Гра консолідації: якими будуть CPO майбутнього?

У 2023 році я написав статтю, у якій розібрав фінансову механіку операторів зарядних станцій. Висновок був невтішним: жоден CPO не був прибутковим, а економіка виходу в плюс вимагала поєднання чудових локацій, довгострокових контрактів, економного будівництва та ощадливих операцій — із додатковим застереженням, що навіть бездоганне виконання не врятує від перенасичення ринку, спричиненого ірраціональними конкурентами.

Два з половиною роки потому нічого фундаментального в прибутковості CPO не змінилося. Але кардинально змінилося те, кому належать ці мережі й навіщо. Гра консолідації вже набрала хід — і поступово показує, хто може стати довгостроковим переможцем.

Ця стаття — про перетасування європейського ландшафту CPO. Хто продає, хто купує і які компанії оперуватимуть зарядною інфраструктурою Європи у 2030 році?

Первісний гріх: чому існує більшість CPO

Щоб зрозуміти гру консолідації, потрібно зрозуміти, навіщо всі ці CPO взагалі були створені. У моїй ментальній моделі існує приблизно сім типів CPO, кожен із власним стратегічним обґрунтуванням участі в цій грі. Ось коротка версія.

Комунальна компанія

(як-от EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) бачила синергію між заряджанням та енергетичним бізнесом. Зарядна інфраструктура була інвестицією в активи, яка водночас закривала ESG-пункти. Проблема в іншому: волатильні енергетичні ринки та стратегії повернення до ключового бізнесу різко обмежили їхній апетит до капіталомістких, збиткових побічних ставок.

OEM

(як-от Tesla, NIO, IONITY) хотіли продавати більше автомобілів, створювати преміальний досвід заряджання та будувати лояльність до бренду. Заряджання було центром витрат, виправданим синергіями. За винятком Tesla, яка створила щось по-справжньому унікальне, більшість мереж OEM намагалися знайти позицію, яку можна було б надійно захистити.

Нафтовий гігант

(як-от BP, Shell, TotalEnergies) мав величезний вільний грошовий потік і хотів закрити ESG-пункти, водночас вивчаючи енергетичний перехід. Коли я вперше формував свою типологію CPO, нафтові гіганти здавалися найсильнішими структурними гравцями в цій грі. Вони володіли своїми АЗС або мали довгострокову оренду — а я стверджував, що це найважливіший актив у всій грі. Але з 2022 року нафтові гіганти зробили те, чого я не передбачив повною мірою: вони почали продавати нерухомість. BP системно виходить із моделі власного роздрібного бізнесу по всій Європі. TotalEnergies продала свої німецьку та нідерландську мережі Couche-Tard і створила JV для Бельгії та Люксембургу. Shell консолідується, а не розширюється. Детальний розбір наведено в додатку, але висновок такий: тисячі вдало розташованих європейських АЗС переходять від нафтових компаній до спеціалізованих паливних ритейлерів (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), інфраструктурних фондів і локальних операторів.

Також варто звернути увагу на тих, хто не продає активи: національні нафтові компанії та європейських національних чемпіонів. Repsol, Galp, PKN Orlen і ENI — вертикально інтегровані гравці, що поєднують видобуток, переробку та власний роздрібний бізнес, — можуть зрештою стати учасниками нафтового сектору, які справді реалізують перехід від бензину до заряджання, саме тому, що не відокремили свій роздрібний бізнес від upstream-напряму.

Ритейлер

(як-от McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) контролює привабливі локації та розглядає заряджання як спосіб збільшити потік відвідувачів. Хоча ці гравці традиційно віддавали заряджання на аутсорсинг, вони цілком можуть вирішити, що CPO-посередник їм не потрібен.

Паливний ритейлер

(як-от Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) контролює ключові локації на автомагістралях, але, за кількома почесними винятками, зволікає. Їхня головна проблема — внутрішня: змінити культуру та мислення паливної компанії на культуру й мислення електроенергетичної. Але, як ми побачимо, часу на зволікання в них дедалі менше.

Інфраструктурний фонд

(як-от Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) розглядає заряджання як суто інвестицію в активи. Це активні учасники угод, які купуватимуть мережі й знову продаватимуть їх, коли ціна буде слушною.

Стартап / публічний pure-play

(як-от Fastned, Blink, ChargePoint) залучив кошти на публічних ринках на хвилі EV-мегатренду й намагався побудувати бізнес із нуля.

Peak Fuel: годинник цокає для паливних ритейлерів

Перш ніж перейти до того, хто купує і продає, треба поговорити про Peak Fuel, адже він докорінно змінює стратегічні розрахунки для кількох типів CPO.

Норвегія досягла Peak Fuel у 2016 році, коли частка BEV у загальному автопарку становила приблизно 4%. Продажі бензину й дизеля скоротилися з 5.3 мільярда літрів у 2016 році до близько 4.4 мільярда літрів у 2022 році — падіння на 17% — попри зростання загального автопарку. Це не циклічне явище. Воно незворотне й прискорюється.

Питання в тому: коли інші ринки досягнуть тієї самої точки перелому?

Використовуючи досвід Норвегії як приблизний орієнтир (Peak Fuel за частки BEV у парку на рівні ~4%) і спираючись на актуальні дані ACEA, EAFO та ICCT щодо реєстрацій і автопарків, ось моя оцінка того, коли кожен великий ринок досягне Peak Fuel — точки, після якої загальне споживання викопного палива автомобільним транспортом увійде в незворотний структурний спад:

З цієї таблиці одразу впадає в око кілька речей. По-перше, темп переходу прискорюється — частка нових реєстрацій у Данії в таблиці зросла з 38% до 71% лише за один рік (показник за 2025 рік включає плагін-гібриди). По-друге, розрив між лідерами та аутсайдерами величезний: частка BEV у парку Норвегії становить 28%, тоді як в Італії — 0.8%. По-третє, і це найважливіше для тези про консолідацію: Німеччина, Велика Британія та Франція — на які разом припадає більшість доходів Європи від роздрібного продажу пального — уже наближаються до порогу Peak Fuel або перетинають його просто зараз. Це не проблема 2035 року. Це проблема 2026 року.

Чому це важливо для консолідації? Тому що Peak Fuel — це момент, коли паливні ритейлери вже не можуть ігнорувати те, що відбувається. До Peak Fuel ініціатива із заряджання EV у паливній компанії — це проєкт із комплаєнсу, ESG-ініціатива або навчальний експеримент. Після Peak Fuel це стає екзистенційним стратегічним пріоритетом.

І ось справжня проблема для паливних ритейлерів: економіка заряджання докорінно відрізняється від економіки пального. Паливна транзакція триває близько 5 хвилин і приносить приблизно €80 виторгу. Сеанс швидкого заряджання триває 20–30 хвилин і приносить, можливо, €15–20. Щоб замістити виторг від однієї паливної колонки, знадобиться приблизно 16–32 зарядні конектори з пристойним рівнем завантаження. АЗС у звичному для нас вигляді не виживе лише за рахунок виторгу від заряджання. Виторг на квадратний метр просто не складається.

Це означає, що паливним ритейлерам зрештою доведеться йти за своїми клієнтами. Якщо ваші клієнти заряджаються вдома, на роботі та біля супермаркету замість того, щоб приїжджати на вашу станцію, вам також потрібно знайти спосіб бути присутніми в цих локаціях. Це може означати експлуатацію зарядних станцій під власним брендом на майданчиках третіх сторін або поворот усієї бізнес-моделі. У будь-якому разі паливний ритейлер, який просто поставить кілька зарядних станцій у дальньому куті АЗС і вважатиме справу завершеною, одного ранку прокинеться й виявить, що прибутковою частиною його бізнесу є кав'ярня, а не пальне.

У паливних ритейлерів є одна суттєва перевага: B2B-ринок. Корпоративні автомобілі з паливними картками — великий і лояльний сегмент клієнтів. Паливні ритейлери на кшталт Circle K та DKV мають глибокі зв'язки з фліт-менеджерами, і ці відносини можна поширити на заряджання. Але на ринках із перевагою B2C, таких як Норвегія, де більшість автомобілів перебуває у приватній власності й оплачується власниками, ця перевага обмежена.

Таблиця угод: хто купував і продавав?

Гра на консолідацію вже в розпалі. Ось неповний огляд значущих угод і виходів за останні роки:

Recharge

Продано Fortum компанії Infracapital у 2022 році, нині незалежна компанія. Recharge, лідер нордичного ринку, виникла на основі зарядного бізнесу Fortum. Infracapital придбала компанію та створила з неї незалежний бізнес. У 2024 році Recharge залучила €180 million зеленого боргу від KfW IPEX-Bank та трьох інших банків проєктного фінансування. Це класична схема інфраструктурного фонду: придбати актив, професіоналізувати його, профінансувати зростання, а згодом продати наступному покупцеві — або вивести на IPO.

TotalEnergies — вихід із європейського роздрібного бізнесу

З 2015 року TotalEnergies поступово перекроює свою роздрібну присутність. У березні 2023 року компанія уклала угоди з Couche-Tard, завершені наприкінці 2023 / на початку 2024 року: 100% продаж бізнесу в Німеччині та Нідерландах, а також JV у пропорції 40:60 у Бельгії та Люксембурзі. TotalEnergies зберігає свої хаби заряджання EV поза АЗС, але свідомо відокремила заряджання від паливного ритейлу, зробивши ставку на те, що ці два бізнеси мають різне майбутнє. (Повний огляд цієї та інших дезінвестицій нафтових мейджорів — у додатку.)

Allego

Делістинг з NYSE, серпень 2024 року. Meridiam, яка володіла приблизно 73% компанії, викупила її з біржі по $1.70 за акцію — з премією 130% до ціни закриття $0.74 14 червня 2024 року. Meridiam також зобов’язалася надати €310 million нового капіталу у формі конвертованої позики, плюс €46 million, зарезервовані для Німеччини. Офіційне обґрунтування делістингу полягало в тому, що низька ліквідність торгів і волатильність ринку заважали компанії реалізувати план зростання. Моє прочитання: Allego як публічна компанія була невдалим експериментом. Коефіцієнт P/B, над яким я ламав голову у 2023 році, виявився неважливим — акції обвалилися, а мажоритарний власник вивів компанію з біржі, щоб зупинити кровотечу. Але Meridiam не виходить із бізнесу — вони подвоюють ставку. Це інфраструктурний фонд, який бачить довгострокову цінність у мережі.

Connected Kerb

£65 million від National Wealth Fund і Aviva, 2025 рік. Британський CPO, зосереджений на заряджанні вздовж вулиць і в житлових районах, за підтримки серйозного інституційного капіталу.

BP — вихід із європейського роздрібного бізнесу

Дезінвестиції BP — це не поодинокі угоди, а системна програма, що охоплює Швейцарію (2022), Туреччину (2023–24), Нідерланди (300 станцій для Catom, липень 2025 року) та Австрію (260+ станцій, процес продажу розпочато в березні 2025 року). Ці продажі є частиною ширшої програми дезінвестицій bp на $20 billion до 2027 року. Це наймасштабніше перетасування європейської нерухомості паливного ритейлу за покоління. (Повні деталі — у додатку.)

Believ

£300 million від Liberty Global, Zouk Capital і великих банків, червень 2025 року. Кошти призначені для 30,000 публічних зарядних пристроїв для EV по всій Великій Британії. Це найбільше разове зобов’язання щодо зарядної інфраструктури у Великій Британії на сьогодні.

Pod Point

EDF рекомендувала грошову пропозицію у червні 2025 року та завершила придбання (із делістингом) 4 August 2025 за оцінкою £10.6 million. Дайте цій цифрі на мить осісти. Pod Point колись була однією з найпомітніших зарядних компаній Великої Британії. Вона провела IPO. Мала впізнаваний бренд. А в підсумку EDF купила весь бізнес приблизно за ціну хорошого будинку в центрі Лондона. Pod Point так і не досягла позитивного грошового потоку. EDF поглинула її, щоб стабілізувати операційну діяльність і захистити свої позиції на британському ринку.

Shell / Volta

Jolt оголосила про угоду в листопаді 2025 року щодо придбання стратегічно відібраних активів Volta у Shell (закриття угоди залежить від виконання стандартних умов). Це примітна історія. Shell придбала Volta — зарядну мережу з медіаекранами — за $169 million у 2023 році. Менш ніж через три роки Shell продає значну частину цієї мережі Jolt, австралійському виробнику зарядних пристроїв. Shell робить агресивні кроки в заряджанні (у них також є партнерство з Redevco щодо 55 майданчиків німецьких ритейл-парків), але угода з Volta, схоже, виявилася невдалим поєднанням.

Mer UK

Публічну зарядну мережу Mer UK буде інтегровано в Be.EV у 2026 році. Statkraft, найбільший у Європі виробник відновлюваної енергії та мій колишній роботодавець, системно повертається до свого ядра. Компанія продала свій бізнес централізованого теплопостачання за NOK 3.6 billion. Вона продала активи Enerfín у Колумбії, Канаді та інших непрофільних ринках. І вона продала британський бізнес Mer. Це не оцінка якості мережі Mer UK — це материнська компанія вирішила, що експлуатація зарядних пристроїв для EV у Британії не вписується в її стратегію фокусування на гідроенергетиці, вітровій і сонячній енергетиці та батареях на вибраних ринках. Trojan, ще один британський CPO, приблизно в той самий час перейшов під зовнішнє управління, не зумівши залучити фінансування для масштабування.

Закономірність очевидна. Комунальні компанії продають. Нафтові мейджори продають — або принаймні радикально перебудовують свої роздрібні портфелі. Інфраструктурні фонди купують. Біржові pure-play-компанії, яким не вдалося вийти на прибутковість, виводять із біржі або поглинають. А серйозний інституційний капітал — пенсійні фонди, суверенні фонди добробуту, банки розвитку — прямує до операторів із доведеною здатністю виконувати заявлене та масштабованими моделями.

Хто, ймовірно, продаватиме — і чому

Виходячи зі стратегічної динаміки, яку я окреслив, ось типи CPO, які найімовірніше продаватимуть бізнес або виходитимуть із нього протягом наступних 1–5 років:

Комунальні компанії, що повертаються до ядра бізнесу

Приклад Statkraft — найочевидніший, але вони не самотні. Коли енергетичні ринки волатильні, а основний бізнес потребує капіталу, збиткова зарядна дочірня компанія стає легкою мішенню для скорочення. Очікуйте, що більше CPO у власності комунальних компаній змінюватимуть власника, особливо ті, яких придбали в межах ширших енергетичних угод, а не виростили органічно.

Нафтові мейджори, що продовжують позбуватися роздрібного downstream-бізнесу

BP і TotalEnergies чітко окреслили свій стратегічний курс. Але процес не завершено — продаж австрійського бізнесу BP досі триває, і можуть бути інші європейські ринки, з яких BP (і, потенційно, Shell у непрофільних географіях) вирішить вийти. Щоразу, коли нафтовий мейджор продає портфель АЗС, пов’язана з ним зарядна інфраструктура — або можливість її побудувати — переходить до покупця. Стежте за тим, хто зрештою купує ці портфелі, адже вони отримують перевагу у вигляді нерухомості, яку я назвав найважливішим чинником у грі CPO.

Публічні pure-play-компанії, які так і не знайшли шляху до прибутковості

Allego вже вивели з біржі. Blink Charging має труднощі в Європі. Fastned продовжує фінансуватися через випуски облігацій (€36.5 million у Q1 2025, із загальним обсягом непогашених облігацій €227 million), але досі не продемонструвала чіткого шляху до беззбитковості на рівні EBIT. Статус публічної компанії створює рівень прозорості, який не допомагає, коли ви втрачаєте гроші й спалюєте кеш на ринку, що потребує терпіння. Тиск квартальної звітності та настроїв публічного ринку дуже ускладнює гру в довгу.

Мережі у власності OEM, які не можуть виправдати свою економіку

За межами Tesla жоден OEM не побудував зарядної мережі, здатної самостійно існувати як бізнес. IONITY — цікавий виняток: це консорціум OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen), який щойно залучив позику €600 million, найбільшу за всю історію європейського заряджання EV. Але навіть економіка IONITY залежить від величезного масштабу й незмінної відданості OEM. Для індивідуальних зарядних ініціатив OEM (Mercedes me Charge, NIO Power тощо) питання полягає в тому, як довго материнська компанія субсидіюватиме непрофільну діяльність, яка не дає чітко відчутного ефекту для продажів автомобілів.

Менші національні гравці, які не можуть масштабуватися

У Європі близько 1,000 компаній залучені до заряджання EV у різних сегментах. Багато з них — невеликі оператори одного ринку, яким бракує масштабу, щоб домовлятися про вигідні ціни на обладнання, оптимізувати операції або залучати інституційний капітал. У міру зрілості ринку ці гравці або продаватимуться більшим операторам, або просто згортатимуть діяльність.

Хто, ймовірно, купуватиме — і чому

Інфраструктурні фонди

Вони вже є найактивнішими покупцями. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) та інші розглядають зарядні мережі як класичні інфраструктурні активи: передбачувані (згодом), регульовані, необхідні та з довгостроковими потоками доходів. Ці фонди мають терпіння чекати на прибутковість і навички фінансового інжинірингу, щоб структурувати привабливі пакети боргового фінансування (зелені облігації, проєктне фінансування), які знижують вартість власного капіталу.

Паливні ритейлери — і покупці, і об’єкти придбання

Це нова динаміка, якої не існувало, коли я вперше писав про CPO. Сегмент паливного ритейлу стрімко консолідується під впливом двох одночасних сил.

По-перше, спеціалізовані паливні ритейлери поглинають портфелі нафтових мейджорів. Alimentation Couche-Tard — материнська компанія Circle K і найбільший у світі незалежний паливний ритейлер — тепер контролює 1,590 колишніх станцій TotalEnergies у Німеччині та Нідерландах, а також мажоритарну частку в JV, що охоплює ще 619 у Бельгії та Люксембурзі. Catom, нідерландська компанія з дистрибуції та трейдингу пального, що управляє брендом OK, поглинає 300 нідерландських станцій BP. Той, хто купить австрійську мережу BP, успадкує понад 260 роздрібних локацій. Те, що тут відбувається, — не прихід сторонніх покупців у паливний ритейл, а консолідація самого рівня паливного ритейлу. Вертикально інтегровані нафтові мейджори відступають до upstream, а спеціалізовані downstream-оператори розширюють свої портфелі нерухомості.

Структури власності тут мають значення. У паливному ритейлі станції класифікують як COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) або DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Із 2,193 майданчиків у власному підрахунку Couche-Tard щодо цієї угоди (цифри TotalEnergies вище в сумі дають 2,209) лише 270 (12%) є COCO — повністю у власності компанії та під її операційним управлінням. Більшість — 1,225 (56%) — це CODO: Couche-Tard контролює нерухомість, але незалежний дилер веде щоденну операційну діяльність. Решта 698 (32%) — DODO: у власності та під управлінням дилерів, де відносини Couche-Tard фактично зводяться до контракту на постачання пального. Загалом Couche-Tard контролює нерухомість приблизно на 68% придбаних майданчиків. Для переходу до заряджання ця відмінність критична. На майданчиках COCO і CODO Couche-Tard може вирішити встановити зарядні пристрої. На DODO-майданчиках це рішення належить дилеру.

По-друге, у міру того як Peak Fuel охоплює ринок за ринком, паливним ритейлерам, які вже мають власні мережі, доведеться почати купувати або будувати зарядну інфраструктуру, щоб прискорити свій перехід. У них є локації (принаймні на автомагістралях), відносини з клієнтами (паливні картки) і дедалі більша стратегічна нагальність. Проблема в тому, що багато їхніх нинішніх локацій — класичні придорожні АЗС — не мають достатньо простору чи потужності мережі для необхідного масштабу зарядної інфраструктури. Їм також доведеться купувати мережі поза автомагістралями.

Обидві групи вже знають паливний ритейл. Питання в тому, чи зможуть вони також навчитися продавати електроенергію — і як швидко їм вдасться рухатися, перш ніж доходи від пального почнуть структурно знижуватися. Чи розгортатимуть вони масштабну зарядну інфраструктуру самостійно, чи укладуть контракт із партнером-CPO, чи просто чекатимуть — це стане одним із визначальних питань наступних п’яти років.

Власники нерухомості беруть заряджання під свій контроль

Це найбільш недооцінений тренд. У міру зростання поширення EV власники нерухомості — чи то Unibail-Rodamco-Westfield зі своїми торговельними центрами, чи IKEA зі своїми паркінгами — дедалі частіше усвідомлюють: найкраща угода — володіти зарядними станціями самим і або керувати ними безпосередньо, або залучати white-label оператора. Ми вже бачимо це на прикладі спільного підприємства URW та ENGIE, що розгортає 376 зарядних точок у 12 французьких торговельних центрах, а також партнерства Shell і Redevco для 55 німецьких ритейл-парків.

Перевірені оператори, для яких масштаб — це зброя

Це гра за моделлю «найкращий великий оператор». Якщо ви здатні забезпечити вищу завантаженість на локацію, нижчі операційні витрати та кращий користувацький досвід, ніж конкуренти, ви можете платити власникам нерухомості вищу орендну плату й усе одно заробляти. Так виникає маховик: більше локацій → більше клієнтів → кращі дані → кращий вибір локацій → ще більше локацій. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) і Recharge (€180 million green debt in 2024) усі реалізують варіації цієї стратегії.

Перевага власника нерухомості — і парадокс нафтових мейджорів

Ось моя центральна теза щодо майбутнього CPO: у довгостроковій перспективі переможцями стануть ті, хто володіє привабливою нерухомістю або контролює її.

Подумайте про це так. Якщо ви CPO, який орендує площу в чужій нерухомості, весь ваш бізнес залежить від договору оренди, який доведеться переукладати кожні 8–15 років. Щоразу під час переукладення власник нерухомості дедалі краще розуміє цінність заряджання на своїй локації. Він бачить дані про завантаженість. До нього зверталися ваші конкуренти. Можливо, він уже вирішив, що може просто зробити все сам. З кожним переукладенням ваша позиція погіршується.

Тепер розгляньмо зворотний бік. Якщо ви володієте нерухомістю, ви контролюєте найважливіше вузьке місце всього ланцюга створення вартості: локацію. Ви можете самостійно керувати зарядними станціями, найняти white-label оператора або здати площу в оренду тому, хто запропонує найбільше. Усі ризики технологічного старіння, конкуренції брендів і насичення ринку лягають на сторону, яка не володіє нерухомістю.

Саме тому я поставив «власників нерухомості» на вершину своєї матриці CPO. Але продажі активів нафтовими мейджорами змушують мене додати важливе уточнення: Володіння нерухомістю має значення лише тоді, коли ви маєте намір її використовувати.

BP і TotalEnergies володіли одними з найкраще розташованих ритейл-об’єктів у Європі. За будь-якого розумного аналізу ці локації мали б бути цінними зарядними хабами з приходом Peak Fuel. Але обидві компанії стратегічно вирішили, що прибутковість від продажу цих активів і перерозподілу капіталу в upstream-нафту й газ перевищує прибутковість від утримання їх протягом енергетичного переходу. З погляду суто акціонерної дохідності вони цілком можуть мати рацію — але наслідок полягає в тому, що перевага нерухомості переходить до нових власників, які можуть бути краще підготовлені (або принаймні більш мотивовані) до реалізації зарядного переходу.

Це створює те, що я б назвав парадоксом нафтових мейджорів: компанії з найсильнішою структурною позицією в матриці нерухомості вирішили вийти з гри, тоді як компанії зі слабшими позиціями щодо нерухомості (інфраструктурні фонди, спеціалізовані паливні ритейлери) скуповують собі шлях усередину. Переможцями стануть не первинні власники нерухомості, а нові власники, які усвідомлюють цінність придбаного.

З огляду на все це, я вважаю, що в довгостроковій перспективі на ринку CPO домінуватимуть три типи гравців:

• Паливні ритейлери та власники трансформованих АЗС, які успішно перетворюють свої АЗС на зарядні хаби — і йдуть за своїми клієнтами на сторонні локації, щоб зберігати клієнтські відносини. До них нині належать традиційні паливні ритейлери, такі як Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 і Tank & Rast, а також консолідатори на кшталт Catom, що поглинули частини європейських портфелів нафтових мейджорів.
• Великі ритейлери (супермаркети, торговельні центри, мережі швидкого харчування), які інтегрують заряджання у свою основну роздрібну пропозицію, щоб залучати й утримувати клієнтів.
• Інфраструктурні фонди, які купують разом зарядні мережі та портфелі нерухомості, розглядаючи весь пакет як інфраструктурний актив.

Усі інші борються за друге місце: конкурують за локації, що залишилися, і сподіваються, що операційна досконалість зможе компенсувати структурний недолік — відсутність контролю над нерухомістю.

Tesla — один помітний виняток. Мережа Supercharger від Tesla працює попри те, що розташована на орендованій нерухомості, оскільки виконує подвійну функцію: це і зарядна мережа, і найефективніший маркетинговий інструмент для продажу автомобілів Tesla. Але навіть Tesla дедалі частіше відкриває свою мережу для автомобілів інших марок, що зрештою послаблює цей стратегічний рів. І будь-якому іншому OEM, який думає відтворити підхід Tesla: ви запізнилися на 10 років. Преміальні локації вже зайняті, а у вас немає лояльності до бренду, яка змушує всю цю модель працювати.

А що щодо CPO-as-a-Service?

Є альтернативна модель, за якої ви не володієте ні активами, ні нерухомістю, а лише керуєте зарядною інфраструктурою за винагороду. Це CPO-as-a-Service (CPOaaS), і саме таку модель використовують різні white-label оператори.

CPOaaS має сенс у певних контекстах: для власників нерухомості, які хочуть заряджання, але не бажають мати справу з операційною складністю; для невеликих інсталяцій, де економіка не виправдовує окремого CPO; або в ситуаціях, коли власник нерухомості хоче зберегти контроль над ціноутворенням і брендингом.

Але я не вважаю, що CPOaaS домінуватиме на ринку преміальних масштабних мереж швидкого заряджання. Ось чому: якщо локація достатньо приваблива, щоб підтримувати великий зарядний хаб із високою завантаженістю, власник нерухомості або інфраструктурний фонд захоче володіти цим активом безпосередньо. Прибутковість надто висока, щоб віддавати її сервісному провайдеру. CPOaaS буде моделлю для довгого хвоста менших, менш прибуткових локацій — і це цілком нормальний бізнес, але не той, що створює переможців у грі консолідації.

Хронологія консолідації

Короткостроково (2026–2027): продажі проблемних активів, стратегічні виходи і передача естафети від нафтових мейджорів

Наступні 18 місяців принесуть більше виходів комунальних підприємств (стежте за європейськими ринками Mer, що залишилися, та іншими CPO у власності комунальних компаній, де материнська компанія перебуває під фінансовим тиском). Ми побачимо, як більше невдалих експериментів на публічному ринку або підуть із біржі, або будуть придбані за проблемними оцінками. Також почнеться перша хвиля поглинання малих національних операторів більшими пан’європейськими гравцями.

Але найбільшою історією цього періоду стане завершення продажу ритейл-активів нафтовими мейджорами. Продаж BP в Австрії, будь-яка подальша оптимізація портфеля Shell, а також інтеграція тисяч станцій, які Couche-Tard, Catom та інші придбали у TotalEnergies і BP. Те, як ці нові власники підійдуть до заряджання — власними силами, через аутсорсинг чи просто проігнорують його, — визначить напрям для значної частини європейської ритейл-нерухомості.

Тут надзвичайно важливе значення має середовище капіталу. Після залучення провідними європейськими CPO великих сум у нещодавніх раундах фінансування — зокрема рекордної позики IONITY у €600 million — для гравців, яких вважають переможцями, грошей не бракує. Але розрив між переможцями й аутсайдерами зростає. Капітал прямує до операторів із масштабом, сильними операційними показниками та інституційною підтримкою. Усі інші залишаються без фінансування.

Середньостроково (2027–2030): власники нерухомості беруть контроль у свої руки

У міру поширення Peak Fuel на ключових європейських ринках паливні ритейлери значно агресивніше купуватимуть або будуватимуть зарядну інфраструктуру. Ми побачимо більше партнерств на кшталт Shell-Redevco, де енергетичні та девелоперські компанії співпрацюють, перетворюючи ритейл-об’єкти на локації з великими зарядними хабами.

Великі ритейлери дедалі частіше переводитимуть заряджання всередину бізнесу: або розбудовуючи внутрішні компетенції, або купуючи невеликих CPO для управління своїми операціями. Приклад McDonald's показовий: у США McDonald's використовує ChargePoint і Blink на своїх локаціях. У Європі в кожній країні працює інший CPO (Vattenfall у Нідерландах, InstaVolt у Великій Британії, Recharge у Норвегії та Швеції). Коли заряджання стане стратегічно важливішим для ритейл-досвіду, очікуйте, що великі роздрібні мережі консолідують ці фрагментовані домовленості під одним партнером або у власній операційній моделі.

Інфраструктурні фонди й надалі дотримуватимуться стратегій buy-and-build, професіоналізуючи придбані мережі та готуючи їх до подальшого продажу або IPO. Я б не здивувався, якби до 2029 року відбулося перше успішне IPO інфраструктурного портфеля, сфокусованого на заряджанні.

Колишні АЗС нафтових мейджорів стануть у цей період надзвичайно цікавим тестовим кейсом. До 2028 року Couche-Tard матиме п’ять років, щоб інтегрувати 1,590 колишніх станцій TotalEnergies у Німеччині та Нідерландах до своєї чинної зарядної мережі Circle K. Те, як вони це реалізують, багато скаже нам про те, чи перетворюється перевага у нерухомості на лідерство в заряджанні, коли ключова компетенція нового власника — продавати літри, а не керувати електронами.

Довгострокова перспектива (2030+): олігополія набуває обрисів

Публічне швидке заряджання — це олігополія. Так було завжди. Бар’єри входу тут значні (капітал, локації, підключення до мережі, дозволи), а економія від масштабу — очевидна. У міру дорослішання ринку та розгортання консолідації я очікую, що на кожному великому європейському ринку залишиться 5–8 значущих CPO — замість десятків, які працюють сьогодні. Частина з них буде пан’європейськими, інші — сильними національними або регіональними гравцями.

Коли CPO стануть прибутковими?

Це питання на мільярд євро. Виходячи з динаміки, яку я описав у своїй першій статті, прибутковість CPO насамперед залежить від завантаженості кожного зарядного пристрою, а вона, своєю чергою, — від співвідношення BEV до швидких зарядних пристроїв на конкретному ринку та від локацій.

Норвегія тут — канарка у вугільній шахті, і дані обнадіюють. За парку BEV понад 700,000 автомобілів і мережі швидких зарядних пристроїв, яка зростала повільніше за парк, завантаженість на один пристрій стабільно підвищується. Норвезькі CPO з найкращими позиціями наближаються до EBIT-беззбитковості на зрілих локаціях або вже досягли її.

Я б оцінив, що для розумного рівня завантаженості в добре керованій мережі потрібно десь 80–120 BEV на один публічний швидкий DC-зарядний пристрій. Нижче цього рівня доводиться боротися за крихти. Вище — у пікові години починають з’являтися черги, а це чудова проблема: вона означає, що можна обґрунтовано нарощувати потужності.

Де ми сьогодні? У Норвегії це співвідношення вже в межах такого діапазону — близько 94 BEV на один швидкий DC-зарядний пристрій у масштабі країни. У Німеччині, Нідерландах і Великій Британії воно стрімко поліпшується. У Південній та Східній Європі воно все ще надто низьке для самостійної прибутковості.

Для найрозвиненіших ринків я очікую, що найкращі CPO продемонструють EBIT-беззбитковість до 2027–2028 років, а мережі з сильними позиціями вийдуть на справжню прибутковість до 2029–2030 років. Для ринків середнього рівня зрілості, як-от Німеччина та Франція, додайте 2–3 роки. Для Південної та Східної Європи цей горизонт зміщується на 2032–2035 роки.

Але ось ключовий висновок: прибутковість не прийде одночасно всюди. Вона з’являтиметься локація за локацією, коридор за коридором, місто за містом. CPO, які володіють найкращими локаціями, стануть прибутковими за роки до того, як їх наздожене середній показник галузі. А CPO, що застрягли на посередніх локаціях, не дійдуть до цього ніколи.

Хто залишиться у грі надовго?

Якби мені довелося робити ставку на те, які типи компаній управлятимуть зарядною інфраструктурою Європи у 2035 році, ось мій список:

Трансформовані паливні ритейлери — зокрема Circle K (Alimentation Couche-Tard) та інші консолідатори

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom і той, кому зрештою дістанеться решта європейського портфеля BP. Відтоді як я вперше писав про цю категорію, вона суттєво розширилася. Ці оператори поєднують локації на автомагістралях і відносини з клієнтами паливних карток із нещодавно придбаними міськими та приміськими об’єктами, які нафтові мейджори вивели зі своїх портфелів. Ті, хто впорається з культурним та операційним переходом до електрики, стануть грізними конкурентами. Ті, хто не впорається, виявлять, що володіють надзвичайно дорогими кав’ярнями зі спадними доходами від пального.

Супероператори за підтримки інфраструктурних фондів

Компанії на кшталт Recharge, Allego (під управлінням Meridiam) та інші консолідовані портфелі інфраструктурних фондів. Це професійно керовані, добре капіталізовані оператори, які грають у довгу.

Масштабні спеціалізовані гравці

Компанії на кшталт IONITY, Electra, Fastned і, можливо, Zunder або Powerdot, які зосередилися винятково на заряджанні та вибудували операційну досконалість, що виправдовує преміальні локації та інституційне фінансування.

Власні зарядні операції ритейлерів

Європейські Lidl, Tesco та McDonald's, які переорієнтуються на заряджання як інтегровану частину свого ритейл-досвіду. Вони можуть не називати себе CPO, а їхнє заряджання може не фігурувати як окремий P&L, але вони контролюватимуть мільйони зарядних точок у своїх портфелях нерухомості.

Tesla

Любите ви їх чи ні, мережа Supercharger від Tesla — еталон користувацького досвіду. Їхнє рішення відкрити мережу для всіх брендів через NACS (у США) і дедалі ширше в Європі змінює конкурентну динаміку, але водночас підвищує їхню завантаженість. Кінцева мета Tesla у заряджанні незрозуміла, але їхня встановлена база та впізнаваність бренду забезпечують їм стійкість, якої не може зрівняти жоден інший OEM.

Національні чемпіони

Це нове доповнення до мого списку. Repsol, Galp, ENI та PKN Orlen — вертикально інтегровані європейські енергетичні компанії, які не відокремили свій ритейл від upstream-бізнесу. На відміну від BP і TotalEnergies, вони досі володіють і паливом, і АЗС. Якщо вони добре проведуть перехід, то поєднають перевагу у нерухомості, енергетичну експертизу та відносини з клієнтами, від яких західні мейджори добровільно відмовилися.

У цьому списку помітно відсутні: чисті utility-компанії, самостійні мережі OEM (крім Tesla), невеликі національні оператори без інституційної підтримки та — можливо, найпомітніше — самі BP і TotalEnergies. Вони обрали шлях upstream-компаній у нафті й газі. Гра в заряджання тепер належить комусь іншому.

Підсумок

Галузь заряджання електромобілів переходить від стартап-фази до фази інфраструктури. «Стратегія трусів» — збираємо труси, ???, прибуток — для тих, хто вижив, уже доходить до фази 3, тоді як тих, хто застряг у фазі 2, поглинають або закривають.

Майбутнє належить компаніям, які володіють або контролюють привабливі локації, працюють у масштабі та мають фінансову підтримку, щоб пережити роки, що ще лишаються збитковими. Але сюжетний поворот, якого ніхто до кінця не передбачив: деякі з найсильніших власників нерухомості — нафтові мейджори — добровільно віддадуть ключі. Перевага локацій реальна, але вона змінила власника. Переможцями стануть компанії, які усвідомлять цінність придбаного та матимуть бачення й операційну спроможність перетворити АЗС на зарядні хаби, перш ніж вичерпається виторг від пального.

Для всіх інших гра на консолідацію вже почалася — і найкращим ходом може виявитися продаж, поки ваша переговорна позиція не стала ще слабшою.

Якщо ви інвестор у CPO, паливний ритейлер, який думає, що робити далі, паливна роздрібна група, що щойно успадкувала портфель АЗС, або власник нерухомості, який намагається зрозуміти цінність своєї парковки, — буду радий почути вас. Дискусія про те, хто виграє цю гру, далеко не завершена.

Додаток: детально про вихід нафтових мейджорів із роздрібного бізнесу

Ole Henrik Hannisdahl
Засновник, Incremental AS
[email protected]

Оновлено 24 March 2026: переглянуто розділ про нафтових мейджорів, щоб виправити характеристику покупців роздрібних активів (Couche-Tard/Circle K і Catom — спеціалізовані паливні ритейлери, а не сторонні гравці з ринку convenience retail). Додано розподіл моделей власності COCO/CODO/DODO для угоди Couche-Tard–TotalEnergies. Два підрозділи про покупців-паливних ритейлерів об'єднано в один. Детальні профілі нафтових мейджорів перенесено до додатка, щоб поліпшити читабельність на мобільних пристроях.

Виправлено 6 October 2026: одна паливна колонка дорівнює приблизно 16–32 зарядним конекторам за власними показниками виторгу в статті (а не 15–20), а Норвегія входить до діапазону 80–120 BEVs на DC-зарядний пристрій, а не перебуває значно вище за нього.