalen:

• Ad-hocbetalingen. Dit is wanneer niet-geregistreerde klanten rechtstreeks aan de lader betalen, met bankkaarten of mobiele betalingen.
• EMSP-omzet.

Voor wie deze term niet kent: EMSP staat voor Electric Mobility Service Provider, soms simpelweg aangeduid als EMP of MSP. In essentie zijn EMSP's eigenaar van de klantrelatie, terwijl CPO's de laders bezitten. Denk als analogie aan mobiele netwerkinfrastructuur, zoals masten en core-netwerkservers (CPO's), en mobiele operators (EMSP's) die je abonnementen verkopen die over verschillende netwerken werken. Doorgaans onderhandelt een CPO bilaterale deals met grotere EMSP's, of plaatst het zijn netwerk simpelweg op platforms zoals DCS, Hubject of Girève, die EMSP's en CPO's met elkaar willen verbinden. Sommige Operators runnen ook hun eigen EMSP, exclusief of naast andere EMSP's. We zouden een hele artikelenreeks alleen hieraan kunnen wijden, en misschien doen we dat in de toekomst ook wel.

Laten we het voorlopig simpel houden: ad-hocomzet komt van niet-geregistreerde klanten die gewoon bij een lader aankomen en willen laden. EMSP-omzet komt van klanten met een of andere vorm van abonnement of registratie. Hoe laden voor verschillende klantsegmenten wordt geprijsd, is weer een heel ander verhaal, dat we wellicht in een ander artikel behandelen. Laten we er nu echter van uitgaan dat de meeste laadsessies per kWh worden geprijsd, dus als directe functie van de hoeveelheid elektriciteit die aan de eindklant wordt geleverd. De sector is in de afgelopen jaren geleidelijk naar dit prijsmodel toegegroeid.

Laten we nu naar de kostencomponenten kijken:

Elektriciteitskosten

Dit zijn simpelweg de CoGS (Cost of Goods Sold). Bij het berekenen van de totale kosten moet je rekening houden met zowel de elektriciteitskosten in de periode waarin deze werd geleverd als met netwerkkosten. Netwerkkosten bestaan doorgaans uit een vast en een variabel element, waarbij dat laatste kan afhangen van piekbelasting, totale geleverde energie, gebruikstijd en andere factoren. Deze kosten kunnen enorm verschillen per seizoen, tijdstip van de dag en geografische locatie. Sommige Operators berekenen de spotprijs plus een marge rechtstreeks door aan eindklanten, maar om praktische en regelgevende redenen (en omdat veel Operators vaste prijzen met EMSP's hebben afgesproken) kiezen de meeste ervoor om dit in de tijd uit te middelen en klantprijzen periodiek aan te passen op basis van kostenprognoses. Sommigen proberen dit af te dekken, doorgaans via een directe inkoopovereenkomst buiten de spotmarkt om (een PPA genoemd).

Transactiekosten

De kosten voor het verwerken van ad-hoctransacties. Doorgaans werkt de Operator samen met een betalingsprovider zoals Adyen of een vergelijkbare partij, die betalingen tegen een vergoeding afwikkelt. Voor EMSP-omzet liggen de transactiekosten bij de EMSP.

Onderhoudskosten

Dit zijn de kosten van gepland en ongepland onderhoud en reparaties. Doorgaans vereisen alle snelladers minstens één onderhoudsbezoek per jaar. Daarnaast is er alles wat er in het veld op soms ronduit ongelooflijke wijze met laders kan gebeuren. Kortom: als je het kunt bedenken, kun je er zeker van zijn dat het al eens is gebeurd. Is het mogelijk om zo te crashen dat een Polestar ondersteboven boven op een lader belandt? Reken maar. Denk je dat een CCS-kabel sterk genoeg is om een lader van 500kg van zijn betonnen fundering te trekken en op de motorkap van een naastgelegen Nissan LEAF te sleuren, als de kabel verstrikt raakt in de trekhaak van een Audi e-Tron en de bestuurder gewoon het gaspedaal intrapt? Absoluut. De lijst gaat maar door. Of het nu directe kosten, garantieafhandeling, verzekeringsuitkeringen, omzetverlies of iets anders betreft: al deze zaken kosten geld en moeten worden meegerekend.

Klantenservice

Elke maand kopen duizenden mensen voor het eerst een EV. Op enig moment staan deze mensen voor het eerst bij een snellader, zonder enig idee wat ze moeten doen. Stel je voor dat je voor het eerst een tankstation binnenrijdt, in een auto waar je niets van weet, en moet uitzoeken waar de tankdop zit of wat het verschil is tussen diesel en benzine. Onze ouders leerden ons dit meestal toen we leerden autorijden, maar EV-rijders hebben die luxe doorgaans nog niet gehad. De gebruikerservaring rond laden is nog zo'n onderwerp waar we een hele artikelenreeks over kunnen schrijven, maar laten we nu vooral het belang van goede klantenservice onderstrepen.

Locatiehuur / omzetdeling

Ben je een analist die probeert wijs te worden uit een winstprognose van een CPO? Ben je enthousiast over de EBITDA-marges? Kijk nog eens goed en probeer te achterhalen wat de CPO, als er al iets is, van plan is aan vastgoedeigenaren te betalen. De kans is groot dat deze component voor de toekomst fors wordt onderschat. Tenzij de CPO zelf de vastgoedeigenaar is (denk aan tankstations van een brandstofretailer zoals Circle K of BP), zal het bouwen en bezitten van laders op een goede locatie waarschijnlijk steeds duurder worden. In de beginjaren konden CPO's toegang krijgen tot goede locaties door simpelweg bereid te zijn te investeren. Maar nu vastgoedeigenaren en vastgoedbedrijven zich steeds bewuster worden van de waarde van hun parkeerterrein, en nieuwe CPO's met diepe zakken proberen zich naar kritische massa te betalen, kun je verwachten dat de machtsbalans in het voordeel van vastgoedeigenaren kantelt. Over deze trend zouden we op enig moment waarschijnlijk ook een artikel moeten schrijven.

SaaS-licenties

Naast alle generieke zakelijke IT-systemen heeft een Operator een systeem nodig dat CPMS heet: “Charge Point Management System”. Grote gevestigde Operators hebben dit mogelijk zelf gebouwd en voor sommige (zoals het bedrijf ChargePoint) vormt dit een kernonderdeel van de onderneming. Voor deze bedrijven worden de systemen op de balans geactiveerd en doorgaans over 3-5 jaar afgeschreven. De sector verschuift echter naar gespecialiseerde platforms zoals Driivz, Greenflux, Virta en vergelijkbare partijen, waarvoor licentievergoedingen worden betaald.

Toegerekende overhead

De CPO kan onderdeel zijn van een groter bedrijf met meerdere bedrijfsonderdelen, of een zelfstandige onderneming die de volledige kosten moet dragen van zaken als boekhouding, marketing, HR, kantoren, enz.)

Nettowinst uit aangrenzende bedrijfsactiviteiten

We noemden eerder twee andere vormen van omzet: diensten en certificaten. Laten we deze kort bekijken.

Diensten betekenen doorgaans dat je laders voor anderen bouwt of exploiteert en daarvoor een vergoeding in rekening brengt. CPO's beschikken over de processen en mensen om geld van investeerders om te zetten in laders in het veld, en kiezen er soms voor deze capaciteit aan derden te verhuren. Dit maakt doorgaans deel uit van een deal met vastgoedeigenaren, waarbij de vastgoedeigenaar zelf eigenaar is van de infrastructuur en de CPO die tegen een vergoeding bouwt en exploiteert. Hoewel dit op korte termijn welkome omzet kan opleveren, en nieuwkomers een asset-light strategie voor markttoetreding kan bieden, zit er ook een keerzijde aan: misschien bouw je wel je eigen concurrent. Op termijn verwachten we dat Charge Point Operation steeds meer een commodity wordt, met enkele interessante strategische implicaties die we wellicht in een ander artikel behandelen.

Handel in certificaten is een niche-omzetbron in bepaalde markten zoals California, meestal bedoeld om de transitie naar hernieuwbare energie te versnellen. In zulke markten kunnen CPO's geld verdienen door certificaten of credits te verkopen aan andere partijen die om regelgevende redenen verplicht zijn deze te kopen. Tesla verdiende hier in cruciale perioden notoir veel geld mee, zowel met credits voor verkochte auto's als met credits voor energie die via hun supercharging-netwerk werd geleverd.

EBITDA

Als we alle bovenstaande componenten bij elkaar optellen, komen we uit op de operationele winst van de CPO, oftewel EBITDA. Voor een grotere CPO met een gezonde marge op CoGS en enige schaalvoordelen op andere kostencomponenten kan de EBITDA-marge in de orde van 25-35% liggen, wat heel behoorlijk is. Dus alles ziet er goed uit, toch? Een CPO met een gezonde EBITDA vinkt alle vakjes af: een operationeel winstgevend bedrijf, stevig verankerd in de ESG-sector, meeliften op een megatrend die min of meer garant staat voor forse groeicijfers in het komende decennium en daarna? Helaas is dat maar de helft van het verhaal. Laten we de kant van de eigenaar bekijken en naar EBIT kijken.

De lastige “D” in “EBITDA”

Het bouwen en bezitten van een laadnetwerk komt er in essentie op neer dat je geld in de grond stopt. Charge Point Owners zijn kapitaalintensieve bedrijven die voortdurend op zoek zijn naar locaties om te bouwen. Zodra je je aan een locatie verbindt, is grofweg de helft van je investering een verzonken kost: de kosten van alles wat onder de grond zit. Alles boven de grond kan in theorie worden opgepakt en op een nieuwe locatie worden ingezet, maar in de praktijk gebeurt dat vrijwel nooit.

In de praktijk betekent dit dus dat het geld dat je in een locatie investeert, moet worden terugverdiend via laadinkomsten van die locatie. Terwijl omzet onder EBITDA valt, vallen de feitelijke investeringen in het laadnetwerk onder de “D”, van “Depreciation” (afschrijving; onthoud dat EBITDA staat voor “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Financieel gezien moet je netwerk doorgaans in 5 tot 10 jaar worden afgeschreven, afhankelijk van de toegepaste controlestandaard, de specifieke locatiecontracten, de bui van je accountant en andere factoren. Met deze statische, jaarlijkse afschrijving moet je rekening houden op de balans van het bedrijf en daarmee ook in de EBIT.

Laten we met een sterk vereenvoudigd voorbeeld kijken wat dit in de praktijk betekent. Stel dat je wilt investeren in één snellaadplaats voor 50.000€ (een laadplaats is CPO-taal voor de capaciteit om één auto op te laden. Een locatie met 5 laadplaatsen kan 5 auto's tegelijk laden). Stel dat je accountant akkoord gaat met een afschrijvingstermijn van 10 jaar. Dat levert een jaarlijkse afschrijving van 5.000€ op. En laten we zeggen dat de EBITDA-marge van de CPO 30% bedraagt. Dat betekent dat de locatie een jaaromzet van (5.000 / 30%) = 16.667€ nodig heeft om de afschrijving euro voor euro te dekken en quitte te spelen. Dit zou de basis moeten vormen voor je investeringsbeslissing. Simpel, toch?

Helaas niet, om drie redenen:

1) Disconteringsvoet (IRR)
2) Ongelijke verdeling van omzet over de afschrijvingsperiode
3) Marktverzadiging

Disconteringsvoet: De lagere waarde van toekomstig geld

Aan geld hangt altijd een prijskaartje. Bovendien zijn alle toekomstige inkomsten risicovol, oftewel minder dan zeker. Deze twee basiswaarheden vormen de grondslag van de Internal Rate of Return, kortweg IRR. IRR is een percentage dat uit twee componenten bestaat.

De eerste component, de prijs van geld, is de gewogen gemiddelde kapitaalkostenvoet (WACC) van het bedrijf. Dit is in essentie wat het bedrijf aan rente moet betalen over zijn schuldfinanciering, plus het verwachte rendement op eigen vermogen van zijn investeerders. Afhankelijk van de financiële structuur van het bedrijf stijgt de WACC wanneer de algemene rente stijgt, en andersom.

De tweede component, de risicofactor van toekomstige inkomsten, is lastiger. De werkelijke waarde ervan is doorgaans een van de beter bewaarde bedrijfsgeheimen. Om die te berekenen, moet je naar een reeks factoren kijken, zoals de sector waarin je investeert, concurrentie, fundamenten en meer. Uiteindelijk houd je over wat gewoonlijk de β (bèta) van het bedrijf wordt genoemd. Als je naar historische bedrijfsdata kijkt, kun je de β berekenen met regressieanalyse. Maar als je de toekomstige β van een bedrijf in een nieuwe sector probeert te berekenen, zoals bij CPOs, moet je iets creatiever te werk gaan.

Wanneer we beide componenten hebben, hebben we de IRR, die wordt gebruikt om de waarde van toekomstige cashflow te verdisconteren. Dat betekent dat naarmate we verder vooruitkijken, de waarde van onze omzetramingen sterker wordt verdisconteerd, oftewel minder waard wordt. Anders gezegd: met de IRR kunnen investeerders of een bedrijf verschillende investeringsmogelijkheden met uiteenlopende profielen vergelijken en investeren in de alternatieven die het hoogste rendement op ingezet kapitaal opleveren. Over een minuut laten we hiervan een praktisch voorbeeld zien, nadat we eerst naar ons volgende probleem hebben gekeken: omzetvariatie.

Ongelijke verdeling van omzet

Nu we weten hoe we de waarde van toekomstig geld kunnen bepalen, kunnen we kijken naar de cashflow van een laadstation in de tijd. In essentie zetten alle CPOs in op toenemend gebruik gedurende de levensduur van een laadstation, simpelweg omdat er steeds meer EVs op de weg komen. Dat is een redelijke aanname, zij het met een paar belangrijke kanttekeningen die we in de volgende sectie bekijken. Maar laten we er nu van uitgaan dat een laadstation elk jaar meer wordt gebruikt. Doorgaans betekent dit dat een laadstation in de eerste jaren van exploitatie zijn eigen afschrijving niet euro voor euro dekt, maar dat dit wordt gecompenseerd door hogere inkomsten in latere jaren. Op cashflowbasis betekent dit dat het station gedurende zijn levensduur cashflowpositief is. Maar wanneer we corrigeren voor IRR, verandert het beeld drastisch.

Neem het voorbeeld dat we hierboven gebruikten, met een laadplaats van 50.000 € die over 10 jaar wordt afgeschreven. Laten we een hypothetische lineaire opbouw van de operationele winst toevoegen en een fictieve IRR van 12% gebruiken:

Op cashflowbasis genereert het station 57.500€ over zijn 10-jarige investeringsduur, wat neerkomt op een rendement van 15% over 10 jaar. Om te beginnen al niet bepaald geweldig, maar wanneer we corrigeren voor IRR valt de businesscase uiteen. Omdat het grootste deel van de omzet van het station in de toekomst ligt en dus sterk wordt verdisconteerd, bedraagt de Netto Contante Waarde (NCW) van de cashflow slechts 29.903€, gemeten in het geld van de investeerder van vandaag. Vergeleken met een investering van 50.000€ klopt deze rekensom overduidelijk niet.

Er zijn twee voor de hand liggende oplossingen voor dit probleem: de bouwkosten van het station verlagen en / of de omzet van het station verhogen. Hier komen we in onze conclusie op terug, nadat we naar ons laatste probleem hebben gekeken: marktverzadiging.

Marktverzadiging: Hoeveel elektriciteit heeft een EV eigenlijk nodig?

EV-laden is in essentie een zero-sum game. Als vuistregel bedraagt het reële gemiddelde verbruik over het hele jaar binnen het BEV-wagenpark (Battery Electric Vehicle) ongeveer 0,2kWh per kilometer. Als je een markt hebt met 100.000 BEVs die elk gemiddeld 12.000 km per jaar rijden, kom je uit op een totaal energieverbruik van (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, oftewel 240 GWh. Tenzij je er op de een of andere manier in slaagt iedereen meer te laten rijden, of OEMs weet te overtuigen minder energiezuinige auto's te maken, is het aantal BEVs op de weg de enige echte variabele die nog resteert om het totale laadmarktvolume te bepalen. Vervolgens hoef je dit volume alleen nog op te delen in laadsegmenten en CPOs in elk segment om marktaandeel te laten vechten.

Segmentatie en segmentvolumes zijn onderwerpen die we waarschijnlijk moeten toevoegen aan de almaar langere lijst van toekomstige artikelen die we nog moeten schrijven. Er zijn veel manieren om de laadmarkt te segmenteren, maar laten we het voor nu hierbij houden: ongeacht hoe je segmenteert, deel je het relatief vaste volume in elk willekeurig segment met je concurrenten. Dat betekent dat, als alle andere factoren gelijk blijven, je bezettingsgraad per station sterk wordt beïnvloed door hoeveel je concurrenten bijbouwen. En zoals we eerder zagen: zodra een station is gebouwd, blijft het operationeel zolang het een positieve EBITDA heeft.

Je zou denken dat overmatige uitrol van laadpunten automatisch wordt voorkomen door rationele investeerders: als je de rekensom maakt, zou je moeten kunnen bepalen wanneer de markt bijna verzadigd raakt. Het zou dan doorgaans weinig zin hebben om nog meer kapitaal in te zetten, omdat de waarde van je toekomstige inkomsten je huidige investering niet zou dekken. Toch is dat om veel verschillende redenen niet altijd het geval. Deze dynamiek zien we ook in andere markten, zoals de grotendeels cyclische markt voor VLCC-scheepvaart. Investeerders pompen geld in de bouw van nieuwe schepen, om vervolgens te zien hoe de vrachttarieven instorten wanneer er te veel tonnage tegelijk op de markt komt. Misschien duiken we in een volgend artikel dieper in verschillende CPO-strategieën, maar laten we ons voor nu richten op één factor: locatie.

Waar het op neerkomt: locatie, baby! (naast kosten en contracten)

Je hebt je dus door een lang artikel heen gewerkt en je leest nog steeds. Tijd om die inspanning te belonen met een antwoord op de oorspronkelijke vraag: wat is er nodig om als CPO winstgevend te zijn?

Laten we aannemen dat je een redelijk goede Operator bent, met een bepaalde EBITDA-marge. Laten we als Eigenaar aannemen dat je IRR vastligt. Zoals we hierboven al noemden, zijn de twee belangrijkste knoppen waaraan je kunt draaien om de winstgevendheid te verhogen de laadomzet en de bouwkosten.

Eerder gaven we een voorbeeld van het cashflowprofiel van een laadplaats. In een zero-summarkt is de gemiddelde omzet per laadplaats een directe functie van het aantal auto's en het totale aantal laadplaatsen. Maar wat als niet alle laadplaatsen gelijk zijn? Wat als sommige laadplaatsen een bovengemiddelde omzet kunnen genereren (ten koste van andere laadplaatsen, die dan een ondergemiddelde omzet moeten behalen)? Elke CPO weet uit eigen data dat klanten sommige locaties verkiezen boven andere. Elke CPO heeft hier uitgebreide modellen op losgelaten. En de meeste CPO's geloven dat zij de code hebben gekraakt voor het vinden van bovengemiddelde locaties.

Dit lost niet alleen het omzetprobleem op, omdat je je ramingen kunt opschroeven met een multiplier die de waarde van premiumlocaties weerspiegelt, maar ook het verzadigingsprobleem. Het stelt je in staat te betogen dat in een verzadigde markt de meeste laadpunten die nieuwkomers in een later stadium bouwen zich op minder goede locaties zullen bevinden, aangezien alle premiumlocaties al zijn ingenomen door de gevestigde spelers. En omdat je met data kunt aantonen dat klanten jouw premiumlocaties verkiezen, kun je stellen dat de inkomstenstroom van deze locaties standhoudt, zelfs als de markt verzadigd raakt, terwijl locaties van nieuwkomers het moeilijk krijgen.

Nieuwkomers kunnen daarentegen de kostenkaart spelen. Zij kunnen aanvoeren dat gevestigde spelers hogere kosten per laadplaats hebben vanwege legacyhardware en -technologie, terwijl nieuwkomers kunnen profiteren van jaren aan iteratieve verbeteringen en knowhow om bij de aanleg van hun netwerk vanaf nul kostenefficiënter te werken. Zij hoeven niet te betalen voor een erfenis van eerdere fouten, zoals slecht functionerende laadpunten zonder goede load balancing en gebruikersinterface, of simpelweg verkeerde locatiekeuzes in de beginjaren. Dit alles, en meer, betekent dat zij break-even kunnen draaien bij een lagere omzet per laadplaats, zowel dankzij lagere bouwkosten als een hogere EBITDA-marge.

Voor alle spelers geldt dat de contractduur als een wondermiddel kan worden beschouwd. Als je erin slaagt de contractduur voor een locatie van 10 naar 15 jaar te verlengen, krijg je je accountant mogelijk zover dat bepaalde elementen van de locatie, zoals transformatorstations en bekabeling, over een langere periode mogen worden afgeschreven. Je krijgt ook een langere omzetstaart, zij het sterk verdisconteerd. En als klap op de vuurpijl heb je de omzetdeling met de locatie-eigenaar mogelijk voor lange tijd vastgelegd op een redelijk en, niet onbelangrijk, voorspelbaar niveau.

Kort samengevat: als je goede locaties, lange contracten, kostenefficiënte bouw en een lean operatie hebt, sta je er als CPO goed voor. Toch blijf je kwetsbaar voor marktverzadiging en de zetten van je concurrenten.

En op enig moment in de toekomst zul je al je locatiecontracten opnieuw moeten onderhandelen, in concurrentie met andere CPO's die graag jouw premiumlocaties willen overnemen, of zelfs met de vastgoedeigenaar die besluit de locatie gewoon zelf te exploiteren. In een later artikel komen we terug op een aantal scenario's voor hoe dit zou kunnen uitspelen.

Epiloog: hoe rechtvaardig je een price / book ratio van 73?

Dit is eigenlijk meer een vraag dan een antwoord. Het voorbeeld is afkomstig van Allego, een van de weinige beursgenoteerde CPO's die er zijn. Dat betekent dat het bedrijf alle cijfers op een manier moet rapporteren die ze gemakkelijk te analyseren maakt, in tegenstelling tot niet-beursgenoteerde bedrijven waarbij je je door een stapel rapporten moet worstelen, of zelfs CPO's die deel uitmaken van een bedrijfsstructuur waardoor ze eigenlijk helemaal niets interessants hoeven te rapporteren.

Op July 12, 2023 bedroeg de marktkapitalisatie van Allego USD 743 M, bij een aandelenkoers van 2,8. Het eigen vermogen bedroeg USD 27 M, wat betekent dat de markt het eigen vermogen waardeerde op 27,5 keer de boekwaarde (vandaar “price / book ratio”, of kortweg P/B). Hoewel dit op zichzelf al een hoge waardering is, bedroeg het gemiddelde koersdoel van de 4 analisten die het bedrijf volgen 7,4. Wanneer we de analistenconsensus als uitgangspunt nemen, komen we uit op een beoogde marktkapitalisatie van USD 1 964 M, wat een P/B-ratio van 73 oplevert.

Het bedrijf heeft zowel op EBITDA- als EBIT-niveau consequent verliezen geboekt en verbrandt cash. Het heeft meerdere keren financiering aangetrokken, en bij het huidige cashburntempo lijkt het erop dat dit binnenkort opnieuw nodig zal zijn. En toch geloven analisten dat het bedrijf gewaardeerd zou moeten worden op 73 keer zijn boekwaarde. Persoonlijk vind ik dat erg moeilijk te begrijpen. Als ik het zou proberen te begrijpen, zou ik naar de volgende factoren kijken:

Generalistische fondsbeheerders die ESG moeten inkopen

Allego zit precies in het ESG-segment en is een van de zeer weinige publiek beschikbare opties voor investeringen in EV-infrastructuur. Een snelle blik op de aandeelhoudersstatistieken laat zien dat 15% van de aandelen in handen is van insiders en 84% in handen van instellingen. Samen is dat 99% van het totale aandelenvolume, wat betekent dat het aandeel niet bepaald een publieksfavoriet is. Nu steeds meer beleggingsfondsen, pensioenfondsen, staatsinvesteringsfondsen enzovoort ESG-doelstellingen krijgen, kan Allego terechtkomen in indexen, mandjes en portefeuilles waardoor grote fondsen het aandeel op de automatische piloot aanhouden. Dit creëert kunstmatige vraag naar het aandeel die niet noodzakelijkerwijs geworteld is in de daadwerkelijke bedrijfsprestaties.

Overnamepremie

De toegang tot de CPO-markt is ernstig overvol. In de afgelopen jaren hebben grote multinationals met diepe zakken laadgerelateerde bedrijven tegen forse premies overgenomen om voet aan de grond te krijgen. Voorbeelden hiervan zijn Shell's overname van New Motion en VW's overname van CPMS-provider has.to.be. Omdat Allego voortdurend cash nodig heeft en een van de grotere CPO's is, met een aanzienlijk locatiebestand, kun je stellen dat het bedrijf rijp is voor een overname, wat betekent: payday voor de bestaande aandeelhouders.

Verwachtingen over toekomstige omzet

“Ja, natuurlijk, het bedrijf verbrandt cash en lijdt overal verlies, maar dat is allemaal normaal. Het bedrijf zit nog in een investeringsfase en maximaliseert het potentieel van een landgrab-scenario dat het, gezien zijn ervaring en datagedreven knowhow, uitstekend kan winnen. Het beschikt op grote schaal over premiumlocaties, iets wat momenteel onvoldoende in de balans van het bedrijf wordt weerspiegeld. We zijn ervan overtuigd dat het bedrijf in de toekomst een cash cow wordt”.

Geen van deze verklaringen overtuigt mij echt, en ik blijf me verbazen over hoe zogenaamd rationele analisten een P/B van 73 voor Allego kunnen rechtvaardigen. Als iemand mij kan helpen begrijpen wat ik over het hoofd zie, zou ik dat enorm waarderen.

Met vriendelijke groet,

Ole Henrik Hannisdahl
Oprichter, Incremental AS.