Que faut-il à un CPO pour être rentable ?

Commençons par un peu de contexte. Pour celles et ceux qui ne connaissent pas bien l’univers de la recharge des VE, « CPO » est le plus souvent l’abréviation de « Charge Point Operator ». Il s’agit généralement, mais pas toujours, de la même entreprise qui possède les bornes, et CPO peut aussi signifier « Charge Point Owner ». Or, posséder un point de charge et exploiter un point de charge sont deux choses radicalement différentes. Alerte spoiler : l’activité d’Operator d’un CPO est relativement simple, tandis que c’est du côté Owner que les choses deviennent vraiment intéressantes. L’activité d’Operator génère essentiellement l’EBITDA de l’entreprise, tandis que l’activité d’Owner doit se préoccuper de la valeur des actifs, et donc de l’EBIT. Nous y reviendrons plus loin dans l’article. Mais commençons par examiner les principales composantes de revenus et de coûts d’un Operator classique :

Revenus de recharge

Il s’agit généralement de la principale source de revenus, et dans de nombreux cas de l’unique source de revenus, des Operators. Certains gagnent aussi de l’argent en fournissant des services à des Charge Point Owners tiers, ou même via le négoce de certificats sur certains marchés. Nous y reviendrons plus tard.

Les revenus de recharge d’un Operator proviennent de deux principaux canaux :

• Paiement à l’acte. C’est le cas lorsque des clients non enregistrés paient directement à la borne, par carte bancaire ou paiement mobile.
• Revenus EMSP.

Pour celles et ceux qui ne connaissent pas ce terme, EMSP signifie Electric Mobility Service Provider, parfois simplement désigné EMP ou MSP. En substance, les EMSP possèdent les clients, tandis que les CPO possèdent les bornes. Pour prendre une analogie, pensez aux infrastructures de réseau mobile comme les antennes et les serveurs du réseau cœur (les CPO), et aux opérateurs mobiles (les EMSP) qui vous vendent des abonnements utilisables sur différents réseaux. En règle générale, un CPO négocie des accords bilatéraux avec les EMSP les plus importants, ou référence simplement son réseau sur des plateformes telles que DCS, Hubject ou Girève, dont l’objectif est de connecter EMSP et CPO. Certains Operators exploitent aussi leur propre EMSP, soit exclusivement, soit en parallèle d’autres EMSP. Nous pourrions consacrer toute une série d’articles à ce seul sujet — et c’est peut-être ce que nous ferons un jour.

Pour l’instant, simplifions : les revenus à l’acte proviennent de clients non enregistrés qui arrivent simplement à une borne et veulent recharger. Les revenus EMSP proviennent de clients disposant d’une forme d’abonnement ou d’inscription. La tarification de la recharge selon les segments de clientèle est encore un tout autre sujet, que nous aborderons peut-être dans un autre article. Mais considérons pour l’instant que la plupart des sessions de recharge sont facturées au kWh, c’est-à-dire en fonction directe de la quantité d’électricité délivrée au client final. Le secteur a progressivement convergé vers ce modèle tarifaire ces dernières années.

Passons maintenant aux composantes de coûts :

Coût de l’électricité

C’est tout simplement le CoGS (Cost of Goods Sold). Pour en calculer le coût total, il faut prendre en compte à la fois le coût de l’électricité sur la période où elle a été délivrée, ainsi que les frais de réseau. Les frais de réseau comprennent généralement une composante fixe et une composante variable, qui peut dépendre de la puissance de pointe, de l’énergie totale délivrée, de l’horaire de consommation et d’autres facteurs. Ce coût peut varier considérablement selon les saisons, le moment de la journée et la zone géographique. Certains Operators répercutent directement le prix spot, majoré d’une marge, sur les clients finaux, mais pour des raisons pratiques et réglementaires (et parce que de nombreux Operators ont verrouillé des prix fixes avec des EMSP), la plupart préfèrent le lisser dans le temps, en ajustant périodiquement les tarifs clients selon leurs prévisions de coûts. Certains tentent de se couvrir, généralement via un contrat d’achat direct hors marché spot (appelé PPA).

Coût des transactions

Le coût de traitement des transactions à l’acte. En général, l’Operator s’associe à un prestataire de paiement tel qu’Adyen ou équivalent, qui traite les paiements contre commission. Pour les revenus EMSP, le coût de transaction est supporté par l’EMSP.

Coût de maintenance

C’est le coût de la maintenance planifiée et non planifiée, ainsi que des réparations. En règle générale, toutes les bornes rapides nécessitent au moins une visite de maintenance annuelle. À cela s’ajoutent toutes les choses quelque peu invraisemblables qui peuvent arriver aux bornes sur le terrain. Bref, si tu peux l’imaginer, tu peux être sûr que c’est déjà arrivé. Est-il possible d’avoir un accident suffisamment spectaculaire pour qu’une Polestar atterrisse à l’envers sur une borne ? Carrément. Penses-tu qu’un câble CCS soit assez solide pour arracher une borne de 500kg de sa fondation en béton et la projeter sur le capot d’une Nissan LEAF garée à côté, si le câble s’emmêle dans l’attelage d’une Audi e-Tron et que le conducteur accélère à fond ? Absolument. Et la liste est longue. Que ce soit sous forme de coût direct, de gestion de garantie, d’indemnisations d’assurance, de pertes de revenus ou autre, tout cela finit par coûter de l’argent qu’il faut comptabiliser.

Service client

Chaque mois, des milliers de personnes achètent un VE pour la première fois. À un moment ou un autre, elles se retrouveront devant une borne rapide pour la première fois, sans la moindre idée de ce qu’il faut faire. Imagine arriver dans une station-service pour la première fois, au volant d’une voiture que tu ne connais pas du tout, et essayer de comprendre où se trouve la trappe à carburant ou quelle est la différence entre le diesel et l’essence. Nos parents nous ont généralement appris tout cela quand nous avons appris à conduire, mais les conducteurs de VE n’ont pour la plupart pas encore eu ce privilège. L’expérience utilisateur de recharge est un autre sujet auquel nous pourrions consacrer toute une série d’articles, mais pour l’instant, soulignons simplement l’importance d’un bon service client.

Loyer du site / partage des revenus

Es-tu analyste et cherches-tu à donner du sens à une prévision de résultats de CPO ? Ses marges d’EBITDA t’enthousiasment ? Regarde de nouveau et cherche à savoir ce que le CPO prévoit de verser, le cas échéant, aux propriétaires fonciers. Il y a de fortes chances qu’il sous-estime très largement cette composante à l’avenir. À moins que le CPO ne soit lui-même propriétaire du site — pense aux stations-service détenues par un distributeur de carburant tel que Circle K ou BP —, obtenir le droit de construire et de posséder des bornes dans un bon emplacement coûtera probablement de plus en plus cher. Aux débuts du marché, les CPO pouvaient accéder à de bons sites simplement en étant prêts à investir. Mais à mesure que les propriétaires fonciers et les sociétés immobilières prennent de plus en plus conscience de la valeur de leur parking, et que de nouveaux CPO aux poches profondes tentent d’acheter leur chemin vers la masse critique, il faut s’attendre à ce que le rapport de force bascule en faveur des propriétaires. Nous devrions probablement aussi écrire un article sur cette tendance, un jour.

Licences SaaS

En plus de tous les systèmes IT génériques de l’entreprise, un Operator a besoin d’un système appelé CPMS : « Charge Point Management System ». Les grands Operators historiques ont parfois développé le leur en interne et, pour certains — comme l’entreprise ChargePoint —, cela fait partie de leur cœur de métier. Pour ces entreprises, les systèmes sont inscrits à l’actif du bilan et généralement amortis sur 3-5 ans. Toutefois, le secteur évolue vers des plateformes dédiées telles que Driivz, Greenflux, Virta ou équivalent, facturées sous forme de licences.

Frais généraux alloués

Le CPO peut faire partie d’une entreprise plus vaste avec plusieurs activités, ou être une société indépendante devant assumer l’intégralité des coûts de fonctions telles que la comptabilité, le marketing, les RH, les bureaux, etc.)

Résultat net des activités adjacentes

Nous avons évoqué plus tôt deux autres formes de revenus : les services et les certificats. Examinons-les brièvement.

Les services consistent généralement à construire ou exploiter des bornes pour le compte d’autres acteurs, contre rémunération. Les CPO disposent des processus et des équipes nécessaires pour transformer le cash des investisseurs en bornes installées sur le terrain, et choisissent parfois de louer ces capacités à des tiers. Cela s’inscrit généralement dans un accord avec des propriétaires fonciers, où ces derniers possèdent eux-mêmes l’infrastructure et le CPO la construit et l’exploite contre rémunération. Si cela peut apporter des revenus bienvenus à court terme, tout en permettant aux nouveaux entrants une stratégie d’accès au marché sans actifs, le revers de la médaille est que tu pourrais être en train de construire ton propre concurrent. Avec le temps, nous nous attendons à ce que l’exploitation des points de charge devienne de plus en plus une commodité, avec des implications stratégiques intéressantes que nous aborderons peut-être dans un autre article.

Le négoce de certificats constitue une source de revenus de niche sur certains marchés comme la Californie, généralement conçue pour accélérer la transition vers les énergies renouvelables. Sur ces marchés, les CPO peuvent gagner de l’argent en vendant des certificats ou des crédits à d’autres acteurs tenus de les acheter pour des raisons réglementaires. Tesla a notoirement généré des revenus importants grâce à cela à des périodes critiques, à la fois via les crédits liés aux voitures vendues et ceux liés à l’énergie délivrée par son réseau de superchargeurs.

EBITDA

Si l’on additionne tous les éléments ci-dessus, on obtient le bénéfice opérationnel du CPO, ou EBITDA. Pour un CPO de plus grande taille, avec une marge saine sur le CoGS et quelques économies d’échelle sur les autres postes de coûts, la marge d’EBITDA peut se situer entre 25-35%, ce qui est tout à fait respectable. Tout va donc bien ? Un CPO avec un EBITDA solide coche toutes les cases : une entreprise opérationnellement rentable, pleinement inscrite dans le secteur ESG, portée par une mégatendance qui garantit plus ou moins une forte croissance pour la prochaine décennie et au-delà ? Malheureusement, ce n’est que la moitié de l’histoire. Passons maintenant du côté des propriétaires et examinons l’EBIT.

Le « D » délicat d’« EBITDA »

Construire et posséder un réseau de recharge revient, pour l’essentiel, à enfouir de l’argent dans le sol. Les Charge Point Owners sont des entreprises à forte intensité d’actifs, constamment à la recherche de sites où construire. Dès que tu t’engages sur un site, environ la moitié de ton investissement devient un coût irrécupérable : tout ce qui se trouve sous terre. Tout ce qui est au-dessus du sol pourrait en théorie être démonté et redéployé sur un nouveau site, mais dans la pratique, cela n’arrive presque jamais.

En pratique, donc, lorsque tu investis dans un site, les fonds engagés doivent être récupérés grâce aux revenus de recharge générés par ce site. Si les revenus relèvent de l’EBITDA, les investissements réels dans le réseau de recharge relèvent du « D », pour « Depreciation » (rappelons qu’EBITDA signifie « Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization »). Sur le plan comptable, ton réseau devra généralement être amorti sur une période comprise entre 5 et 10 ans, selon la norme comptable appliquée, les contrats spécifiques du site, l’humeur de ton auditeur et d’autres facteurs. C’est cet amortissement annuel, fixe, que tu dois inscrire au bilan de l’entreprise et, par conséquent, dans l’EBIT.

Voyons ce que cela implique concrètement à l’aide d’un exemple très simplifié. Imaginons que tu veuilles investir dans une place de recharge rapide pour un coût de 50.000€ (dans le jargon CPO, une place de recharge correspond à la capacité de recharger une voiture. Un site disposant de 5 places de recharge peut recharger 5 voitures simultanément). Supposons que ton auditeur accepte une période d’amortissement de 10 ans. Cela donne un amortissement annuel de 5.000€. Et supposons que la marge d’EBITDA du CPO soit de 30%. Cela signifie que, pour couvrir l’amortissement euro pour euro, le site doit générer un chiffre d’affaires annuel de (5.000 / 30%) = 16.667€ pour atteindre le seuil de rentabilité. C’est sur cette base que ta décision d’investissement devrait reposer. Simple, non ?

Malheureusement non, pour trois raisons :

1) Taux d’actualisation (TRI)
2) Répartition inégale des revenus sur la période d’amortissement
3) Saturation du marché

Taux d’actualisation : la valeur réduite de l’argent futur

Tout argent a un prix. De plus, tout revenu futur comporte un risque, autrement dit une part d’incertitude. Ces deux vérités fondamentales constituent la base du taux de rendement interne, ou TRI. Le TRI est un pourcentage qui résulte de deux composantes.

La première composante, le prix de l’argent, est le coût moyen pondéré du capital (WACC) de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de ce que l’entreprise doit payer en intérêts sur son financement par la dette, ainsi que du rendement attendu sur les fonds propres par ses investisseurs. Selon la structure financière de l’entreprise, le WACC augmente lorsque les taux d’intérêt généraux augmentent, et inversement.

La seconde composante, le facteur de risque des revenus futurs, est plus complexe. Sa valeur réelle fait généralement partie des secrets les mieux gardés de l’entreprise. Son calcul implique d’examiner toute une série de facteurs, comme le secteur dans lequel tu investis, la concurrence, les fondamentaux et bien d’autres. Au final, tu obtiens ce que l’on appelle habituellement le β (bêta) de l’entreprise. Si tu disposes de données historiques sur une entreprise, tu peux calculer le β à l’aide d’une analyse de régression. Mais si tu cherches à calculer le β futur d’une entreprise dans un nouveau secteur, comme celui des CPO, il faut faire preuve d’un peu plus de créativité.

Lorsque nous disposons de ces deux composantes, nous obtenons le TRI, utilisé pour actualiser la valeur des flux de trésorerie futurs. Cela signifie que plus nous regardons loin dans le futur, plus la valeur de nos estimations de revenus est actualisée — autrement dit, moins elle vaut. On peut aussi le voir ainsi : le TRI permet aux investisseurs, ou à une entreprise, de comparer différentes opportunités d’investissement aux profils distincts et d’investir dans les alternatives offrant le meilleur rendement du capital employé. Nous en montrerons un exemple pratique dans un instant, après avoir abordé notre problème suivant : la variation des revenus.

Répartition inégale des revenus

Maintenant que nous savons comment déterminer la valeur de l’argent futur, nous pouvons examiner l’évolution des flux de trésorerie d’une station de recharge au fil du temps. En substance, tous les CPO parient sur une hausse de l’utilisation tout au long de la durée de vie d’une station, tout simplement parce qu’il y aura de plus en plus de VE sur les routes. C’est une hypothèse raisonnable, sous réserve de quelques nuances importantes que nous examinerons dans la section suivante. Mais pour l’instant, supposons qu’une station de recharge connaîtra une utilisation croissante chaque année. En règle générale, cela signifie qu’une station ne couvrira pas son propre amortissement euro pour euro durant ses premières années d’exploitation, mais que ce manque sera compensé par des revenus plus élevés les années suivantes. En termes de flux de trésorerie, cela signifie que la station sera positive sur l’ensemble de sa durée de vie. Toutefois, une fois ajustée au TRI, l’image change radicalement.

Reprenons l’exemple ci-dessus : une place de recharge à 50.000 € amortie sur 10 ans. Ajoutons une montée en puissance linéaire hypothétique du bénéfice opérationnel et utilisons un TRI fictif de 12% :

En termes de flux de trésorerie, la station générera 57.500€ sur sa durée de vie d’investissement de 10 ans, soit un rendement de 15% sur 10 ans. Ce n’est déjà pas extraordinaire, mais une fois ajusté au TRI, le dossier s’effondre. Comme l’essentiel des revenus de la station se situe dans le futur et est donc fortement actualisé, la valeur actuelle nette (VAN) des flux de trésorerie n’atteint que 29.903€, exprimée en euros d’investisseur d’aujourd’hui. Face à un investissement de 50.000€, cela ne tient évidemment pas la route.

Il existe deux solutions évidentes à ce problème : réduire le coût de construction de la station et / ou augmenter les revenus générés par la station. Nous y reviendrons dans notre conclusion, après avoir examiné notre dernier problème : la saturation du marché.

Saturation du marché : de combien d’électricité un VE a-t-il réellement besoin ?

La recharge des VE est essentiellement un jeu à somme nulle. En règle générale, la consommation moyenne réelle sur l’année de l’ensemble du parc de BEV (Battery Electric Vehicle) est d’environ 0,2kWh par kilomètre. Si tu as un marché de 100.000 BEV, chacun parcourant une moyenne annuelle de 12.000 km, tu obtiens une consommation énergétique totale de (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, soit 240 GWh. À moins de réussir à faire conduire tout le monde davantage, ou de convaincre les OEM de fabriquer des voitures moins efficientes sur le plan énergétique, la seule véritable variable restante pour déterminer le volume total du marché de la recharge est le nombre de BEV en circulation. Il ne reste alors plus qu’à répartir ce volume entre les segments de recharge et à laisser les CPO se battre pour les parts de marché dans chacun d’eux.

La segmentation et les volumes par segment sont des sujets que nous devrions probablement ajouter à la liste, déjà longue, de nos futurs articles. Il existe de nombreuses façons de segmenter le marché de la recharge, mais retenons simplement ceci pour l’instant : quelle que soit la segmentation choisie, tu partageras le volume relativement fixe de chaque segment avec tes concurrents. Cela signifie que, toutes choses égales par ailleurs, ton taux d’utilisation par station sera fortement influencé par le rythme de construction de tes concurrents. Et, comme nous l’avons vu plus tôt : une fois construite, tant qu’elle affiche un EBITDA positif, une station continuera à fonctionner.

On pourrait penser que la surimplantation de bornes est automatiquement évitée grâce à des investisseurs rationnels : si vous faites les calculs, vous devriez pouvoir déterminer à quel moment le marché approche de la saturation. Il serait généralement peu judicieux d’y injecter davantage de capital, puisque la valeur de vos revenus futurs ne couvrirait pas votre investissement actuel. Pourtant, pour de nombreuses raisons, ce n’est pas toujours le cas. Cette dynamique se retrouve aussi sur d’autres marchés, comme celui du transport maritime par VLCC, largement cyclique. Les investisseurs injectent des fonds dans la construction de nouveaux navires, pour constater ensuite l’effondrement des tarifs de fret lorsque trop de tonnage arrive simultanément sur le marché. Nous nous pencherons peut-être en profondeur sur les différentes stratégies des CPO dans un prochain article, mais pour l’instant, mettons en lumière un seul facteur : l’emplacement.

En bref : l’emplacement, bébé ! (ainsi que les coûts et les contrats)

Tu viens de parcourir un long article, et tu lis toujours. Il est temps de récompenser cet effort en répondant à la question de départ : de quoi un CPO a-t-il besoin pour être rentable ?

Partons du principe que tu es un Opérateur raisonnablement compétent, avec une marge d’EBITDA donnée. En tant que Propriétaire, supposons que ton TRI soit établi. Comme nous l’avons indiqué plus haut, les deux principaux leviers à actionner pour accroître la rentabilité sont les revenus de recharge et les coûts de construction.

Plus tôt, nous avons donné un exemple de profil de flux de trésorerie pour une place de recharge. Dans un marché à somme nulle, le revenu moyen par place de recharge est directement fonction du nombre de voitures et du nombre total de places de recharge. Mais si toutes les places de recharge ne se valent pas ? Et si certaines pouvaient générer des revenus supérieurs à la moyenne (aux dépens d’autres places de recharge, qui devraient alors se contenter de revenus inférieurs à la moyenne) ? Chaque CPO sait, à partir de ses propres données, que les clients préfèrent certains emplacements à d’autres. Chaque CPO a réalisé des modélisations approfondies sur le sujet. Et la plupart des CPO pensent avoir trouvé la formule pour identifier les emplacements qui surperforment.

Cela ne résout pas seulement le problème des revenus : vous pouvez muscler vos estimations à l’aide d’un multiplicateur reflétant la valeur de sites premium ; cela résout aussi le problème de la saturation. Vous pouvez soutenir que, sur un marché saturé, la plupart des bornes construites par les nouveaux entrants à un stade plus avancé le seront sur des emplacements de second rang, puisque tous les emplacements premium sont déjà occupés par les acteurs historiques. Et, puisque les données montrent que les clients préfèrent vos sites premium, vous pouvez affirmer que leurs flux de revenus résisteront même en cas de saturation du marché, tandis que les emplacements développés par les nouveaux entrants en pâtiront.

Les nouveaux entrants, eux, peuvent jouer la carte des coûts. Ils peuvent faire valoir que les acteurs historiques supportent un coût par place plus élevé en raison de matériels et technologies hérités, tandis que les nouveaux entrants peuvent tirer parti d’années d’améliorations itératives et de savoir-faire pour déployer leurs réseaux depuis zéro de manière plus efficiente. Ils n’ont pas à traîner le boulet des erreurs passées — bornes défaillantes, absence de véritable équilibrage de charge et d’interface utilisateur de qualité, ou tout simplement mauvais choix de sites aux débuts du marché. Tout cela, et bien davantage, signifie qu’ils peuvent atteindre leur seuil de rentabilité avec un revenu par place plus faible, grâce à la fois à des coûts de construction réduits et à une marge d’EBITDA supérieure.

Pour tous les acteurs, la durée des contrats peut être considérée comme une arme absolue. Si tu parviens à faire passer la durée du contrat d’un site de 10 à 15 ans, ton auditeur pourrait t’autoriser à amortir certains éléments du site, tels que les postes de transformation et le câblage, sur une période plus longue. Tu bénéficies également d’une traîne de revenus plus longue, même si elle est fortement actualisée. Et pour couronner le tout, tu as peut-être verrouillé pour longtemps ton partage des revenus avec le propriétaire du site à un niveau raisonnable et, surtout, prévisible.

Pour résumer : si tu disposes de bons emplacements, de contrats longs, d’une construction efficiente en coûts et d’opérations légères, tu es bien positionné en tant que CPO. Tu restes néanmoins vulnérable à la saturation du marché et aux initiatives de tes concurrents.

Et, à un moment donné, tu devras renégocier tous tes contrats de site, face à d’autres CPO impatients de reprendre tes sites premium, voire au propriétaire foncier qui déciderait tout simplement d’exploiter lui-même le site. Nous reviendrons dans un prochain article sur quelques scénarios possibles.

Épilogue : comment justifier un ratio cours/valeur comptable de 73 ?

Il s’agit en réalité davantage d’une question que d’une réponse. L’exemple vient de Allego, qui est l’un des rares CPO cotés en bourse. Cela signifie que l’entreprise doit publier tous ses chiffres dans un format facile à analyser, contrairement aux entreprises non cotées, pour lesquelles il faut éplucher une pile de rapports, ou même aux CPO intégrés à une structure de groupe qui leur permet de ne rien publier de réellement intéressant.

Le 12 juillet 2023, la capitalisation boursière d’Allego était de USD 743 M, avec un cours de 2,8. Les capitaux propres s’élevaient à USD 27 M, ce qui signifie que le marché valorisait les fonds propres à 27,5 fois leur valeur comptable (d’où « ratio cours / valeur comptable », ou P/B en abrégé). Si cette valorisation est déjà élevée en soi, l’objectif de cours moyen des 4 analystes suivant l’entreprise était de 7,4. En prenant le consensus des analystes comme référence, nous obtenons une capitalisation boursière cible de USD 1 964 M, soit un ratio P/B de 73.

L’entreprise a enregistré des pertes constantes, tant au niveau de l’EBITDA que de l’EBIT, et brûle sa trésorerie. Elle a levé des fonds à plusieurs reprises et, au rythme actuel de consommation de cash, elle semble devoir recommencer bientôt. Pourtant, les analystes estiment que l’entreprise devrait être valorisée à 73 fois sa valeur comptable. Personnellement, j’ai beaucoup de mal à le comprendre. Si je devais tenter de l’expliquer, j’examinerais les facteurs suivants :

Des gérants de fonds généralistes contraints d’acheter de l’ESG

Allego se situe en plein dans le segment ESG et constitue l’une des très rares options cotées pour investir dans les infrastructures de VE. Un rapide coup d’œil aux statistiques actionnariales montre que 15% des actions sont détenues par des initiés et 84% par des institutions. Cela représente au total 99% du volume total d’actions, ce qui signifie que le titre n’est pas vraiment le chouchou du grand public. Alors que toujours plus de fonds communs de placement, fonds de pension, fonds souverains, etc. se fixent des objectifs ESG, Allego pourrait intégrer des indices, paniers et portefeuilles impliquant que de grands fonds détiennent le titre en pilote automatique. Cela crée une demande artificielle pour l’action, qui n’est pas nécessairement ancrée dans la performance réelle de l’entreprise.

Prime d’acquisition

L’accès au secteur des CPO est extrêmement encombré. Ces dernières années, de grandes multinationales aux poches profondes ont acquis des entreprises liées à la recharge à des primes substantielles afin de mettre un pied dans la porte. Citons notamment l’acquisition de New Motion par Shell et celle du fournisseur de CPMS has.to.be par VW. Allego ayant constamment besoin de trésorerie, et figurant parmi les plus grands CPO avec une empreinte de sites significative, on peut soutenir que l’entreprise est mûre pour un rachat, ce qui signifierait le jackpot pour les actionnaires existants.

Anticipations de revenus futurs

« Oui, bien sûr, l’entreprise brûle du cash et perd de l’argent partout, mais c’est parfaitement normal. Elle est encore dans une phase d’investissement, maximisant le potentiel d’un scénario d’accaparement du marché qu’elle est bien placée pour remporter grâce à son expérience et au savoir-faire tiré de ses données. Elle possède des sites premium en nombre, ce qui n’est pas encore suffisamment reflété dans son bilan. Nous sommes convaincus que l’entreprise deviendra une vache à lait à l’avenir. »

Aucune de ces explications ne me convainc vraiment, et je reste perplexe quant à la manière dont des analystes supposément rationnels peuvent justifier un P/B de 73 pour Allego. Si quelqu’un peut m’aider à comprendre ce qui m’échappe, je lui en serais très reconnaissant.

Bien cordialement,

Ole Henrik Hannisdahl
Fondateur, Incremental AS.