Hvad skal der til, for at en CPO bliver profitabel?

Først lidt baggrund. For dem, der ikke kender EV-ladeområdet, er “CPO” oftest en forkortelse for “Charge Point Operator”. Det er som regel, men ikke altid, den samme virksomhed, der ejer laderne, og CPO kan også stå for “Charge Point Owner”. Men at eje et ladepunkt og at drive et ladepunkt er to vidt forskellige ting. Spoiler alert: Operatørdelen af en CPO er et forholdsvis ligetil spil, mens ejerdelen er dér, hvor det for alvor bliver interessant. Operatørdelen skaber i praksis virksomhedens EBITDA, mens ejerdelen skal bekymre sig om aktivværdien og dermed EBIT. Det vender vi tilbage til senere i artiklen. Men lad os først se på de vigtigste indtægts- og omkostningskomponenter for en typisk operatør:

Ladeindtægter

Det er som regel den primære indtægtskilde – og i mange tilfælde den eneste – for operatører. Nogle tjener også penge på at levere tjenester til tredjeparts Charge Point Owners eller endda på handel med certifikater i visse markeder. Mere om det senere.

Ladeindtægter for en operatør kommer via to hovedkanaler:

• Direkte betaling. Det er, når uregistrerede kunder betaler direkte ved laderen med betalingskort eller mobilbetaling.
• EMSP-omsætning.

For dem, der ikke kender begrebet, står EMSP for Electric Mobility Service Provider, nogle gange blot betegnet EMP eller MSP. I bund og grund ejer EMSP'er kunderne, mens CPO'er ejer laderne. Som analogi kan man tænke på mobilnetinfrastruktur som master og core-netværksservere (CPO'er) og mobiloperatører (EMSP'er), der sælger abonnementer på tværs af forskellige netværksoperatører. Typisk vil en CPO forhandle bilaterale aftaler med større EMSP'er eller blot liste sit netværk på platforme som DCS, Hubject eller Girève, der har til formål at forbinde EMSP'er og CPO'er. Nogle operatører driver også deres egen EMSP, enten eksklusivt eller parallelt med andre EMSP'er. Vi kunne skrive en hel artikelserie alene om dette – og det gør vi måske også en dag.

Lad os forenkle det for nu: Direkte indtægter kommer fra uregistrerede kunder, der bare møder op ved en lader og vil lade. EMSP-omsætning kommer fra kunder, der har en form for abonnement eller registrering. Hvordan opladning prissættes på tværs af kundesegmenter, er en helt anden disciplin, som vi måske tager op i en anden artikel. Men lad os indtil videre antage, at de fleste ladesessioner prissættes pr. kWh, dvs. som en direkte funktion af den mængde elektricitet, der leveres til slutkunden. Branchen er gradvist konvergeret mod denne prismodel i de senere år.

Lad os nu vende os mod omkostningskomponenterne:

Elomkostninger

Det er ganske enkelt CoGS (Cost of Goods Sold). Når de samlede omkostninger beregnes, skal man tage højde for både elprisen i den periode, hvor strømmen blev leveret, og netbetalinger. Netbetalinger består typisk af et fast element og et variabelt element, der kan afhænge af spidsbelastning, samlet leveret energi, tidspunkt for forbrug og andre faktorer. Denne omkostning kan variere voldsomt på tværs af sæsoner, tidspunkter på dagen og geografier. Nogle operatører sender spotprisen plus en margin direkte videre til slutkunden, men af praktiske og regulatoriske årsager (og fordi mange operatører har fastlåste priser over for EMSP'er) vælger de fleste blot at udjævne den over tid og justere kundepriserne løbende på baggrund af omkostningsprognoser. Nogle forsøger at afdække risikoen, typisk gennem en direkte købsaftale uden for spotmarkedet (kaldet en PPA).

Transaktionsomkostninger

Omkostningen ved at behandle direkte betalingstransaktioner. Typisk samarbejder operatøren med en betalingsudbyder som Adyen eller lignende, der afvikler betalinger mod et gebyr. For EMSP-omsætning ligger transaktionsomkostningen hos EMSP'en.

Vedligeholdelsesomkostninger

Det er omkostningen til planlagt og uplanlagt vedligeholdelse og reparationer. Typisk vil alle hurtigladere kræve mindst ét årligt servicebesøg. Derudover er der alle de nærmest utrolige ting, der kan ske med ladere ude i felten. Kort sagt: Hvis du kan forestille dig det, kan du være sikker på, at det er sket. Kan man køre galt på en måde, så en Polestar lander på hovedet oven på en lader? Det kan du tro. Tror du, at et CCS-kabel er stærkt nok til at rive en 500kg lader op fra dens betonfundament og ind på motorhjelmen af en Nissan LEAF ved siden af, hvis kablet vikler sig ind i anhængertrækket på en Audi e-Tron, og føreren bare giver den fuld gas? Absolut. Listen fortsætter. Uanset om det er i form af direkte omkostninger, garantihåndtering, forsikringsudbetalinger, tabt omsætning eller noget andet, ender alt dette med at koste penge, som skal medregnes.

Kundeservice

Hver måned køber tusindvis af mennesker en elbil for første gang. På et tidspunkt vil de stå foran en hurtiglader for første gang uden den fjerneste idé om, hvad de skal gøre. Forestil dig at køre ind på en tankstation for første gang i en bil, du ikke har noget forhåndskendskab til, og prøve at finde ud af, hvor tankdækslet sidder, eller hvad forskellen er på diesel og benzin. Vores forældre lærte os som regel alt dette, da vi lærte at køre bil, men elbilister har for det meste ikke haft det privilegium (endnu). Brugeroplevelsen ved opladning er endnu et emne, vi kunne skrive en hel artikelserie om, men lad os for nu blot understrege vigtigheden af god kundeservice.

Lokaleleje / indtægtsdeling

Er du analytiker og forsøger at få et greb om en CPO's indtjeningsprognose? Er du begejstret for deres EBITDA-marginer? Kig igen, og prøv at finde ud af, hvad CPO'en – hvis noget – planlægger at betale grundejerne. Sandsynligheden er stor for, at de undervurderer denne komponent markant fremadrettet. Medmindre CPO'en selv ejer ejendommen (tænk på tankstationer ejet af en brændstofforhandler som Circle K eller BP), vil retten til at bygge og eje ladere på en god lokation sandsynligvis blive dyrere og dyrere. I de tidlige dage kunne CPO'er få adgang til gode lokationer blot ved at være villige til at investere. Men efterhånden som grundejere og ejendomsselskaber bliver mere og mere bevidste om værdien af deres parkeringsarealer, og nye kapitalstærke CPO'er forsøger at betale sig til kritisk masse, kan man forvente, at magtbalancen tipper til grundejernes fordel. Vi bør nok også skrive en artikel om denne tendens på et tidspunkt.

SaaS-licenser

Ud over alle de generiske IT-systemer i virksomheden har en operatør brug for et system kaldet CPMS: “Charge Point Management System”. Store, etablerede operatører kan have bygget dette selv, og for nogle (som virksomheden ChargePoint) er det en del af kerneforretningen. For disse virksomheder aktiveres systemerne i balancen og afskrives typisk over 3-5 år. Branchen bevæger sig imidlertid mod dedikerede platforme som Driivz, Greenflux, Virta eller lignende, der betales gennem licensafgifter.

Allokeret overhead

CPO'en kan være en del af en større virksomhed med flere forretningsområder, eller det kan være en selvstændig virksomhed, der skal bære de fulde omkostninger til eksempelvis regnskab, marketing, HR, kontorer osv.)

Nettofortjeneste fra tilstødende forretningsområder

Vi nævnte tidligere to andre former for indtægter: Tjenester og certifikater. Lad os kort se på dem.

Tjenester vil typisk betyde at bygge eller drive ladere for andre og tage betaling for det. CPO'er er indrettet med processer og medarbejdere til at omsætte investorernes kontanter til ladere i jorden og vælger af og til at udleje denne kapacitet til tredjeparter. Det vil typisk være en del af en aftale med grundejere, hvor grundejeren selv ejer infrastrukturen, og CPO'en bygger og driver den mod et gebyr. Selv om det kan give kærkommen omsætning på kort sigt og åbne for en asset-light-markedsadgangsstrategi for nytilkomne, er bagsiden, at man måske bygger sin egen konkurrent. Over tid forventer vi, at Charge Point Operation bliver mere og mere en commodity, hvilket har nogle interessante strategiske implikationer, som vi måske vender tilbage til i en anden artikel.

Handel med certifikater er en nicheindtægtskilde i visse markeder som Californien, typisk udformet til at fremskynde omstillingen til vedvarende energi. På sådanne markeder kan CPO'er tjene penge ved at sælge certifikater eller credits til andre aktører, der af regulatoriske årsager er forpligtet til at købe dem. Tesla tjente som bekendt betydelige beløb på dette i afgørende perioder, både på credits fra solgte biler og på credits fra energi leveret gennem deres supercharging-netværk.

EBITDA

Når vi lægger alle ovenstående komponenter sammen, får vi CPO’ens driftsresultat, eller EBITDA. For en større CPO med en sund margin på CoGS samt visse stordriftsfordele på de øvrige omkostningskomponenter kan EBITDA-marginen ligge i intervallet 25-35%, hvilket er ganske pænt. Så er alt vel godt? En CPO med en sund EBITDA sætter flueben ved alle bokse: En driftsmæssigt profitabel virksomhed, solidt placeret i ESG-sektoren, med rygvind fra en megatrend, der mere eller mindre garanterer markante væksttal i det næste årti og derefter? Desværre er det kun halvdelen af historien. Lad os vende blikket mod ejersiden og se på EBIT.

Det vanskelige “D” i “EBITDA”

At bygge og eje et ladenetværk handler i bund og grund om at grave penge ned i jorden. Charge Point Owners er aktivtunge virksomheder, der konstant leder efter lokationer at bygge på. Når du først har forpligtet dig til en lokation, vil cirka halvdelen af din investering være en sunk cost – nemlig omkostningen til alt under jorden. Alt over jorden kan i teorien tages op og flyttes til en ny lokation, men i praksis sker det næsten aldrig.

I praksis betyder det derfor, at når du investerer i en lokation, skal den kapital, du lægger ud, tjenes hjem gennem ladeindtægterne fra netop den lokation. Mens omsætningen hører under EBITDA, hører de faktiske investeringer i ladenetværket under “D’et” for “Depreciation” (husk, at EBITDA står for “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Regnskabsmæssigt skal dit netværk typisk afskrives over alt fra 5 til 10 år, afhængigt af hvilken regnskabsstandard du følger, de konkrete lokationsaftaler, din revisors humør og andre faktorer. Denne faste, årlige afskrivning er det, du skal indregne i virksomhedens balance og dermed i EBIT.

Lad os se på, hvad det faktisk betyder med et stærkt forenklet eksempel. Lad os sige, at du vil investere i én hurtigladestand til en pris på 50.000€ (en ladestand er CPO-sprog for kapaciteten til at lade én bil. En lokation med 5 ladestandere kan oplade 5 biler samtidig). Lad os sige, at din revisor accepterer en afskrivningsperiode på 10 år. Det giver en årlig afskrivning på 5.000€. Og lad os sige, at CPO’ens EBITDA-margin er 30%. Det betyder, at for at dække afskrivningen euro for euro skal lokationen have en årlig omsætning på (5.000 / 30%) = 16.667€ for at gå i nul. Det bør være grundlaget for din investeringsbeslutning. Simpelt, ikke?

Desværre ikke, af tre grunde:

1) Diskonteringsrente
2) Skæv fordeling af omsætningen over afskrivningsperioden
3) Markedsmætning

Diskonteringsrente: Fremtidige penges lavere værdi

Alle penge har en pris. Dertil kommer, at alle fremtidige indtægter er risikofyldte, dvs. mindre end sikre. Disse to grundlæggende sandheder danner grundlaget for diskonteringsrenten. Diskonteringsrenten er en procentsats, der er summen af to komponenter.

Den første komponent, prisen på penge, er virksomhedens vægtede gennemsnitlige kapitalomkostning (WACC). Det er i bund og grund det, virksomheden skal betale i rente for sin gældsfinansiering, samt det forventede afkast på egenkapitalen for investorerne. Afhængigt af virksomhedens finansielle struktur vil WACC stige, når det generelle renteniveau stiger, og omvendt.

Den anden komponent, risikofaktoren for fremtidige indtægter, er mere vanskelig. Dens faktiske værdi er som regel en af virksomhedens bedre bevogtede hemmeligheder. At beregne den kræver, at man ser på en række faktorer såsom sektoren, man investerer i, konkurrence, fundamentale forhold og mere. Til sidst står man med det, der normalt kaldes virksomhedens β (beta). Hvis du ser på historiske data for en virksomhed, kan du beregne β ved hjælp af regressionsanalyse. Men hvis du forsøger at beregne en virksomheds fremtidige β i en ny sektor, som for eksempel CPO’er, skal du være lidt mere kreativ.

Når vi har begge komponenter, har vi diskonteringsrenten, som bruges til at tilbagediskontere værdien af fremtidige cash flows. Det betyder, at jo længere ud i fremtiden vi ser, desto mere diskonteres værdien af vores omsætningsestimater – dvs. desto mindre er de værd. En anden måde at se det på er, at diskonteringsrenten gør det muligt for investorer eller en virksomhed at sammenligne forskellige investeringsmuligheder med forskellige profiler og investere i de alternativer, der giver det højeste afkast på den investerede kapital. Vi viser et praktisk eksempel på dette om et øjeblik, efter vi har set på vores næste udfordring: variation i omsætningen.

Skæv fordeling af omsætningen

Nu hvor vi ved, hvordan vi finder værdien af fremtidige penge, kan vi se på cash flowet for en ladestation over tid. I bund og grund satser alle CPO’er på stigende anvendelse gennem ladestationens levetid, ganske enkelt fordi der kommer flere og flere elbiler på vejene. Det er en rimelig antagelse, dog med et par vigtige forbehold, som vi ser på i næste afsnit. Men lad os indtil videre antage, at en ladestation vil få mere og mere brug hvert år. Det betyder typisk, at en ladestation ikke dækker sin egen afskrivning euro for euro i de første driftsår, men at det opvejes af højere indtægter i de senere år. På cash flow-basis betyder det, at stationen vil være cash flow-positiv gennem sin levetid. Når vi imidlertid korrigerer for diskonteringsrenten, ændrer billedet sig drastisk.

Tag eksemplet ovenfor med en ladestand til 50.000 €, der afskrives over 10 år. Lad os tilføje en hypotetisk lineær optrapning i driftsresultatet og bruge en fiktiv diskonteringsrente på 12%:

På cash flow-basis vil stationen generere 57.500€ over sin 10-årige investeringslevetid, hvilket svarer til et samlet afkast på 15% over 10 år. Ikke ligefrem imponerende til at begynde med, men når vi diskonterer det med 12%, falder casen fra hinanden. Da størstedelen af stationens indtægter ligger i fremtiden og derfor diskonteres kraftigt, er nutidsværdien af driftsresultaterne beskedne 29.903€ målt i nutidens investorkroner. Sammenlignet med en investering på 50.000€ hænger det naturligvis ikke sammen: Nettonutidsværdien (NPV) er cirka −20.100€.

Der er to ligetil løsninger på dette problem: Reducér omkostningen ved at bygge stationen, og / eller øg indtægterne fra stationen. Vi vender tilbage til det i vores konklusion, efter vi har set på den sidste udfordring: Markedsmætning.

Markedsmætning: Hvor meget elektricitet har en elbil egentlig brug for?

Elbilopladning er i bund og grund et nulsumsspil. Som tommelfingerregel ligger det faktiske, helårlige gennemsnitsforbrug på tværs af BEV-flåden (Battery Electric Vehicle) på cirka 0,2kWh per kilometer. Hvis du har et marked med 100.000 BEV’er, der hver kører et årligt gennemsnit på 12.000 km, får du et samlet energiforbrug på (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh eller 240 GWh. Medmindre du på en eller anden måde får alle til at køre mere, eller det lykkes dig at overbevise OEM’er om at lave mindre energieffektive biler, er den eneste reelle variabel, der er tilbage til at fastlægge det samlede ladevolumen i markedet, antallet af BEV’er på vejene. Derefter skal du blot dele volumen op i ladesegmenter og lade CPO’erne kæmpe om markedsandele i hvert segment.

Segmentering og segmentvolumener er emner, vi nok bør føje til den stadigt voksende liste over fremtidige artikler, vi skal skrive. Der er mange måder at segmentere lademarkedet på, men lad os foreløbig nøjes med dette: Uanset hvordan du segmenterer det, skal du dele den relativt faste volumen i et givent segment med dine konkurrenter. Det betyder, alt andet lige, at din udnyttelsesgrad per station vil være stærkt påvirket af, hvor meget dine konkurrenter bygger. Og som vi så tidligere: Når først en station er bygget, vil den fortsætte med at være i drift, så længe den har positiv EBITDA.

Man skulle tro, at overetablering af ladere automatisk undgås af rationelle investorer: Hvis man regner på det, bør man kunne finde ud af, hvornår markedet nærmer sig mætning. På det tidspunkt ville det generelt give ringe mening at investere mere kapital, da værdien af dine fremtidige indtægter ikke ville dække din nuværende investering. Men af mange forskellige årsager er det ikke altid tilfældet. Den samme dynamik findes på andre markeder, såsom VLCC-skibsmarkedet, der i høj grad er cyklisk. Investorer hælder penge i bygningen af nye skibe, blot for at opleve, at fragtraterne kollapser, når for meget tonnage kommer på markedet på samme tid. Vi dykker måske ned i forskellige CPO-strategier i en kommende artikel, men lad os for nu fremhæve én enkelt faktor: Lokation.

Bundlinjen: Lokation, skat! (samt omkostninger og kontrakter)

Så du har arbejdet dig gennem en lang artikel, og du læser stadig med. Det er tid til at belønne din indsats med et svar på det oprindelige spørgsmål: Hvad skal der til, for at en CPO bliver profitabel?

Lad os antage, at du er en nogenlunde kompetent operatør med en given EBITDA-margin. Som ejer antager vi, at din diskonteringsrente er givet. Som nævnt ovenfor er de to vigtigste håndtag, du kan trække i for at øge lønsomheden, ladeindtægter og anlægsomkostninger.

Tidligere gav vi et eksempel på en cashflow-profil for et ladepunkt. I et nulsumsspil er den gennemsnitlige omsætning pr. ladepunkt en direkte funktion af antallet af biler og det samlede antal ladepunkter. Men hvad nu, hvis ikke alle ladepunkter er ens? Hvad hvis nogle ladepunkter kan generere en omsætning over gennemsnittet (på bekostning af andre ladepunkter, som så må nøjes med en omsætning under gennemsnittet)? Alle CPO'er ved fra egne data, at kunder foretrækker nogle lokationer frem for andre. Alle CPO'er har lavet omfattende modellering af dette. Og de fleste CPO'er vil mene, at de har knækket koden til at finde lokationer over gennemsnittet.

Det løser ikke kun indtægtsproblemet, fordi du kan skrue op for dine estimater med en multiplikator, der afspejler værdien af premiumlokationer; det løser også mæthedsproblemet. Det giver dig mulighed for at argumentere for, at de fleste ladere, som nytilkomne bygger i et mættet marked, vil ligge på middelmådige lokationer, fordi alle premiumlokationerne allerede er taget af de etablerede aktører. Og fordi du kan dokumentere med data, at kunderne foretrækker dine premiumlokationer, kan du argumentere for, at indtægtsstrømmen fra disse lokationer holder stand, selv hvis markedet bliver mættet, mens lokationer bygget af nytilkomne vil lide under det.

Nytilkomne kan på den anden side spille omkostningskortet. De kan argumentere for, at de etablerede aktører har højere omkostninger pr. ladepunkt på grund af ældre hardware og teknologi, mens nytilkomne kan drage fordel af flere års iterative forbedringer og knowhow og dermed bygge deres netværk fra bunden mere omkostningseffektivt. De har ikke en hale af tidligere fejl at betale for – såsom fejlbehæftede ladere uden ordentlig lastbalancering og et godt brugerinterface eller blot dårlige lokationsvalg i de tidlige dage. Alt dette og mere til betyder, at de kan nå break-even ved en lavere omsætning pr. ladepunkt, både på grund af lavere anlægsomkostninger og højere EBITDA-margin.

Fælles for alle aktører er, at kontraktlængden kan betragtes som en sølvkugle. Hvis du formår at forlænge din kontrakt for en lokation fra 10 til 15 år, kan du måske få din revisor til at lade dig afskrive visse elementer på lokationen, såsom transformatorstationer og kabler, over en længere periode. Du får også en længere hale af indtægter, om end kraftigt diskonteret. Og som prikken over i'et kan du have låst din indtægtsdeling med grundejeren fast på et rimeligt og, ikke mindst, forudsigeligt niveau i lang tid.

Kort sagt: Har du gode lokationer, lange kontrakter, omkostningseffektivt byggeri og en slank drift, står du stærkt som CPO. Du er dog stadig sårbar over for markedsmætning og dine konkurrenters træk.

Og på et tidspunkt i fremtiden skal du genforhandle alle dine lokationskontrakter i konkurrence med andre CPO'er, der ivrigt vil overtage dine premiumlokationer – eller måske endda med grundejeren, der beslutter sig for selv at overtage lokationen. Vi vender tilbage til nogle scenarier for, hvordan det kan udspille sig, i en senere artikel.

Epilog: Hvordan forsvarer man et price/book-forhold på 73?

Dette er faktisk mere et spørgsmål end et svar. Eksemplet er hentet fra Allego, som er en af de få børsnoterede CPO'er derude. Det betyder, at de skal rapportere alle deres tal på en måde, der gør dem lette at analysere, i modsætning til unoterede selskaber, hvor man skal pløje sig gennem en bunke rapporter, eller endda CPO'er, der indgår i en selskabsstruktur, som gør det muligt for dem reelt set slet ikke at rapportere noget interessant.

Den 12. juli 2023 var Allego’s markedsværdi USD 743 M med en aktiekurs på 2,8. Aktionærernes egenkapital var USD 27 M, hvilket betyder, at markedet prissatte egenkapitalen til 27,5 gange dens bogførte værdi (deraf “price / book ratio”, eller kort sagt P/B). Selvom dette i sig selv er en høj værdiansættelse, var det gennemsnitlige kursmål blandt de 4 analytikere, der følger selskabet, 7,4. Bruger vi analytikerkonsensus som grundlag, får vi en målsat markedsværdi på USD 1 964 M, hvilket giver os et P/B-forhold på 73.

Selskabet har konsekvent leveret underskud både på EBITDA- og EBIT-niveau og brænder kontanter af. Det har rejst kapital flere gange, og med den nuværende burn rate ser det ud til snart at skulle gøre det igen. Alligevel mener analytikerne, at selskabet bør prissættes til 73 gange sin bogførte værdi. Personligt har jeg meget svært ved at forstå det. Hvis jeg skulle forsøge at forstå det, ville jeg se på følgende faktorer:

Generalistiske fondsforvaltere, der skal købe ESG

Allego befinder sig lige i centrum af ESG-segmentet og er en af de meget få børsnoterede muligheder for investering i EV-infrastruktur. Et hurtigt kig på aktionærstatistikken viser, at 15% af aktierne ejes af insidere, og 84% af aktierne ejes af institutioner. Det udgør i alt 99% af den samlede aktiebeholdning, hvilket betyder, at aktien ikke ligefrem er en folkefavorit. Efterhånden som flere og flere investeringsfonde, pensionsfonde, statslige investeringsfonde osv. får ESG-mål, kan Allego finde vej ind i indekser, kurve og porteføljer, hvilket betyder, at store fonde vil holde aktien på autopilot. Det skaber en kunstig efterspørgsel efter aktien, som ikke nødvendigvis er forankret i selskabets faktiske resultater.

Opkøbspræmie

Døren ind til CPO-området er voldsomt overfyldt. I de senere år har store multinationale selskaber med dybe lommer opkøbt laderelaterede virksomheder til høje præmier for at få en fod indenfor. Eksempler er Shells opkøb af New Motion og VWs opkøb af CPMS-leverandøren has.to.be. Da Allego har et konstant behov for kapital og er en af de større CPO'er derude med en betydelig lokationsportefølje, kan man argumentere for, at selskabet er modent til et opkøb, hvilket betyder payday for de eksisterende aktionærer.

Forventning om fremtidige indtægter

“Ja, selvfølgelig brænder selskabet kontanter af og taber penge overalt, men det er helt normalt. Selskabet er stadig i en investeringsfase, hvor det maksimerer potentialet i et landgrab-scenarie, som det står godt rustet til at vinde takket være sin erfaring og databaserede knowhow. Det har premiumlokationer i stort omfang, noget der ikke i tilstrækkelig grad afspejles i selskabets balance i dag. Vi er sikre på, at selskabet bliver en pengemaskine i fremtiden”.

Ingen af disse forklaringer overbeviser mig rigtigt, og jeg er stadig forundret over, hvordan angiveligt rationelle analytikere kan forsvare et P/B-forhold på 73 for Allego. Hvis nogen kan hjælpe mig med at forstå, hvad jeg overser, vil jeg sætte stor pris på det.

Med venlig hilsen,

Ole Henrik Hannisdahl
Grundlægger, Incremental AS.

Rettet 6 October 2026: Raten på 12% kaldes nu en diskonteringsrente frem for en IRR, 29.903€ beskrives som nutidsværdien af driftsoverskuddene (NPV er cirka −20.100€), og opsummeringen henviser nu til markedets 27,5× bogførte værdi og analytikernes implicitte 73× i stedet for “op til 70 gange”.