Najpre, malo konteksta. Za one kojima domen punjenja EV-a nije blizak, „CPO” je najčešće skraćenica za „Charge Point Operator” — operatera punjača. To je obično, ali ne uvek, ista kompanija koja poseduje punjače, pa CPO može značiti i „Charge Point Owner” — vlasnika punjača. Međutim, posedovanje punjača i upravljanje punjačem dve su potpuno različite stvari. Spojler: Operatorska strana CPO-a prilično je jednostavna igra, dok strana vlasnika postaje zaista zanimljiva. Operatorska strana u suštini stvara EBITDA kompanije, dok vlasnička strana mora da brine o vrednosti imovine, a samim tim i o EBIT-u. Na to ćemo se vratiti kasnije u članku. Ali prvo, pogledajmo glavne komponente prihoda i troškova tipičnog Operatora:
Radije biste gledali? Evo 4-minutne verzije.
Prihod od punjenja
Ovo je obično glavni izvor prihoda, a u mnogim slučajevima i jedini izvor prihoda za Operatore. Neki će zarađivati i pružanjem usluga trećim vlasnicima punjača, ili čak trgovanjem sertifikatima na određenim tržištima. Više o tome kasnije.
Prihod Operatora od punjenja dolazi kroz dva glavna kanala:
- Ad hoc plaćanje. To je kada neregistrovani korisnici plaćaju direktno na punjaču, bankovnim karticama ili mobilnim plaćanjem.
- Prihod od EMSP-a.
Za one kojima ovaj pojam nije poznat, EMSP označava Electric Mobility Service Provider, a ponekad se koristi samo oznaka EMP ili MSP. Suštinski, EMSP-ovi poseduju odnos sa korisnicima, dok CPO-ovi poseduju punjače. Za analogiju, zamislite infrastrukturu mobilne mreže, poput baznih stanica i servera jezgra mreže (CPO-ovi), i mobilne operatere (EMSP-ove) koji vam prodaju pretplate preko različitih mrežnih operatera. CPO će obično pregovarati bilateralne ugovore sa većim EMSP-ovima ili će jednostavno uvrstiti svoju mrežu na platforme kao što su DCS, Hubject ili Girève, čiji je cilj povezivanje EMSP-ova i CPO-ova. Neki Operatori upravljaju i sopstvenim EMSP-om, bilo ekskluzivno ili paralelno sa drugim EMSP-ovima. Mogli bismo da napišemo čitav serijal članaka samo o ovome — a možda to i uradimo u budućnosti.
Za sada, pojednostavimo: ad hoc prihod dolazi od neregistrovanih korisnika koji se jednostavno pojave na punjaču i žele da pune vozilo. Prihod od EMSP-a dolazi od korisnika koji imaju neku vrstu pretplate ili registracije. Način formiranja cena punjenja po segmentima korisnika potpuno je druga igra, koje ćemo se možda dotaći u nekom drugom članku. Ali za sada, pretpostavimo da se većina sesija punjenja naplaćuje po kWh, tj. kao direktna funkcija količine električne energije isporučene krajnjem korisniku. Industrija je tokom poslednjih godina postepeno konvergirala ka ovom modelu određivanja cena.
Sada se okrenimo komponentama troškova:
Trošak električne energije
Ovo je jednostavno CoGS (Cost of Goods Sold), odnosno trošak prodate robe. Pri izračunavanju ukupnog troška potrebno je uračunati i cenu električne energije u periodu kada je isporučena, kao i mrežne naknade. Mrežne naknade obično se sastoje od fiksnog i varijabilnog elementa, koji može zavisiti od vršnog opterećenja, ukupno isporučene energije, vremena korišćenja i drugih faktora. Ovaj trošak može drastično varirati između sezona, doba dana i geografskih područja. Neki Operatori direktno prenose spot cenu uvećanu za maržu na krajnje korisnike, ali iz praktičnih i regulatornih razloga (i zato što mnogi Operatori imaju ugovorene fiksne cene sa EMSP-ovima), većina radije izravnava trošak kroz vreme, periodično prilagođavajući cene za korisnike na osnovu projekcija troškova. Neki će pokušati da se zaštite od tog rizika, obično putem direktnog ugovora o kupovini van spot tržišta (tzv. PPA).
Trošak transakcija
Trošak obrade ad hoc transakcija. Operator obično sarađuje sa pružaocem platnih usluga kao što je Adyen ili sličnim, koji obrađuje plaćanja uz naknadu. Kod prihoda od EMSP-a, trošak transakcije je na strani EMSP-a.
Trošak održavanja
Ovo je trošak planiranog i neplaniranog održavanja i popravki. Tipično, svi brzi punjači zahtevaju najmanje jednu godišnju posetu radi održavanja. Pored toga, postoji sav onaj pomalo neverovatan niz stvari koje se mogu dogoditi punjačima na terenu. Ukratko, ako možete da zamislite da se nešto desilo, budite sigurni da se desilo. Da li je moguće slupati se tako da Polestar završi na krovu, povrh punjača? I te kako. Mislite li da je CCS kabl dovoljno snažan da povuče punjač od 500kg sa njegovog betonskog temelja i baci ga na haubu susednog Nissan LEAF-a, ako se kabl zapetlja za kuku za vuču Audi e-Tron-a, a vozač samo stisne gas do daske? Apsolutno. Lista se nastavlja. Bilo kroz direktan trošak, rešavanje garancijskih zahteva, isplate osiguranja, gubitak prihoda ili na drugi način, sve to na kraju košta i mora biti uračunato.
Korisnička podrška
Svakog meseca hiljade ljudi prvi put kupi EV. U nekom trenutku, ti ljudi će se prvi put naći ispred brzog punjača, bez ikakve ideje šta treba da rade. Zamislite da prvi put ulazite na benzinsku stanicu, u automobilu o kojem ništa unapred ne znate, i pokušavate da shvatite gde se nalazi poklopac rezervoara ili koja je razlika između dizela i benzina. Roditelji su nas tome uglavnom naučili kada smo učili da vozimo, ali vozači EV-a tu privilegiju uglavnom nisu imali (još). Korisničko iskustvo punjenja je još jedna tema o kojoj možemo napisati čitav serijal članaka, ali za sada samo naglasimo koliko je važno imati dobru korisničku podršku.
Zakup lokacije / podela prihoda
Da li ste analitičar koji pokušava da razume projekciju zarade nekog CPO-a? Oduševljavaju li vas njihove EBITDA marže? Pogledajte ponovo i pokušajte da utvrdite šta CPO, ako išta, planira da plaća vlasnicima nekretnina. Velike su šanse da značajno potcenjuju ovu komponentu u budućnosti. Osim ako CPO nije vlasnik nekretnine (pomislite na benzinske stanice u vlasništvu trgovca gorivom kao što su Circle K ili BP), pravo da gradite i posedujete punjače na dobroj lokaciji verovatno će dolaziti po sve višoj ceni. U ranim danima, CPO-ovi su mogli da dođu do dobrih lokacija jednostavno time što su bili spremni da investiraju. Međutim, kako vlasnici nekretnina i kompanije iz sektora nekretnina postaju sve svesniji vrednosti svog parkinga, a novi CPO-ovi sa dubokim džepovima pokušavaju da plate put do kritične mase, očekujte da se odnos snaga preokrene u korist vlasnika nekretnina. Verovatno bi i o ovom trendu trebalo da napišemo članak, u nekom trenutku.
SaaS licence
Pored svih generičkih poslovnih IT sistema, Operatoru je potreban sistem pod nazivom CPMS: „Charge Point Management System”. Veliki tradicionalni Operatori možda su ga razvili sami, a za neke (poput kompanije ChargePoint) to je deo njihovog osnovnog poslovanja. Kod tih kompanija sistemi se kapitalizuju u bilansu stanja i obično amortizuju tokom 3-5 godina. Međutim, industrija se okreće namenskim platformama kao što su Driivz, Greenflux, Virta ili slične, koje se plaćaju kroz licencne naknade.
Alocirani opšti troškovi
CPO može biti deo veće kompanije sa više poslovnih oblasti, ili može biti samostalna kompanija koja mora da pokrije pune troškove stvari kao što su računovodstvo, marketing, HR, kancelarije itd.)
Neto dobit iz susednih poslovnih oblasti
Ranije smo pomenuli još dva oblika prihoda: usluge i sertifikate. Pogledajmo ih ukratko.
Usluge će obično podrazumevati izgradnju ili upravljanje punjačima za druge, uz naplatu naknade. CPO-ovi imaju procese i ljude za pretvaranje novca investitora u punjače na terenu, pa povremeno odlučuju da te kapacitete iznajme trećim stranama. To će obično biti deo dogovora sa vlasnicima nekretnina, pri čemu vlasnik nekretnine sam poseduje infrastrukturu, a CPO je gradi i njome upravlja uz naknadu. Iako ovo kratkoročno može doneti dobrodošao prihod, kao i otvoriti put ka asset-light strategiji ulaska na tržište za novajlije, loša strana je što možda gradite sopstvenog konkurenta. Vremenom očekujemo da upravljanje punjačima postane sve više roba, što ima neke zanimljive strateške implikacije kojih se možda dotaknemo u nekom drugom članku.
Trgovanje sertifikatima je nišni izvor prihoda na određenim tržištima kao što je Kalifornija, obično osmišljen da ubrza tranziciju ka obnovljivoj energiji. Na takvim tržištima CPO-ovi mogu zarađivati prodajom sertifikata ili kredita drugim akterima koji su iz regulatornih razloga obavezni da ih kupuju. Tesla je u ključnim periodima na tome zarađivala značajne iznose, kako na kreditima od prodatih automobila, tako i na kreditima od energije isporučene putem svoje mreže superpunjača.
EBITDA
Kada saberemo sve navedene komponente, dobijamo operativni profit CPO-a, odnosno EBITDA. Za veći CPO sa zdravom maržom na CoGS, kao i određenim ekonomijama obima kod ostalih troškovnih komponenti, EBITDA marža bi mogla biti u rasponu od 25-35%, što je sasvim pristojno. Dakle, sve je u redu? CPO sa zdravom EBITDA ispunjava sve uslove: operativno profitabilna kompanija, čvrsto pozicionirana u ESG sektoru, na talasu megatrenda koji manje-više garantuje snažne stope rasta u narednoj deceniji i dalje? Nažalost, to je samo polovina priče. Okrenimo se perspektivi vlasnika i pogledajmo EBIT.
Nezgodno „D” u „EBITDA”
Izgradnja i posedovanje mreže za punjenje u suštini znači zakopavanje novca u zemlju. Vlasnici punionica su kompanije sa velikim udelom imovine koje neprestano traže lokacije na kojima će graditi. Kada se obavežete na određenu lokaciju, otprilike polovina investicije biće nepovratan trošak — naime, trošak svega što se nalazi pod zemljom. Sve iznad zemlje bi u teoriji moglo da se demontira i premesti na novu lokaciju, ali u praksi se to gotovo nikada ne dešava.
U praktičnom smislu, kada investirate u lokaciju, uloženi novac mora da se povrati kroz prihode od punjenja na toj lokaciji. Dok prihodi spadaju u EBITDA, same investicije u mrežu za punjenje spadaju pod „D”, odnosno „Depreciation” — amortizaciju (podsetimo, EBITDA znači „Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization”). Finansijski gledano, vaša mreža će obično morati da se amortizuje u periodu od 5 do 10 godina, u zavisnosti od računovodstvenog standarda koji primenjujete, konkretnih ugovora za lokacije, raspoloženja revizora i drugih faktora. Ova fiksna, godišnja amortizacija je ono što morate evidentirati u bilansu stanja kompanije, a samim tim i u EBIT-u.
Pogledajmo šta to zaista znači na veoma pojednostavljenom primeru. Recimo da želite da investirate u jedno mesto za brzo punjenje po ceni od 50.000€ (mesto za punjenje je CPO izraz za mogućnost punjenja jednog automobila. Lokacija sa 5 mesta za punjenje može istovremeno da puni 5 automobila). Recimo da vaš revizor odobri period amortizacije od 10 godina. To daje godišnju amortizaciju od 5.000€. I recimo da EBITDA marža CPO-a iznosi 30%. To znači da, kako bi se amortizacija pokrila euro za euro, lokacija mora da ostvari godišnji promet od (5.000 / 30%) = 16.667€ da bi bila na nuli. To bi trebalo da bude osnova vaše investicione odluke. Jednostavno, zar ne?
Nažalost ne, iz tri razloga:
1) Diskontna stopa
2) Neravnomerna raspodela prihoda tokom perioda amortizacije
3) Zasićenost tržišta
Diskontna stopa: Smanjena vrednost budućeg novca
Sav novac ima svoju cenu. Pored toga, svaki budući prihod nosi rizik, tj. nije izvestan. Ove dve osnovne istine čine osnovu diskontne stope. Diskontna stopa je procenat koji predstavlja zbir dve komponente.
Prva komponenta, cena novca, jeste ponderisani prosečni trošak kapitala kompanije (WACC). To je u suštini ono što kompanija mora da plati kroz kamatu na dužničko finansiranje, kao i očekivani prinos na kapital njenih investitora. U zavisnosti od finansijske strukture kompanije, WACC raste kada rastu opšte kamatne stope, i obrnuto.
Druga komponenta, faktor rizika budućih prihoda, složenija je. Njegova stvarna vrednost obično je jedna od pažljivije čuvanih poslovnih tajni kompanije. Njegovo izračunavanje podrazumeva razmatranje niza faktora, kao što su sektor u koji investirate, konkurencija, fundamentalni pokazatelji i drugo. Na kraju dobijate ono što se obično naziva β (beta) kompanije. Ako pogledate istorijske podatke kompanije, možete izračunati β pomoću regresione analize. Ali ako pokušavate da izračunate buduću β kompanije u novom sektoru, kao što je sektor CPO-a, morate biti malo kreativniji.
Kada imamo obe komponente, imamo i diskontnu stopu, koja se koristi za diskontovanje vrednosti budućih novčanih tokova. To znači da, što dalje gledamo u budućnost, vrednost naših procena prihoda postaje diskontovanija, tj. manja. Drugim rečima, diskontna stopa omogućava investitorima, odnosno kompaniji, da uporede različite investicione prilike sa različitim profilima i investiraju u alternative koje donose najveći prinos na angažovani kapital. Praktičan primer pokazaćemo za trenutak, nakon što razmotrimo sledeći problem: varijacije prihoda.
Neravnomerna raspodela prihoda
Sada kada znamo kako da utvrdimo vrednost budućeg novca, možemo pogledati novčani tok stanice za punjenje tokom vremena. U suštini, svi CPO-ovi se klade na rast korišćenja tokom životnog veka stanice za punjenje, jednostavno zato što će na putevima biti sve više EV vozila. To je razumna pretpostavka, ali uz nekoliko važnih ograda koje ćemo razmotriti u narednom odeljku. Za sada, međutim, pretpostavimo da će stanica za punjenje svake godine beležiti sve veću upotrebu. To obično znači da stanica za punjenje u prvim godinama rada neće pokrivati sopstvenu amortizaciju euro za euro, ali da će to biti nadoknađeno većim prihodima u kasnijim godinama. Na osnovu novčanog toka, to znači da će stanica tokom svog veka generisati pozitivan novčani tok. Međutim, kada se uračuna diskontna stopa, slika se drastično menja.
Uzmimo primer koji smo koristili gore, sa mestom za punjenje vrednim 50.000 € koje se amortizuje tokom 10 godina. Dodajmo hipotetički linearni rast operativnog profita i upotrebimo fiktivnu diskontnu stopu od 12%:
| Godina | Knjigovodstvena vrednost | Amortizacija | Operativni profit | Diskontovani operativni profit |
|---|---|---|---|---|
| 0 | 50 000 | |||
| 1 | 45 000 | (5 000) | 3 500 | 3 125 |
| 2 | 40 000 | (5 000) | 4 000 | 3 189 |
| 3 | 35 000 | (5 000) | 4 500 | 3 203 |
| 4 | 30 000 | (5 000) | 5 000 | 3 178 |
| 5 | 25 000 | (5 000) | 5 500 | 3 121 |
| 6 | 20 000 | (5 000) | 6 000 | 3 040 |
| 7 | 15 000 | (5 000) | 6 500 | 2 940 |
| 8 | 10 000 | (5 000) | 7 000 | 2 827 |
| 9 | 5 000 | (5 000) | 7 500 | 2 705 |
| 10 | - | (5 000) | 8 000 | 2 576 |
| UKUPNO | (50 000) | 57 500 | 29 903 |
Na osnovu novčanog toka, stanica će tokom 10-godišnjeg investicionog veka generisati 57.500€, što ukupno odgovara prinosu od 15% za 10 godina. Ni to za početak nije naročito dobro, ali kada taj iznos diskontujemo po stopi od 12%, računica se raspada. Pošto je najveći deo prihoda stanice u budućnosti, a samim tim i značajno diskontovan, sadašnja vrednost operativnih profita iznosi mizernih 29.903€, mereno novcem današnjeg investitora. U poređenju sa investicijom od 50.000€, očigledno je da računica ne štima: neto sadašnja vrednost (NPV) iznosi približno −20.100€.
Postoje dva direktna rešenja ovog problema: smanjiti troškove izgradnje stanice i / ili povećati prihode koje stanica generiše. Vratićemo se na to u zaključku, nakon što razmotrimo poslednji problem: zasićenost tržišta.
Zasićenost tržišta: Koliko električne energije EV zaista treba?
Punjenje EV vozila je u suštini igra sa nultom sumom. Kao grubo pravilo, prosečna realna potrošnja tokom cele godine u voznom parku BEV (Battery Electric Vehicle) vozila iznosi približno 0,2kWh po kilometru. Ako imate tržište sa 100.000 BEV vozila, od kojih svako godišnje pređe u proseku 12.000 km, dobijate ukupnu potrošnju energije od (100.000 * 12.000 * 0,2) = 240 000 000 kWh, odnosno 240 GWh. Osim ako nekako ne uspete da navedete sve da voze više, ili ubedite OEM-ove da proizvode manje energetski efikasne automobile, jedina stvarna promenljiva koja preostaje za određivanje ukupnog obima tržišta punjenja jeste broj BEV vozila na putevima. Zatim samo treba da podelite ovaj obim na segmente punjenja i prepustite CPO-ovima borbu za tržišni udeo u svakom segmentu.
Segmentacija i obim pojedinih segmenata teme su koje bi verovatno trebalo da dodamo na sve dužu listu budućih članaka koje treba da napišemo. Postoji mnogo načina za segmentaciju tržišta punjenja, ali za sada se zadržimo na sledećem: bez obzira na način segmentacije, relativno fiksan obim u bilo kom segmentu delićete sa konkurentima. To znači da će, uz sve ostalo nepromenjeno, stopa iskorišćenosti po stanici u velikoj meri zavisiti od toga koliko vaše konkurencije gradi. A, kao što smo ranije videli: jednom kada je stanica izgrađena, sve dok ostvaruje pozitivan EBITDA, nastaviće da radi.
Pomislili biste da racionalni investitori automatski sprečavaju prekomerno postavljanje punjača: ako izračunate kako treba, trebalo bi da možete proceniti kada se tržište približava zasićenju. U tom trenutku uglavnom ne bi imalo mnogo smisla ulagati dodatni kapital, jer vrednost budućih prihoda ne bi pokrila sadašnju investiciju. Međutim, iz mnogo različitih razloga, to nije uvek slučaj. Ovu dinamiku nalazimo i na drugim tržištima, poput tržišta VLCC brodskog prevoza, koje je u velikoj meri ciklično. Investitori ulažu novac u gradnju novih brodova, samo da bi otkrili da vozarine kolabiraju kada previše tonaže istovremeno uđe na tržište. Možda ćemo u nekom budućem članku detaljno analizirati različite strategije CPO-a, ali za sada istaknimo jedan faktor: lokaciju.
Suština: Lokacija, dušo! (kao i troškovi i ugovori)
Dakle, probili ste se kroz dugačak članak i još uvek čitate. Vreme je da nagradimo vaš trud odgovorom na prvobitno pitanje: Šta je potrebno da bi CPO bio profitabilan?
Pretpostavimo da ste solidan Operator, sa datom EBITDA maržom. Kao Owner, pretpostavimo da vam je diskontna stopa zadata. Kao što smo gore pomenuli, dve glavne poluge koje možete povući da povećate profitabilnost jesu prihod od punjenja i trošak izgradnje.
Ranije smo dali primer profila novčanog toka jednog punjačkog mesta. Na tržištu nultog zbira, prosečan prihod po punjačkom mestu direktna je funkcija broja automobila i ukupnog broja punjačkih mesta. Ali šta ako nisu sva punjačka mesta ista? Šta ako neka punjačka mesta mogu ostvariti natprosečan prihod (na račun drugih punjačkih mesta, koja će onda morati da ostvaruju ispodprosečan prihod)? Svaki CPO iz sopstvenih podataka zna da korisnici neke lokacije preferiraju više od drugih. Svaki CPO je radio opsežno modeliranje toga. A većina CPO-a veruje da je provalila šifru za pronalaženje natprosečnih lokacija.
Ovo ne rešava samo problem prihoda, jer možete pojačati svoje procene multiplikatorom koji odražava vrednost premium lokacija, već rešava i problem zasićenja. Omogućava vam da tvrdite da će na zasićenom tržištu većina punjača koje novopridošli izgrade u kasnijim fazama biti na ispodprosečnim lokacijama, pošto su sve premium lokacije već zauzeli postojeći igrači. I, pošto podacima možete pokazati da korisnici preferiraju vaše premium lokacije, možete tvrditi da će tok prihoda sa tih lokacija opstati čak i ako se tržište zasiti, dok će lokacije koje izgrade novopridošli trpeti.
Novopridošli, s druge strane, mogu odigrati na kartu troškova. Mogu tvrditi da postojeći igrači imaju viši trošak po mestu zbog nasleđenog hardvera i tehnologije, dok novopridošli mogu iskoristiti godine iterativnih unapređenja i znanja kako bi bili troškovno efikasniji pri izgradnji svojih mreža od nule. Nemaju rep ranijih grešaka za koje treba platiti — poput neispravnih punjača bez odgovarajućeg balansiranja opterećenja i dobrog korisničkog interfejsa, ili jednostavno pogrešnog izbora lokacija u ranim danima. Sve to, i još mnogo toga, znači da mogu dostići tačku pokrića pri nižem prihodu po mestu, kako zbog nižeg troška izgradnje, tako i zbog više EBITDA marže.
Zajedničko svim igračima jeste da se dužina ugovora može smatrati srebrnim metkom. Ako uspete da produžite ugovor za lokaciju sa 10 na 15 godina, možda ćete uspeti da navedete svog revizora da vam dozvoli amortizaciju određenih elemenata lokacije, poput trafostanica i kablova, tokom dužeg perioda. Dobijate i duži rep prihoda, doduše snažno diskontovan. A povrh svega, možda ste na dugo vreme fiksirali podelu prihoda sa vlasnikom lokacije na razumnom i, što nije najmanje važno, predvidivom nivou.
Da sumiramo: Ako imate dobre lokacije, duge ugovore, troškovno efikasnu izgradnju i vitko poslovanje, dobro ste pozicionirani kao CPO. Međutim, i dalje ste ranjivi na zasićenje tržišta i poteze konkurenata.
A u nekom trenutku u budućnosti moraćete ponovo da pregovarate o svim ugovorima za lokacije, u konkurenciji sa drugim CPO-ima željnim da preuzmu vaše premium lokacije, ili čak sa vlasnikom nekretnine koji odluči da lokaciju jednostavno preuzme za sebe. Nekim scenarijima kako bi se ovo moglo odigrati vratićemo se u kasnijem članku.
Epilog: Kako opravdati odnos cene i knjigovodstvene vrednosti od 73?
Ovo je zapravo više pitanje nego odgovor. Primer je preuzet od kompanije Allego, jednog od retkih CPO-a koji kotiraju na berzi. To znači da moraju da objavljuju sve svoje brojke na način koji ih čini lakim za analizu, za razliku od kompanija koje nisu listirane i kod kojih morate prekopavati po gomili izveštaja, ili čak CPO-a koji su deo korporativne strukture koja im omogućava da zapravo ne objavljuju ništa naročito zanimljivo.
Dana 12. jula 2023, tržišna kapitalizacija Allego-a iznosila je USD 743 M, uz cenu akcije od 2,8. Kapital akcionara iznosio je USD 27 M, što znači da je tržište vrednovalo kapital na 27,5 puta njegovu knjigovodstvenu vrednost (otuda „odnos cene i knjigovodstvene vrednosti“, odnosno skraćeno P/B). Iako je ovo samo po sebi visoka valuacija, prosečna ciljna cena među 4 analitičara koji prate kompaniju bila je 7,4. Ako kao osnov uzmemo konsenzus analitičara, dolazimo do ciljne tržišne kapitalizacije od USD 1 964 M, što daje P/B odnos od 73.
Kompanija kontinuirano beleži gubitke i na EBITDA i na EBIT nivou i ubrzano troši gotovinu. Više puta je prikupljala finansiranje, a pri sadašnjem tempu trošenja izgleda da će to uskoro morati da učini ponovo. Pa ipak, analitičari veruju da kompaniju treba vrednovati na 73 puta njenu knjigovodstvenu vrednost. Meni je to lično veoma teško da shvatim. Kada bih pokušao da to razumem, pogledao bih sledeće faktore:
Generalistički fond menadžeri koji moraju da kupuju ESG
Allego je čvrsto pozicioniran u ESG segmentu i jedna je od retkih javno dostupnih opcija za ulaganje u EV infrastrukturu. Brz pogled na statistiku akcionara pokazuje da insajderi poseduju 15% akcija, a institucije 84% akcija. To čini ukupno 99% ukupnog obima akcija, što znači da akcija nije baš miljenik naroda. Kako sve više uzajamnih fondova, penzionih fondova, državnih investicionih fondova itd. dobija ESG ciljeve, Allego bi mogao da se nađe u indeksima, korpama i portfeljima zbog kojih će veliki fondovi držati akciju na autopilotu. To stvara veštačku tražnju za akcijom koja nije nužno zasnovana na stvarnim rezultatima kompanije.
Premija za preuzimanje
Ulaz u CPO prostor je ozbiljno zakrčen. Poslednjih godina velike multinacionalne kompanije dubokih džepova preuzimale su kompanije povezane sa punjenjem uz izdašne premije, kako bi zakoračile kroz ta vrata. Primeri uključuju Shell-ovo preuzimanje kompanije New Motion i VW-ovo preuzimanje CPMS provajdera has.to.be. Kako Allego stalno treba gotovinu, a jedan je od većih CPO-a sa značajnim portfeljem lokacija, može se tvrditi da je kompanija zrela za preuzimanje, što za postojeće akcionare znači dan isplate.
Očekivanja u pogledu budućih prihoda
„Da, naravno, kompanija troši gotovinu i svuda gubi novac, ali sve je to normalno. Kompanija je i dalje u investicionoj fazi, maksimizujući potencijal scenarija grabeži za zemljištem, u kojem je dobro pozicionirana za pobedu zahvaljujući svom iskustvu i znanju stečenom iz podataka. Ima premium lokacije u velikom obimu, nešto što trenutno nije dovoljno dobro odraženo u bilansu kompanije. Uvereni smo da će kompanija u budućnosti postati mašina za generisanje gotovine.“
Nijedno od ovih objašnjenja mi zapravo ne pije vodu i i dalje mi je zagonetka kako navodno racionalni analitičari mogu opravdati P/B od 73 za Allego. Ako mi neko može pomoći da razumem šta propuštam, bio bih veoma zahvalan.
Srdačno,
Ole Henrik Hannisdahl
Osnivač, Incremental AS.
Ispravljeno 6 October 2026: stopa od 12% sada se naziva diskontnom stopom, a ne IRR-om, 29.903€ se opisuje kao sadašnja vrednost operativne dobiti (NPV je približno −20.100€), a sažetak sada navodi tržišnih 27,5× knjigovodstvene vrednosti i 73× koje impliciraju analitičari, umesto „do 70 puta“.