Najpre, malo konteksta. Za one koji nisu upoznati sa domenom punjenja EV vozila, „CPO“ je najčešće skraćenica za „Charge Point Operator“. To je obično, mada ne uvek, ista kompanija koja poseduje punjače, a CPO može značiti i „Charge Point Owner“. Međutim, posedovati punjač i upravljati punjačem dve su potpuno različite stvari. Spojler: strana Operatora u CPO-u prilično je jednostavna igra, dok strana Vlasnika postaje zaista zanimljiva. Strana Operatora u suštini stvara EBITDA kompanije, dok strana Vlasnika mora da brine o vrednosti imovine, a samim tim i o EBIT-u. Na ovo ćemo se vratiti kasnije u članku. Ali hajde prvo da pogledamo glavne prihodne i troškovne komponente tipičnog Operatora:
Prihod od punjenja
Ovo je obično glavni izvor prihoda, a u mnogim slučajevima i jedini izvor prihoda Operatora. Neki će zarađivati i pružanjem usluga trećim stranama koje poseduju punjače, ili čak trgovinom sertifikatima na određenim tržištima. Više o tome kasnije.
Prihod Operatora od punjenja dolazi kroz dva glavna kanala:
- Ad hoc plaćanje. To je kada neregistrovani korisnici plaćaju direktno na punjaču, karticom ili mobilnim plaćanjem.
- Prihod od EMSP-a.
Za one kojima ovaj termin nije poznat, EMSP znači Electric Mobility Service Provider, ponekad označen samo kao EMP ili MSP. Suštinski, EMSP-ovi poseduju odnos sa korisnicima, dok CPO-ovi poseduju punjače. Za poređenje, zamislite mobilnu mrežnu infrastrukturu poput baznih stanica i servera jezgra mreže (CPO-ovi) i mobilne operatere (EMSP-ove) koji vam prodaju pretplate preko različitih mrežnih operatera. CPO će obično ugovarati bilateralne aranžmane sa većim EMSP-ovima ili jednostavno uvrstiti svoju mrežu na platforme kao što su DCS, Hubject ili Girève, čiji je cilj povezivanje EMSP-ova i CPO-ova. Neki Operatori vode i sopstveni EMSP, bilo isključivo ili paralelno sa drugim EMSP-ovima. Mogli bismo napisati čitav serijal članaka samo o ovome — i možda ćemo to i uraditi u budućnosti.
Za sada, pojednostavimo: ad hoc prihod dolazi od neregistrovanih korisnika koji se samo pojave na punjaču i žele da pune. Prihod od EMSP-a dolazi od korisnika koji imaju neku vrstu pretplate ili registracije. Način formiranja cena punjenja za različite segmente korisnika potpuno je druga priča, koje ćemo se možda dotaći u nekom drugom članku. Ali za sada, pretpostavimo da se većina sesija punjenja naplaćuje po kWh, tj. kao direktna funkcija količine električne energije isporučene krajnjem korisniku. Industrija je tokom poslednjih godina postepeno konvergirala ka ovom modelu cena.
Sada pređimo na troškovne komponente:
Trošak električne energije
Ovo je jednostavno CoGS (Cost of Goods Sold). Pri obračunu ukupnog troška morate uzeti u obzir i cenu električne energije u periodu kada je isporučena, kao i mrežne naknade. Mrežne naknade se obično sastoje od fiksnog i varijabilnog elementa, koji može zavisiti od vršnog opterećenja, ukupno isporučene energije, vremena korišćenja i drugih faktora. Ovaj trošak može drastično varirati između sezona, doba dana i geografskih područja. Neki Operatori spot cenu uvećanu za maržu direktno prenose na krajnje korisnike, ali iz praktičnih i regulatornih razloga (i zato što mnogi Operatori imaju ugovorene fiksne cene sa EMSP-ovima), većina bira da ga jednostavno proseči kroz vreme, periodično prilagođavajući cene za korisnike na osnovu prognoza troškova. Neki će pokušati da se zaštite od ovog rizika, obično putem direktnog ugovora o nabavci van spot tržišta (tzv. PPA).
Transakcioni trošak
Trošak obrade ad hoc transakcija. Operator će se obično povezati sa pružaocem platnih usluga kao što je Adyen ili sličan, koji obrađuje plaćanja uz naknadu. Kod prihoda od EMSP-a, transakcioni trošak je na strani EMSP-a.
Trošak održavanja
Ovo je trošak planiranog i neplaniranog održavanja i popravki. Tipično, svaki brzi punjač zahteva najmanje jednu godišnju posetu radi održavanja. Pored toga, tu su i sve one pomalo neverovatne stvari koje se mogu desiti punjačima na terenu. Ukratko, ako možete da zamislite, budite sigurni da se već dogodilo. Da li je moguće udariti tako da Polestar završi prevrnut na krovu preko punjača? I te kako. Mislite li da je CCS kabl dovoljno jak da povuče punjač od 500kg sa njegovog betonskog temelja i prebaci ga na haubu susednog Nissan LEAF-a ako se kabl zapetlja za kuku za vuču Audi e-Tron-a, a vozač samo stisne gas do daske? Apsolutno. Lista se nastavlja. Bilo kroz direktne troškove, rešavanje garancija, isplate osiguranja, gubitak prihoda ili na drugi način, sve ovo na kraju košta i mora biti uračunato.
Korisnička podrška
Svakog meseca hiljade ljudi prvi put kupi EV. U nekom trenutku, ti ljudi će se prvi put naći ispred brzog punjača, bez ikakve ideje šta treba da urade. Zamislite da prvi put ulazite na benzinsku stanicu, u automobilu o kojem ništa unapred ne znate, pokušavajući da shvatite gde se nalazi poklopac rezervoara ili koja je razlika između dizela i benzina. Roditelji su nas obično svemu tome naučili kada smo učili da vozimo, ali vozači EV vozila uglavnom nisu imali taj luksuz (još uvek). Korisničko iskustvo punjenja je još jedna tema o kojoj bismo mogli napisati čitav serijal članaka, ali za sada samo podvucimo važnost dobre korisničke podrške.
Zakup lokacije / podela prihoda
Da li ste analitičar koji pokušava da razume prognozu zarade nekog CPO-a? Oduševljavaju li vas njihove EBITDA marže? Pogledajte ponovo i pokušajte da utvrdite koliko CPO, ako išta, planira da plati vlasnicima nekretnina. Velike su šanse da značajno potcenjuju ovu komponentu u budućnosti. Osim ako CPO nije vlasnik nekretnine (pomislite na benzinske stanice u vlasništvu trgovca gorivom poput Circle K ili BP), pravo da izgradite i posedujete punjače na dobroj lokaciji verovatno će dolaziti po sve višoj ceni. U ranim danima, CPO-ovi su mogli da dobiju pristup dobrim lokacijama jednostavno time što su bili spremni da investiraju. Međutim, kako vlasnici nekretnina i kompanije za upravljanje nekretninama postaju sve svesniji vrednosti svojih parkinga, a novi CPO-ovi sa dubokim džepovima pokušavaju da plate svoj put do kritične mase, očekujte da se odnos snaga preokrene u korist vlasnika nekretnina. Verovatno bi i o ovom trendu trebalo da napišemo članak, u nekom trenutku.
SaaS licence
Pored svih generičkih poslovnih IT sistema, Operatoru je potreban sistem nazvan CPMS: „Charge Point Management System“. Veliki etablirani Operatori možda su ga razvili sami, a kod nekih (poput kompanije ChargePoint) to je deo njihovog osnovnog poslovanja. Kod ovih kompanija sistemi se kapitalizuju u bilansu i obično amortizuju tokom 3-5 godina. Međutim, industrija se okreće namenskim platformama kao što su Driivz, Greenflux, Virta ili slične, koje se plaćaju kroz licencne naknade.
Alocirani opšti troškovi
CPO može biti deo veće kompanije sa više poslovnih oblasti, ili samostalna kompanija koja mora da pokriva celokupan trošak stvari poput računovodstva, marketinga, HR-a, kancelarija itd.)
Neto dobit iz povezanih poslovnih oblasti
Ranije smo pomenuli još dva oblika prihoda: usluge i sertifikate. Pogledajmo ih ukratko.
Usluge obično podrazumevaju izgradnju ili upravljanje punjačima za druge, uz naplatu naknade. CPO-ovi imaju procese i ljude za pretvaranje novca investitora u punjače na terenu, pa povremeno odlučuju da te kapacitete ponude trećim stranama. To će obično biti deo dogovora sa vlasnicima nekretnina, gde vlasnik nekretnine sam poseduje infrastrukturu, a CPO je gradi i njome upravlja uz naknadu. Iako ovo kratkoročno može doneti dobrodošao prihod, kao i otvoriti mogućnost ulaska na tržište uz mali intenzitet imovine za novajlije, loša strana je što možda gradite sopstvenog konkurenta. Vremenom očekujemo da Charge Point Operation postane sve više roba, što ima neke zanimljive strateške implikacije kojih se možda dotaknemo u nekom drugom članku.
Trgovanje sertifikatima je nišni izvor prihoda na određenim tržištima, poput Kalifornije, obično osmišljen da ubrza prelazak na obnovljivu energiju. Na takvim tržištima CPO-ovi mogu zarađivati prodajom sertifikata ili kredita drugim akterima koji su ih, iz regulatornih razloga, obavezni kupovati. Tesla je u ključnim periodima zarađivala značajan novac na tome, i od kredita vezanih za prodate automobile i od kredita za energiju isporučenu kroz svoju mrežu superpunjača.
EBITDA
Kada saberemo sve navedene komponente, dobijamo operativni profit CPO-a, odnosno EBITDA. Kod većeg CPO-a sa zdravom maržom na CoGS, kao i određenom ekonomijom obima kod ostalih troškovnih komponenti, EBITDA marža bi mogla biti u rasponu od 25-35%, što je sasvim pristojno. Dakle, sve je u redu? CPO sa zdravom EBITDA ispunjava sve uslove: operativno profitabilna kompanija, čvrsto pozicionirana u ESG sektoru, na talasu megatrenda koji manje-više garantuje snažne stope rasta tokom naredne decenije i dalje? Nažalost, to je samo polovina priče. Okrenimo se strani vlasnika i pogledajmo EBIT.
Nezgodno „D” u „EBITDA”
Izgradnja i vlasništvo nad mrežom za punjenje u suštini znače zakopavanje novca u zemlju. Vlasnici punionica su kompanije sa velikim udelom imovine koje neprestano traže lokacije za izgradnju. Kada se obavežete na lokaciju, otprilike polovina investicije biće nepovratni trošak — naime, trošak svega što je pod zemljom. Sve što je iznad zemlje teoretski se može demontirati i premestiti na novu lokaciju, ali se u praksi to gotovo nikada ne dešava.
U praktičnom smislu, kada investirate u lokaciju, uloženi novac mora se nadoknaditi prihodima od punjenja na toj lokaciji. Dok prihod spada pod EBITDA, stvarne investicije u mrežu za punjenje spadaju pod „D”, odnosno „Depreciation” — amortizaciju (podsetimo, EBITDA znači „Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Finansijski gledano, vaša mreža će se tipično otpisivati u periodu od 5 do 10 godina, u zavisnosti od računovodstvenog standarda koji primenjujete, konkretnih ugovora za lokaciju, raspoloženja vašeg revizora i drugih faktora. Ta fiksna godišnja amortizacija je ono što morate evidentirati u bilansu kompanije, a samim tim i u EBIT-u.
Pogledajmo šta to zaista znači na veoma pojednostavljenom primeru. Recimo da želite da investirate u jedno mesto za brzo punjenje po ceni od 50.000€ (mesto za punjenje je CPO termin za kapacitet punjenja jednog automobila. Lokacija sa 5 mesta za punjenje može istovremeno puniti 5 automobila). Recimo da vaš revizor prihvati period amortizacije od 10 godina. To daje godišnju amortizaciju od 5.000€. I recimo da EBITDA marža CPO-a iznosi 30%. To znači da, kako bi se amortizacija pokrila evro za evro, lokacija mora ostvariti godišnji promet od (5.000 / 30%) = 16.667€ da bi dostigla tačku pokrića. To bi trebalo da bude osnova vaše investicione odluke. Jednostavno, zar ne?
Nažalost, nije — iz tri razloga:
1) Diskontna stopa (IRR)
2) Neravnomerna raspodela prihoda tokom perioda amortizacije
3) Zasićenje tržišta
Diskontna stopa: Smanjena vrednost budućeg novca
Svaki novac ima svoju cenu. Pored toga, svaki budući prihod nosi rizik, odnosno nije izvestan. Ove dve osnovne istine čine osnovu interne stope prinosa, odnosno skraćeno IRR-a. IRR je procenat koji se sastoji iz dve komponente.
Prva komponenta, cena novca, jeste prosečni ponderisani trošak kapitala kompanije (WACC). To je, u suštini, ono što kompanija mora da plati kao kamatu na dužničko finansiranje, kao i očekivani prinos na kapital njenih investitora. U zavisnosti od finansijske strukture kompanije, WACC raste kada rastu opšte kamatne stope, i obrnuto.
Druga komponenta, faktor rizika budućih prihoda, složenija je. Njena stvarna vrednost obično je jedna od strože čuvanih poslovnih tajni kompanije. Njeno izračunavanje podrazumeva sagledavanje niza faktora, poput sektora u koji investirate, konkurencije, osnova poslovanja i još mnogo toga. Na kraju dobijate ono što se obično naziva β (beta) kompanije. Ako pogledate istorijske podatke kompanije, možete izračunati β pomoću regresione analize. Ali ako pokušavate da izračunate budući β kompanije u novom sektoru, kao što je slučaj sa CPO-ima, morate biti malo kreativniji.
Kada imamo obe komponente, imamo i IRR, koji se koristi za diskontovanje vrednosti budućeg novčanog toka. To znači da, što dalje gledamo u budućnost, vrednost naših procena prihoda postaje sve diskontovanija, odnosno manja. Drugi način da se to posmatra jeste da IRR omogućava investitorima ili kompaniji da uporede različite investicione prilike sa različitim profilima i ulažu u alternative koje donose najveći prinos na angažovani kapital. Praktičan primer ovoga pokazaćemo za koji trenutak, nakon što razmotrimo sledeći problem: varijacije prihoda.
Neravnomerna raspodela prihoda
Sada kada znamo kako da utvrdimo vrednost budućeg novca, možemo pogledati novčani tok punionice kroz vreme. U suštini, svi CPO-i se klade na rast korišćenja tokom životnog veka punionice, jednostavno zato što će na putevima biti sve više električnih vozila. To je razumna pretpostavka, ali uz nekoliko važnih ograda koje ćemo razmotriti u sledećem odeljku. Za sada, međutim, pretpostavimo da će punionica svake godine beležiti sve veću upotrebu. To tipično znači da punionica u prvim godinama rada neće pokrivati sopstvenu amortizaciju evro za evro, ali da će to biti nadoknađeno višim prihodima u kasnijim godinama. Na osnovu novčanog toka, to znači da će stanica tokom svog životnog veka imati pozitivan novčani tok. Međutim, kada se prilagodi za IRR, slika se drastično menja.
Razmotrite prethodni primer, sa mestom za punjenje od 50.000 € koje se amortizuje tokom 10 godina. Dodajmo hipotetički linearni rast operativnog profita i upotrebimo fiktivni IRR od 12%:
| Godina | Knjigovodstvena vrednost | Amortizacija | Operativni profit | Operativni profit prilagođen za IRR |
|---|---|---|---|---|
| 0 | 50 000 | |||
| 1 | 45 000 | (5 000) | 3 500 | 3 125 |
| 2 | 40 000 | (5 000) | 4 000 | 3 189 |
| 3 | 35 000 | (5 000) | 4 500 | 3 203 |
| 4 | 30 000 | (5 000) | 5 000 | 3 178 |
| 5 | 25 000 | (5 000) | 5 500 | 3 121 |
| 6 | 20 000 | (5 000) | 6 000 | 3 040 |
| 7 | 15 000 | (5 000) | 6 500 | 2 940 |
| 8 | 10 000 | (5 000) | 7 000 | 2 827 |
| 9 | 5 000 | (5 000) | 7 500 | 2 705 |
| 10 | - | (5 000) | 8 000 | 2 576 |
| UKUPNO | (50 000) | 57 500 | 29 903 |
Na osnovu novčanog toka, stanica će tokom 10 – godišnjeg investicionog životnog veka generisati 57.500€, što predstavlja prinos od 15% tokom 10 godina. Nije naročito sjajno ni na početku, ali kada prilagodimo za IRR, računica se raspada. Kako se najveći deo prihoda stanice nalazi u budućnosti, pa je zato snažno diskontovan, neto sadašnja vrednost (NPV) novčanog toka iznosi mizernih 29.903€, mereno novcem današnjeg investitora. U poređenju sa investicijom od 50.000€, to očigledno ne daje računicu.
Postoje dva direktna rešenja za ovaj problem: smanjiti troškove izgradnje stanice i / ili povećati prihode stanice. Na to ćemo se vratiti u zaključku, nakon što pogledamo poslednji problem: zasićenje tržišta.
Zasićenje tržišta: Koliko električne energije EV-u zapravo treba?
Punjenje EV-a je u suštini igra sa nultim zbirom. Kao okvirno pravilo, prosečna potrošnja tokom cele godine u realnim uslovima za BEV (Battery Electric Vehicle) flotu iznosi približno 0,2kWh po kilometru. Ako imate tržište sa 100.000 BEV-ova, pri čemu svaki prelazi godišnji prosek od 12.000 km, ukupna potrošnja energije iznosi (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, odnosno 240 GWh. Osim ako nekako ne naterate sve da voze više, ili ne ubedite OEM-ove da proizvode energetski manje efikasne automobile, jedina stvarna varijabla koja određuje ukupan obim tržišta punjenja jeste broj BEV-ova na putevima. Zatim samo treba podeliti taj obim na segmente punjenja i prepustiti CPO-ima borbu za tržišni udeo u svakom segmentu.
Segmentacija i obim segmenata su teme koje bi verovatno trebalo da dodamo na sve duži spisak budućih članaka koje moramo da napišemo. Postoji mnogo načina za segmentaciju tržišta punjenja, ali za sada zadržimo se na ovome: bez obzira na to kako ga segmentirate, relativno fiksni obim u svakom datom segmentu deliћete sa konkurentima. To znači da će, uz sve ostalo nepromenjeno, na vašu stopu iskorišćenosti po stanici snažno uticati obim izgradnje vaše konkurencije. A, kao što smo ranije videli: kada je stanica jednom izgrađena, nastaviće da radi sve dok ima pozitivnu EBITDA.
Moglo bi se pomisliti da racionalni investitori automatski sprečavaju prekomernu izgradnju punjača: ako izračunate sve kako treba, trebalo bi da možete proceniti kada se tržište približava zasićenju. U tom trenutku generalno nema mnogo smisla ulagati dodatni kapital, jer vrednost budućih prihoda ne bi pokrila sadašnju investiciju. Međutim, iz mnogo različitih razloga, to nije uvek slučaj. Ova dinamika postoji i na drugim tržištima, poput tržišta VLCC brodova, koje je u velikoj meri ciklično. Investitori ulažu novac u gradnju novih brodova, da bi potom otkrili da vozarine kolabiraju kada previše tonaže istovremeno uđe na tržište. Možda ćemo u nekom budućem članku dublje analizirati različite strategije CPO-a, ali za sada hajde da istaknemo jedan faktor: lokaciju.
Suština: lokacija, dušo! (kao i troškovi i ugovori)
Dakle, probili ste se kroz dugačak članak i još uvek čitate. Vreme je da nagradimo vaš trud odgovorom na prvobitno pitanje: Šta je potrebno da bi CPO bio profitabilan?
Pretpostavimo da ste solidan Operator, sa datom EBITDA maržom. Kao Owner, pretpostavimo da vam je IRR poznat. Kao što smo gore pomenuli, dve glavne poluge koje možete povući radi povećanja profitabilnosti jesu prihod od punjenja i trošak izgradnje.
Ranije smo dali primer profila novčanog toka jednog punjačkog mesta. Na tržištu sa nultom sumom, prosečan prihod po punjačkom mestu direktna je funkcija broja automobila i ukupnog broja punjačkih mesta. Ali šta ako nisu sva punjačka mesta jednaka? Šta ako neka punjačka mesta mogu ostvariti natprosečan prihod (na štetu drugih punjačkih mesta, koja će tada morati da ostvaruju ispodprosečan prihod)? Svaki CPO iz sopstvenih podataka zna da korisnici neke lokacije preferiraju više od drugih. Svaki CPO je uradio opsežno modeliranje na tu temu. A većina CPO-a veruje da je provalila šifru za pronalaženje natprosečnih lokacija.
Time se ne rešava samo problem prihoda, jer svoje procene možete pojačati multiplikatorom koji odražava vrednost posedovanja premium lokacija, već i problem zasićenja. To vam omogućava da tvrdite kako će na zasićenom tržištu većina punjača koje pridošlice izgrade u kasnijim fazama biti na slabijim lokacijama, jer su sve premium lokacije već zauzeli etablirani igrači. I, pošto podacima možete pokazati da korisnici preferiraju vaše premium lokacije, možete tvrditi da će tok prihoda sa tih lokacija opstati čak i ako se tržište zasiti, dok će lokacije koje izgrade pridošlice trpeti.
S druge strane, pridošlice mogu odigrati na kartu troškova. Mogu tvrditi da etablirani igrači imaju viši trošak po mestu zbog nasleđenog hardvera i tehnologije, dok pridošlice mogu iskoristiti godine iterativnih poboljšanja i stečenog znanja da bi efikasnije gradile svoje mreže od nule. One ne vuku za sobom rep ranijih grešaka — poput neispravnih punjača bez odgovarajućeg balansiranja opterećenja i dobrog korisničkog interfejsa, ili jednostavno pogrešnog izbora lokacija u ranim danima — koje treba platiti. Sve to, i još mnogo toga, znači da mogu dostići tačku pokrića uz manji prihod po mestu, kako zbog nižeg troška izgradnje, tako i zbog više EBITDA marže.
Zajedničko svim igračima je to što se trajanje ugovora može smatrati srebrnim metkom. Ako uspete da produžite ugovor za lokaciju sa 10 na 15 godina, možda ćete navesti revizora da vam dozvoli amortizaciju određenih elemenata lokacije, poput trafostanica i kablova, tokom dužeg perioda. Dobijate i duži rep prihoda, doduše snažno diskontovan. A kao šlag na tortu, možda ste na dugo vreme zaključali podelu prihoda sa vlasnikom lokacije na razumnom i, što nije najmanje važno, predvidivom nivou.
Da sumiramo: ako imate dobre lokacije, duge ugovore, troškovno efikasnu izgradnju i vitke operacije, dobro ste pozicionirani kao CPO. Ipak, i dalje ste ranjivi na zasićenje tržišta i poteze konkurencije.
A u nekom trenutku u budućnosti moraćete da ponovo pregovarate o svim ugovorima za lokacije, u konkurenciji sa drugim CPO-ima koji žele da preuzmu vaše premium lokacije, ili čak sa vlasnikom nekretnine koji odluči da lokaciju jednostavno preuzme za sebe. Vratićemo se na nekoliko scenarija kako bi se to moglo odigrati u nekom narednom članku.
Epilog: Kako opravdati odnos cene i knjigovodstvene vrednosti od 73?
Ovo je zapravo više pitanje nego odgovor. Primer je preuzet od Allego, jednog od retkih CPO-a koji kotiraju na berzi. To znači da moraju da prijavljuju sve svoje brojke na način koji ih čini lakim za analizu, za razliku od kompanija koje ne kotiraju na berzi, kod kojih morate proći kroz gomilu izveštaja, ili čak CPO-a koji su deo korporativne strukture koja im omogućava da zapravo ne prijavljuju ništa naročito zanimljivo.
Dana 12. jula 2023, tržišna kapitalizacija Allego-a iznosila je USD 743 M, uz cenu akcije od 2,8. Akcionarski kapital iznosio je USD 27 M, što znači da je tržište vrednovalo kapital na 27,5 puta njegovu knjigovodstvenu vrednost (otuda „price / book ratio“, ili skraćeno P/B). Iako je to samo po sebi visoka valuacija, prosečna ciljna cena među 4 analitičara koji prate kompaniju bila je 7,4. Ako konsenzus analitičara uzmemo kao osnovu, dolazimo do ciljne tržišne kapitalizacije od USD 1 964 M, što daje P/B odnos od 73.
Kompanija kontinuirano beleži gubitke i na EBITDA i na EBIT nivou, te ubrzano troši gotovinu. Više puta je prikupljala finansiranje, a pri sadašnjoj stopi sagorevanja gotovine izgleda da će to uskoro morati ponovo da uradi. Pa ipak, analitičari veruju da kompaniju treba vrednovati na 73 puta njenu knjigovodstvenu vrednost. Meni je to lično veoma teško da razumem. Kada bih pokušao da to razumem, pogledao bih sledeće faktore:
Generalistički fond menadžeri koji moraju da kupuju ESG
Allego se nalazi tačno u ESG segmentu i jedna je od veoma retkih javno dostupnih opcija za ulaganje u EV infrastrukturu. Kratak pogled na statistiku akcionara pokazuje da 15% akcija drže insajderi, a 84% institucije. To čini ukupno 99% ukupnog obima akcija, što znači da akcija nije baš miljenik široke javnosti. Kako sve više uzajamnih fondova, penzionih fondova, državnih fondova bogatstva itd. dobija ESG ciljeve, Allego bi mogao da se nađe u indeksima, korpama i portfolijima zbog kojih će veliki fondovi držati akciju na autopilotu. To stvara veštačku potražnju za akcijom koja nije nužno zasnovana na stvarnim rezultatima kompanije.
Premija pri akviziciji
Ulaz u CPO prostor je ozbiljno zakrčen. Poslednjih godina, velike multinacionalne kompanije dubokog džepa preuzimale su kompanije povezane sa punjenjem uz pozamašne premije, kako bi nogom odškrinule vrata tog sektora. Primeri uključuju Shell-ovu akviziciju kompanije New Motion i VW-ovu akviziciju CPMS provajdera has.to.be. Kako Allego stalno treba gotovina, a spada među veće CPO-e sa značajnim portfoliom lokacija, može se tvrditi da je kompanija zrela za preuzimanje, što znači dan isplate za postojeće akcionare.
Očekivanja o budućim prihodima
„Da, naravno, kompanija sagoreva gotovinu i gubi novac na sve strane, ali sve je to normalno. Kompanija je i dalje u fazi investiranja, maksimalno koristeći potencijal scenarija grabeži za zemljištem, scenarija koji je dobro pozicionirana da dobije zahvaljujući svom iskustvu i znanju zasnovanom na podacima. Ima premium lokacije u velikom broju, nešto što trenutno nije dovoljno dobro odraženo u bilansu stanja kompanije. Uvereni smo da će kompanija u budućnosti postati mašina za gotovinu“.
Nijedno od ovih objašnjenja mi zapravo ne pije vodu, i dalje mi je zagonetno kako navodno racionalni analitičari mogu opravdati P/B od 73 za Allego. Ako mi neko može pomoći da razumem šta propuštam, bio bih veoma zahvalan.
Srdačno,
Ole Henrik Hannisdahl
Osnivač, Incremental AS.