Гра консолідації: якими будуть майбутні CPO?

У 2023 році я написав статтю, у якій розібрав фінансову механіку операторів зарядних станцій. Висновок був протверезним: жоден CPO не був прибутковим, а математика виходу на прибутковість вимагала поєднання чудових локацій, довгострокових контрактів, економічно ефективного будівництва та ощадливих операцій — із застереженням, що навіть бездоганне виконання не обов’язково врятує від перенасичення ринку, спричиненого ірраціональними конкурентами.

Через два з половиною роки у фундаментальних засадах прибутковості CPO нічого не змінилося. Але багато що змінилося в тому, хто володіє цими мережами — і навіщо. Гра консолідації вже в розпалі, і вона починає показувати, хто може стати довгостроковим переможцем.

Ця стаття — про перетасування європейського ландшафту CPO. Хто продає, хто купує і які компанії управлятимуть зарядною інфраструктурою Європи у 2030 році?

Первісний гріх: чому існує більшість CPO

Щоб зрозуміти гру консолідації, потрібно зрозуміти, навіщо всі ці CPO взагалі були створені. У моїй власній ментальній моделі є приблизно сім типів CPO, і кожен має свою стратегічну причину бути в цій грі. Ось коротка версія.

Енергокомпанія

(як-от EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) бачили синергію між заряджанням і своїм енергетичним бізнесом. Заряджання було інвестицією в активи, яка водночас закривала ESG-пункти. Проблема в тому, що волатильні енергетичні ринки та стратегії повернення до основного бізнесу різко обмежили їхній апетит до капіталомістких, збиткових побічних ставок.

OEM

(як-от Tesla, NIO, IONITY) хотіли продавати більше автомобілів, створити преміальний досвід заряджання та зміцнити лояльність до бренду. Заряджання було центром витрат, виправданим синергією. Окрім Tesla, яка створила справді унікальну систему, більшість мереж OEM не змогли знайти позицію, яку можна було б надійно захистити.

Нафтовий гігант

(як-от BP, Shell, TotalEnergies) мали величезний вільний грошовий потік і хотіли закрити ESG-пункти, паралельно вивчаючи енергетичний перехід. Коли я вперше створив свою типологію CPO, нафтові гіганти здавалися найсильнішими структурними гравцями в цій грі. Вони володіли своїми АЗС або мали довгострокову оренду — і я стверджував, що це був найважливіший актив у всій грі. Але з 2022 року нафтові гіганти зробили те, чого я не до кінця передбачив: вони почали продавати нерухомість. BP системно виходить із моделі власних роздрібних активів по всій Європі. TotalEnergies продала свої німецькі та нідерландські мережі Couche-Tard і створила JV для Бельгії та Люксембургу. Shell консолідується, а не розширюється. Детальний розбір — у додатку, але висновок такий: тисячі привабливо розташованих європейських АЗС переходять від нафтових компаній до спеціалізованих паливних ритейлерів (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), інфраструктурних фондів і локальних операторів.

Також варто звернути увагу на тих, хто не продає активи: національні нафтові компанії та європейські національні чемпіони. Repsol, Galp, PKN Orlen та ENI — вертикально інтегровані гравці, що поєднують видобуток, переробку та власний роздрібний бізнес, — можуть зрештою стати учасниками нафтового сектору, які справді здійснять перехід від бензину до заряджання, саме тому, що вони не відокремили свій роздрібний бізнес від upstream-активів.

Ритейлер

(як-от McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) контролює привабливу нерухомість і розглядає заряджання як спосіб генерувати потік відвідувачів. Хоча ці гравці традиційно віддавали заряджання на аутсорсинг, вони цілком можуть вирішити, що посередник у вигляді CPO їм не потрібен.

Паливний ритейлер

(як-от Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) контролює ключові локації на автомагістралях, але, за кількома почесними винятками, зволікає. Їхній головний виклик — внутрішній: трансформувати культуру та мислення паливної компанії в культуру й мислення електроенергетичної. Але, як ми побачимо, часу на подальше зволікання в них майже не залишилося.

Інфраструктурний фонд

(як-от Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) розглядає заряджання як суто інвестицію в активи. Це активні учасники ринку угод, які купуватимуть мережі та знову продаватимуть їх, щойно ціна стане слушною.

Стартап / публічна pure-play компанія

(як-от Fastned, Blink, ChargePoint) залучили гроші на публічних ринках на хвилі EV-мегатренду й намагалися побудувати все з нуля.

Пік пального: годинник цокає для паливних ритейлерів

Перш ніж перейти до того, хто купує і продає, потрібно поговорити про Peak Fuel, адже він докорінно змінює стратегічні розрахунки для кількох типів CPO.

Норвегія досягла Peak Fuel у 2016 році, коли частка BEV у загальному автопарку становила приблизно 4%. Продажі бензину й дизелю скоротилися з 5.3 мільярда літрів у 2016 році до близько 4.4 мільярда літрів у 2022 році — падіння на 17% — попри зростання загального автопарку. Це не циклічне явище. Воно незворотне й прискорюється.

Питання в іншому: коли інші ринки досягнуть тієї самої точки перелому?

Використовуючи досвід Норвегії як приблизний орієнтир (Peak Fuel за частки BEV у парку на рівні ~4%) і спираючись на актуальні дані ACEA, EAFO та ICCT щодо реєстрацій і автопарку, ось моя оцінка того, коли кожен великий ринок досягне Peak Fuel — моменту, після якого загальне споживання викопного палива автомобільним транспортом увійде в незворотний структурний спад:

У цій таблиці впадає в око кілька речей. По-перше, темпи переходу прискорюються: Данія за один рік збільшила частку BEV серед нових реєстрацій з 38% до 71%. По-друге, розрив між лідерами та аутсайдерами величезний: у Норвегії частка BEV у парку становить 28%, тоді як в Італії — 0.8%. По-третє — і це найважливіше для тези про консолідацію: Німеччина, Велика Британія та Франція, на які разом припадає більшість доходів від роздрібного продажу пального в Європі, уже наближаються до порогу Peak Fuel або перетинають його просто зараз. Це не проблема 2035 року. Це проблема 2026 року.

Чому це важливо для консолідації? Тому що Peak Fuel — це момент, коли ритейлери пального більше не можуть ігнорувати те, що відбувається. До Peak Fuel ініціатива із заряджання EV у компанії з роздрібного продажу пального — це проєкт відповідності вимогам, ESG-ініціатива або навчальний експеримент. Після Peak Fuel вона стає екзистенційним стратегічним пріоритетом.

І ось справжня проблема для паливних ритейлерів: економіка заряджання фундаментально відрізняється від економіки пального. Паливна транзакція триває близько 5 хвилин і приносить приблизно €80 доходу. Транзакція швидкого заряджання займає 20–30 хвилин і генерує, можливо, €15–20. Щоб замістити дохід від однієї паливної колонки, знадобиться приблизно 15–20 зарядних портів із пристойним рівнем завантаження. Звична нам АЗС не здатна вижити лише за рахунок доходів від заряджання. Дохід на квадратний метр просто не сходиться.

Зрештою це означає, що паливним ритейлерам доведеться йти за своїми клієнтами. Якщо ваші клієнти заряджаються вдома, на роботі та біля супермаркету, а не приїжджають на вашу станцію, вам також потрібно знайти спосіб бути присутніми в цих локаціях. Це може означати експлуатацію зарядних пристроїв під власним брендом на локаціях третіх сторін або ж поворот усієї бізнес-моделі. У будь-якому разі паливний ритейлер, який просто поставить кілька зарядок десь позаду АЗС і на цьому зупиниться, одного ранку прокинеться й виявить, що прибутковою частиною його бізнесу є кав’ярня, а не пальне.

Паливні ритейлери все ж мають одну вагому перевагу: ринок B2B. Службові автомобілі з паливними картками — великий і лояльний клієнтський сегмент. Паливні ритейлери на кшталт Circle K і DKV мають глибокі відносини з фліт-менеджерами, і ці відносини можна поширити на заряджання. Але на ринках із переважанням B2C, таких як Норвегія, де більшість автомобілів перебувають у приватній власності та оплачуються їхніми власниками, ця перевага обмежена.

Таблиця угод: хто купував і продавав?

Гра на консолідацію вже в розпалі. Ось неповний огляд значущих угод і виходів з бізнесу за останні роки:

Recharge

Продано Fortum компанії Infracapital у 2022 році, нині незалежна компанія. Recharge, лідер нордичного ринку, виросла із зарядного бізнесу Fortum. Infracapital придбала її та виокремила в незалежну компанію. У 2024 році Recharge залучила €180 million зеленого боргового фінансування від KfW IPEX-Bank та трьох інших банків проєктного фінансування. Це класична схема інфраструктурного фонду: купити актив, професіоналізувати його, профінансувати зростання, а згодом продати наступному покупцеві — або вивести на IPO.

TotalEnergies — вихід із європейського роздрібного ринку

Починаючи з 2015 року, TotalEnergies поступово перекроює свою роздрібну присутність. У березні 2023 року компанія уклала угоди з Couche-Tard, завершені наприкінці 2023 / на початку 2024 року: 100% продаж бізнесу в Німеччині та Нідерландах, а також СП 40:60 у Бельгії та Люксембурзі. TotalEnergies зберігає свої зарядні хаби поза АЗС, але свідомо відокремила заряджання від паливного ритейлу, зробивши ставку на те, що на ці два бізнеси чекає різне майбутнє. (Повний огляд цієї та інших дезінвестицій нафтових мейджорів дивіться в додатку.)

Allego

Делістинг з NYSE, серпень 2024 року. Meridiam, який володів приблизно 73% компанії, вивів її з біржі за $1.70 за акцію — з премією 131% до ціни закриття $0.74 14 червня 2024 року. Meridiam також зобов’язався надати €310 million нового капіталу у формі конвертованої позики, плюс €46 million, призначених для Німеччини. Офіційна причина делістингу: низька ліквідність торгів і волатильність ринку заважали компанії реалізовувати її план зростання. Моє прочитання: Allego як публічна компанія була невдалим експериментом. Коефіцієнт P/B, над яким я ламав голову у 2023 році, виявився несуттєвим — акції обвалилися, а мажоритарний власник вивів компанію з біржі, щоб зупинити кровотечу. Але Meridiam не виходить із бізнесу — навпаки, подвоює ставку. Це інфраструктурний фонд, який бачить у мережі довгострокову цінність.

Connected Kerb

£65 million від National Wealth Fund та Aviva, 2025 рік. Британський CPO, зосереджений на вуличному та житловому заряджанні, за яким стоять серйозні інституційні гроші.

BP — вихід з європейського ритейлу

Дезінвестиції BP — не окремі угоди, а системна програма, що охоплює Швейцарію (2022), Туреччину (2023–24), Нідерланди (300 станцій для Catom, липень 2025 року) та Австрію (260+ станцій, процес продажу розпочато в березні 2025 року). Ці продажі є частиною ширшої програми дезінвестицій bp обсягом $20 billion до 2027 року. Це наймасштабніше переформатування європейської роздрібної паливної нерухомості за покоління. (Повні деталі — у додатку.)

Believ

£300 million від Liberty Global, Zouk Capital і великих банків, червень 2025 року. Призначені для 30,000 публічних EV-зарядних пристроїв по всій Великій Британії. Це найбільше одноразове зобов’язання щодо зарядної інфраструктури Великої Британії на сьогодні.

Pod Point

EDF рекомендувала грошову пропозицію в червні 2025 року та завершила придбання (із делістингом) 4 August 2025 року за оцінкою £10.6 million. Дайте цій цифрі на мить осісти. Pod Point колись була однією з найпомітніших зарядних компаній Великої Британії. Вона вийшла на IPO. Мала впізнаваний бренд. А зрештою EDF купила весь бізнес приблизно за ціну гарного будинку в центрі Лондона. Pod Point так і не досягла позитивного грошового потоку. EDF придбала її, щоб стабілізувати операційну діяльність і захистити свої позиції на ринку Великої Британії.

Shell / Volta

Jolt оголосила угоду в листопаді 2025 року щодо придбання стратегічно відібраних активів Volta у Shell (завершення залежить від стандартних умов). Цей випадок примітний. Shell придбала Volta — зарядну мережу з медіаекранами — за $169 million у 2023 році. Менш ніж за три роки Shell продає значну частину цієї мережі Jolt, австралійському виробнику зарядних пристроїв. Shell робить агресивні кроки в заряджанні (у неї також є партнерство з Redevco щодо 55 німецьких ритейл-парків), але угода з Volta, схоже, виявилася невдалим поєднанням.

Mer UK

Публічна зарядна мережа Mer UK буде інтегрована в Be.EV у 2026 році. Statkraft, найбільший у Європі виробник відновлюваної енергії та мій колишній роботодавець, системно повертається до ключових напрямів. Компанія продала свій бізнес централізованого теплопостачання за NOK 3.6 billion. Вона вийшла з активів Enerfín у Колумбії, Канаді та інших непрофільних ринках. І продала британські операції Mer. Це не оцінка якості мережі Mer UK — це рішення материнської компанії, що експлуатація EV-зарядок у Британії не вписується в її стратегію фокусування на гідроенергетиці, вітрі, сонці та батареях на обраних ринках. Приблизно в той самий час Trojan, інший британський CPO, перейшов під зовнішнє управління, не зумівши залучити фінансування для масштабування.

Патерн очевидний. Комунальні компанії продають. Нафтові мейджори продають — або щонайменше радикально перебудовують свої роздрібні портфелі. Інфраструктурні фонди купують. Лістингові pure-play компанії, яким не вдалося вийти на прибутковість, стають приватними або поглинаються. А серйозний інституційний капітал — пенсійні фонди, суверенні фонди добробуту, банки розвитку — надходить до операторів із доведеною здатністю виконувати та масштабованими моделями.

Хто, ймовірно, продаватиме — і чому

Виходячи зі стратегічної динаміки, яку я окреслив, ось типи CPO, що найімовірніше продадуть бізнес або вийдуть із нього в наступні 1–5 років:

Комунальні компанії, що повертаються до ключових напрямів

Приклад Statkraft — найочевидніший, але вони не єдині. Коли енергетичні ринки волатильні, а ваш основний бізнес потребує капіталу, збиткова зарядна дочірня компанія — легка жертва для скорочення. Очікуйте, що ще більше CPO у власності комунальних компаній змінять власника, особливо ті, які були придбані в межах ширших енергетичних угод, а не створені органічно.

Нафтові мейджори, що продовжують позбуватися downstream-ритейлу

BP і TotalEnergies чітко окреслили свій стратегічний курс. Але процес не завершено — продаж BP в Австрії все ще триває, і можуть бути інші європейські ринки, з яких BP (а потенційно й Shell у непрофільних географіях) вирішить вийти. Щоразу, коли нафтовий мейджор продає портфель АЗС, пов’язана з ним зарядна інфраструктура — або можливість її побудувати — переходить до покупця. Стежте за тим, хто зрештою купить ці портфелі, адже вони отримують перевагу у вигляді нерухомості, яку я назвав найважливішим чинником у грі CPO.

Лістингові pure-play компанії, які так і не знайшли шляху до прибутковості

Allego вже стала приватною. Blink Charging має проблеми в Європі. Fastned продовжує фінансуватися через випуски облігацій (€36.5 million у Q1 2025, із загальним обсягом непогашених облігацій €227 million), але досі не продемонструвала чіткого шляху до беззбитковості на рівні EBIT. Публічний статус створює прозорість, яка не допомагає, коли ви втрачаєте гроші та спалюєте кеш на ринку, що вимагає терпіння. Тиск квартальної звітності та настроїв публічного ринку надзвичайно ускладнює гру в довгу.

Мережі у власності OEM, які не можуть виправдати свою економіку

За межами Tesla жоден OEM не побудував зарядної мережі, здатної самостійно існувати як бізнес. IONITY — цікавий виняток: це консорціум OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen), який щойно залучив позику €600 million — найбільшу в історії європейського EV-заряджання. Але навіть економіка IONITY залежить від величезного масштабу та незмінної підтримки OEM. Для окремих ініціатив OEM у сфері заряджання (Mercedes me Charge, NIO Power тощо) питання в тому, як довго материнська компанія субсидіюватиме непрофільну діяльність, яка не дає очевидного приросту продажів автомобілів.

Менші національні гравці, які не можуть масштабуватися

У Європі налічується приблизно 1,000 компаній, залучених до EV-заряджання в різних сегментах. Багато з них — невеликі оператори одного ринку, яким бракує масштабу, щоб домовлятися про вигідні ціни на обладнання, оптимізувати операційну діяльність або залучати інституційний капітал. У міру дозрівання ринку ці гравці або продадуться більшим операторам, або просто згорнуть діяльність.

Хто, ймовірно, купуватиме — і чому

Інфраструктурні фонди

Вони вже є найактивнішими покупцями. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) та інші бачать у зарядних мережах класичні інфраструктурні активи: передбачувані (згодом), регульовані, необхідні та з довгостроковими потоками доходів. Ці фонди мають терпіння чекати на прибутковість і навички фінансового структурування, щоб формувати привабливі боргові пакети (зелені облігації, проєктне фінансування), які знижують вартість власного капіталу.

Паливні ритейлери — і покупці, і об’єкти придбання

Це нова динаміка, якої не було, коли я вперше писав про CPO. Сегмент паливного ритейлу стрімко консолідується під дією двох одночасних сил.

По-перше, спеціалізовані паливні ритейлери поглинають портфелі нафтових мейджорів. Alimentation Couche-Tard — материнська компанія Circle K і найбільший у світі незалежний паливний ритейлер — тепер контролює 1,590 колишніх станцій TotalEnergies у Німеччині та Нідерландах, а також мажоритарну частку у СП, що охоплює ще 619 у Бельгії та Люксембурзі. Catom, нідерландська компанія з дистрибуції та трейдингу палива, яка керує брендом OK, поглинає 300 нідерландських станцій BP. Хто б не купив австрійську мережу BP, отримає понад 260 роздрібних локацій. Тут відбувається не прихід зовнішніх гравців у паливний ритейл — консолідується сам його рівень. Вертикально інтегровані нафтові мейджори відступають до upstream, а спеціалізовані downstream-оператори розширюють свої портфелі нерухомості.

Структури власності тут мають значення. У паливному ритейлі станції класифікуються як COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) або DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Із 2,193 колишніх станцій TotalEnergies, придбаних Couche-Tard, лише 270 (12%) є COCO — повністю у власності компанії та під її операційним управлінням. Більшість — 1,225 (56%) — є CODO: Couche-Tard контролює нерухомість, але незалежний дилер веде щоденну операційну діяльність. Решта 698 (32%) — DODO: у власності дилера та під його управлінням; відносини Couche-Tard тут по суті зводяться до контракту на постачання палива. Загалом Couche-Tard контролює нерухомість приблизно на 68% придбаних майданчиків. Для переходу до заряджання ця відмінність критична. На майданчиках COCO та CODO Couche-Tard може ухвалити рішення про встановлення зарядних пристроїв. На майданчиках DODO це рішення належить дилеру.

По-друге, у міру того як Peak Fuel охоплює ринок за ринком, паливним ритейлерам, які вже мають власні мережі, доведеться почати купувати або будувати зарядну інфраструктуру, щоб прискорити свій перехід. Вони мають локації (принаймні вздовж автомагістралей), відносини з клієнтами (паливні картки) та дедалі більшу стратегічну нагальність. Проблема в тому, що на багатьох їхніх нинішніх локаціях — класичних придорожніх АЗС — бракує простору або потужності мережі для необхідного масштабу зарядної інфраструктури. Їм доведеться купувати й мережі поза автомагістралями.

Обидві групи вже знаються на роздрібній торгівлі пальним. Питання в тому, чи зможуть вони також навчитися продавати електроенергію — і наскільки швидко зрушать з місця, перш ніж їхні доходи від пального почнуть структурно скорочуватися. Чи розгортатимуть вони масштабну зарядну інфраструктуру самостійно, чи укладатимуть контракти з CPO-партнерами, чи просто чекатимуть — це стане одним із визначальних питань наступних п’яти років.

Власники нерухомості беруть заряджання під свій контроль

Це найбільш недооцінений тренд. У міру зростання популярності EV власники нерухомості — чи то Unibail-Rodamco-Westfield зі своїми торговельними центрами, чи IKEA зі своїми паркінгами — дедалі частіше усвідомлюють, що найвигідніше рішення — володіти зарядними станціями самим і або керувати ними безпосередньо, або залучити white-label оператора. Ми вже бачимо це у спільному підприємстві URW та ENGIE, яке розгортає 376 зарядних точок у 12 французьких торговельних центрах, а також у партнерстві Shell і Redevco для 55 німецьких ритейл-парків.

Перевірені оператори, для яких масштаб — це зброя

Це стратегія «найкращого великого оператора». Якщо ви забезпечуєте вищу завантаженість на локацію, нижчі операційні витрати та кращий досвід користувача, ніж конкуренти, ви можете платити власникам нерухомості вищу орендну плату й усе одно заробляти. Це створює маховик: більше локацій → більше клієнтів → кращі дані → точніший вибір локацій → ще більше локацій. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) і Recharge (€180 million green debt in 2024) усі реалізують різні варіації цієї стратегії.

Перевага власника нерухомості — і парадокс нафтових гігантів

Ось моя ключова теза щодо майбутнього CPO: у довгостроковій перспективі переможцями стануть ті, хто володіє або контролює привабливу нерухомість.

Подумайте про це так. Якщо ви CPO, який орендує площу на чужому об’єкті, увесь ваш бізнес залежить від договору оренди, який доведеться переукладати кожні 8–15 років. Щоразу під час переукладання власник нерухомості дедалі краще розуміє цінність заряджання на своєму об’єкті. Він бачить дані про завантаженість. До нього зверталися ваші конкуренти. Можливо, він уже вирішив, що може зробити це самостійно. З кожним новим переукладанням ваша позиція слабшає.

А тепер погляньмо з іншого боку. Якщо ви володієте нерухомістю, то контролюєте найважливіше вузьке місце в усьому ланцюжку створення вартості: локацію. Ви можете самі керувати зарядними станціями, найняти white-label оператора або здати площу в оренду тому, хто запропонує найвищу ціну. Усі ризики технологічного старіння, конкуренції брендів і насичення ринку лягають на сторону, яка не володіє нерухомістю.

Саме тому я поставив «власників нерухомості» на вершину своєї матриці CPO. Але вихід нафтових гігантів з активів змушує мене додати важливе уточнення: володіння нерухомістю має значення лише тоді, коли ви маєте намір її використовувати.

BP і TotalEnergies володіли одними з найкраще розташованих ритейл-об’єктів у Європі. За будь-якого розумного аналізу ці локації мали б високу цінність як зарядні хаби в міру настання Peak Fuel. Але обидві компанії стратегічно вирішили, що дохід від продажу цих активів і перерозподілу капіталу в розвідку та видобуток нафти й газу перевищує дохід від утримання їх у процесі енергетичного переходу. З погляду суто акціонерної прибутковості вони цілком можуть мати рацію — але наслідок у тому, що перевага нерухомості переходить до нових власників, які можуть бути краще підготовлені (або принаймні більш мотивовані) до реалізації переходу до заряджання.

Це створює те, що я назвав би парадоксом нафтових гігантів: компанії з найсильнішою структурною позицією в матриці нерухомості вирішили вийти з гри, тоді як компанії зі слабшими позиціями у сфері нерухомості (інфраструктурні фонди, спеціалізовані паливні ритейлери) купують собі шлях на цей ринок. Переможцями стануть не первинні власники нерухомості, а нові власники, які усвідомлять цінність придбаного.

З огляду на все це, я вважаю, що в довгостроковій перспективі ландшафт CPO формуватимуть три типи гравців:

• Паливні ритейлери та власники АЗС, що пройшли трансформацію, які успішно перетворять свої АЗС на зарядні хаби — і підуть за своїми клієнтами на сторонні локації, щоб зберегти клієнтські відносини. До них тепер належать традиційні паливні ритейлери, як-от Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 і Tank & Rast, а також консолідатори на кшталт Catom, що поглинули частини європейських портфелів нафтових гігантів.
• Великі ритейлери (супермаркети, торговельні центри, мережі швидкого харчування), які інтегрують заряджання у свою основну роздрібну пропозицію, щоб залучати й утримувати клієнтів.
• Інфраструктурні фонди, які купують разом зарядні мережі та портфелі нерухомості, розглядаючи весь пакет як інфраструктурний актив.

Усі інші борються за друге місце: змагаються за локації, що залишилися, і сподіваються, що операційна досконалість зможе компенсувати структурний недолік — відсутність контролю над нерухомістю.

Tesla — єдиний помітний виняток. Мережа Supercharger Tesla працює попри розміщення на орендованій нерухомості, оскільки виконує подвійну функцію: це і зарядна мережа, і найефективніший маркетинговий інструмент для продажу автомобілів Tesla. Але навіть Tesla дедалі частіше відкриває свою мережу для автомобілів не-Tesla, що зрештою послаблює цей стратегічний рів. І будь-якому іншому OEM, який думає відтворити підхід Tesla: ви запізнилися на 10 років. Преміальні локації вже зайняті, а у вас немає тієї лояльності до бренду, завдяки якій працює вся ця модель.

А як щодо CPO-as-a-Service?

Існує альтернативна модель, за якої ви не володієте ані активами, ані нерухомістю, а лише керуєте зарядною інфраструктурою за винагороду. Це CPO-as-a-Service (CPOaaS) — модель, яку використовують різні white-label оператори.

CPOaaS має сенс у певних ситуаціях: для власників нерухомості, які хочуть заряджання, але не хочуть мати справу з операційною складністю; для невеликих інсталяцій, де економіка не виправдовує залучення окремого CPO; або коли власник нерухомості хоче зберегти контроль над ціноутворенням і брендингом.

Але я не вважаю, що CPOaaS домінуватиме на ринку преміальних масштабних мереж швидкого заряджання. Ось чому: якщо локація достатньо приваблива, щоб підтримувати великий зарядний хаб із високою завантаженістю, власник нерухомості або інфраструктурний фонд захоче володіти цим активом напряму. Дохідність надто висока, щоб віддавати її сервісному провайдеру. CPOaaS стане моделлю для довгого хвоста менших, менш прибуткових локацій — це цілком життєздатний бізнес, але не той, що породжує переможців у грі консолідації.

Часова шкала консолідації

Короткострокова перспектива (2026–2027): проблемні продажі, стратегічні виходи та передача активів нафтовими гігантами

Наступні 18 місяців принесуть нові виходи комунальних компаній з ринку (стежте за європейськими ринками, що залишилися у Mer, та іншими CPO у власності комунальних компаній, чиї материнські структури відчувають фінансовий тиск). Ми побачимо, як більше невдалих експериментів на публічному ринку або знімуться з лістингу, або будуть придбані за проблемними оцінками. Також почнеться перша хвиля поглинання малих національних операторів більшими пан’європейськими гравцями.

Але найбільшою історією цього періоду стане завершення продажу ритейл-активів нафтових гігантів. Продаж BP в Австрії, будь-яка подальша раціоналізація портфеля Shell і інтеграція тисяч станцій, які Couche-Tard, Catom та інші придбали у TotalEnergies і BP. Те, як ці нові власники підійдуть до заряджання — власними силами, через аутсорсинг чи просто проігнорують його, — визначить напрям розвитку значної частини європейської ритейл-нерухомості.

Тут величезне значення має середовище капіталу. Лише топ-8 європейських CPO залучили понад €2.5 billion у нещодавніх раундах фінансування — включно з рекордним кредитом IONITY на €600 million, — тож для гравців, яких ринок вважає переможцями, грошей не бракує. Але розрив між переможцями та аутсайдерами зростає. Капітал прямує до операторів із масштабом, сильними операційними показниками та інституційною підтримкою. Усіх інших залишають без фінансування.

Середньострокова перспектива (2027–2030): власники нерухомості беруть контроль

У міру поширення Peak Fuel на ключових європейських ринках паливні ритейлери значно агресивніше купуватимуть або будуватимуть зарядну інфраструктуру. Ми побачимо більше партнерств на кшталт Shell-Redevco, у яких енергетичні компанії та компанії з нерухомості спільно перетворюють ритейл-об’єкти, додаючи до них великі зарядні хаби.

Великі ритейлери дедалі частіше забиратимуть заряджання у власні руки — або розбудовуючи внутрішню експертизу, або купуючи невеликих CPO для управління своїми операціями. Приклад McDonald's показовий: у США McDonald's використовує ChargePoint і Blink на своїх локаціях. У Європі кожна країна працює з іншим CPO (Vattenfall у Нідерландах, InstaVolt у Великій Британії, Recharge у Норвегії та Швеції). Що стратегічнішим заряджання ставатиме для ритейл-досвіду, то ймовірніше великі роздрібні мережі консолідуватимуть ці розрізнені домовленості під одним партнером або у власній операційній моделі.

Інфраструктурні фонди й надалі реалізовуватимуть стратегії buy-and-build, професіоналізуючи придбані мережі та готуючи їх до майбутнього продажу або IPO. Я б не здивувався, якби до 2029 року відбулося перше успішне IPO інфраструктурного портфеля, сфокусованого на заряджанні.

Колишні АЗС великих нафтових компаній стануть у цей період надзвичайно цікавим тестовим кейсом. До 2028 року Couche-Tard матиме п’ять років, щоб інтегрувати 1,590 колишніх станцій TotalEnergies у Німеччині та Нідерландах до своєї наявної зарядної мережі Circle K. Те, як вони впораються з цим завданням, багато скаже нам про те, чи перетворюється перевага у нерухомості на лідерство в заряджанні, коли ключова компетенція нового власника — продавати літри, а не керувати електронами.

Довгострокова перспектива (2030+): олігополія набуває форми

Публічне швидке заряджання — це олігополія. Так було завжди. Бар’єри входу суттєві (капітал, локації, підключення до мережі, дозволи), а економія від масштабу очевидна. У міру зрілості ринку та розгортання консолідації я очікую, що на кожному великому європейському ринку залишиться 5–8 значущих CPO замість нинішніх десятків. Деякі з них працюватимуть у масштабі всієї Європи, інші будуть сильними національними або регіональними гравцями.

Коли настане прибутковість CPO?

Це питання на мільярд євро. Як я виклав у своїй першій статті, прибутковість CPO передусім залежить від завантаженості на один зарядний пристрій, яка, своєю чергою, визначається співвідношенням BEV до швидких зарядних пристроїв на конкретному ринку та локаціями.

Норвегія тут — канарка у вугільній шахті, і дані обнадіюють. За парку BEV понад 700,000 автомобілів і мережі швидких зарядних пристроїв, що зростала повільніше за сам парк, завантаженість на один зарядний пристрій стабільно підвищується. Норвезькі CPO з найкращими позиціями наближаються до беззбитковості за EBIT на зрілих локаціях або вже досягли її.

Я б оцінив, що добре керованій мережі потрібно приблизно 80–120 BEV на один публічний швидкий зарядний пристрій (роз’єм CCS), щоб досягти прийнятної завантаженості. Нижче цього рівня доводиться боротися за крихти. Вище — починаються черги в пікові години, а це чудова проблема: вона означає, що можна обґрунтовано нарощувати потужності.

Де ми сьогодні? У Норвегії це співвідношення на основних коридорах уже значно перевищує поріг. У Німеччині, Нідерландах і Великій Британії воно швидко поліпшується. У Південній та Східній Європі воно все ще надто низьке для автономної прибутковості.

Для найрозвиненіших ринків я очікую, що найкращі CPO продемонструють беззбитковість за EBIT до 2027–2028 років, а справжню прибутковість добре розташованих мереж — до 2029–2030 років. Для ринків середньої зрілості, таких як Німеччина та Франція, додайте 2–3 роки. Для Південної та Східної Європи горизонт розтягується до 2032–2035 років.

Але ось ключовий висновок: прибутковість не настане всюди одночасно. Вона приходитиме локація за локацією, коридор за коридором, місто за містом. CPO, які володіють найкращими локаціями, стануть прибутковими за роки до того, як їх наздожене середній показник галузі. А CPO, що застрягли з посередніми локаціями, не дійдуть до цього ніколи.

Хто залишиться в грі надовго?

Якби мені довелося робити ставку на те, які типи компаній керуватимуть зарядною інфраструктурою Європи у 2035 році, ось мій список:

Трансформовані паливні ритейлери — зокрема Circle K (Alimentation Couche-Tard) та інші консолідатори

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom і той, кому зрештою дістанеться решта європейського портфеля BP. Ця категорія суттєво розширилася відтоді, як я вперше про неї написав. Ці оператори поєднують локації на автомагістралях і відносини з власниками паливних карток із нещодавно придбаними міськими та приміськими об’єктами, що були продані великими нафтовими компаніями. Ті, хто зможе пройти культурну й операційну трансформацію до електроенергії, стануть грізними конкурентами. Ті, хто не зможе, виявляться власниками надзвичайно дорогих кав’ярень із доходами від пального, що скорочуються.

Супероператори за підтримки інфраструктурних фондів

Компанії на кшталт Recharge, Allego (під управлінням Meridiam) та інші консолідовані портфелі інфраструктурних фондів. Це професійно керовані, добре капіталізовані оператори, які грають у довгу.

Масштабні спеціалісти

Компанії на кшталт IONITY, Electra, Fastned і, можливо, Zunder або Powerdot, які зосередилися винятково на заряджанні та вибудували операційну досконалість, що виправдовує преміальні локації й інституційне фінансування.

Внутрішні зарядні операції ритейлерів

Lidl, Tesco та McDonald's Європи, які переорієнтуються на заряджання як інтегровану частину свого ритейл-досвіду. Вони можуть не називати себе CPO, а заряджання може не відображатися в їхньому P&L як окремий напрям, проте вони контролюватимуть мільйони зарядних точок у межах своїх портфелів нерухомості.

Tesla

Любите їх чи ні, мережа Supercharger від Tesla — еталон користувацького досвіду. Їхнє рішення відкрити мережу для всіх брендів через NACS (у США) та дедалі ширше в Європі змінює конкурентну динаміку, але також підвищує їхню завантаженість. Кінцева мета Tesla у заряджанні неясна, однак встановлена база та впізнаваність бренду надають їм стійкості, з якою не зрівняється жоден інший OEM.

Національні чемпіони

Це нове доповнення до мого списку. Repsol, Galp, ENI та PKN Orlen — вертикально інтегровані європейські енергетичні компанії, які не відокремили свій роздрібний бізнес від upstream-напряму. На відміну від BP і TotalEnergies, вони досі володіють і паливом, і АЗС. Якщо вони якісно здійснять перехід, то поєднають перевагу у нерухомості, енергетичну експертизу та відносини з клієнтами, від яких західні гіганти добровільно відмовилися.

У цьому списку помітно відсутні: utilities, що працюють суто в енергетиці, автономні мережі OEM (окрім Tesla), невеликі національні оператори без інституційної підтримки та — можливо, найпомітніше — самі BP і TotalEnergies. Вони обрали бути upstream-компаніями в нафті й газі. Гра в заряджання тепер належить комусь іншому.

Підсумок

Індустрія заряджання EV переходить від стартап-фази до фази інфраструктури. «Стратегія трусів» — зібрати труси, ???, прибуток — для тих, хто вижив, входить у фазу 3, тоді як тих, хто застряг у фазі 2, поглинають або закривають.

Майбутнє належить компаніям, які володіють або контролюють привабливі локації, працюють у масштабі та мають фінансовий ресурс, щоб пережити решту збиткових років. Але сюжетний поворот, якого ніхто до кінця не передбачив, полягає в тому, що деякі з найпотужніших власників нерухомості — нафтові мейджори — добровільно передадуть ключі. Перевага у вигляді локацій реальна, але вона змінила власника. Переможуть компанії, які усвідомлять цінність придбаного та матимуть бачення й операційну спроможність перетворити АЗС на зарядні хаби до того, як вичерпаються доходи від пального.

Для всіх інших гра на консолідацію вже почалася — і найкращим ходом може виявитися продаж, перш ніж ваша переговорна позиція ще більше погіршиться.

Якщо ви інвестор у CPO, паливний ритейлер, який думає, що робити далі, паливна роздрібна група, що щойно успадкувала портфель АЗС, або власник нерухомості, який намагається зрозуміти вартість свого паркінгу, — буду радий вас почути. Розмова про те, хто виграє в цій грі, ще далека від завершення.

Додаток: детальний огляд продажу роздрібних активів нафтовими мейджорами

Ole Henrik Hannisdahl
Засновник, Incremental AS
[email protected]

Оновлено 24 March 2026: переглянуто розділ про нафтових мейджорів, щоб уточнити характеристику покупців роздрібних активів (Couche-Tard/Circle K і Catom є спеціалізованими паливними ритейлерами, а не сторонніми гравцями ринку convenience retail). Додано розбивку структури власності COCO/CODO/DODO для угоди Couche-Tard–TotalEnergies. Об’єднано два підрозділи про покупців-паливних ритейлерів в один. Детальні профілі нафтових мейджорів перенесено до додатка, щоб покращити читабельність на мобільних пристроях.