Konsolideringsspillet: Hvordan ser fremtidens CPO-er ut?

I 2023 skrev jeg en artikkel som brøt ned den finansielle mekanikken hos Charge Point Operators. Konklusjonen var nøktern: Ingen CPO-er var lønnsomme, og regnestykket for å komme dit krevde en kombinasjon av gode lokasjoner, lange kontrakter, kostnadseffektiv utbygging og slank drift — med forbeholdet om at selv det å gjøre alt riktig kanskje ikke ville redde deg fra markedsmetning drevet av irrasjonelle konkurrenter.

To og et halvt år senere har ingenting grunnleggende endret seg ved CPO-lønnsomhet. Men mye har endret seg når det gjelder hvem som eier disse nettverkene, og hvorfor. Konsolideringsspillet er nå godt i gang, og det begynner å avsløre hvem de langsiktige vinnerne kan bli.

Denne artikkelen handler om omstokkingene i det europeiske CPO-landskapet. Hvem selger, hvem kjøper, og hva slags selskaper vil drifte Europas ladeinfrastruktur i 2030?

Den opprinnelige synden: Hvorfor de fleste CPO-er finnes

For å forstå konsolideringsspillet må du forstå hvorfor alle disse CPO-ene ble etablert i utgangspunktet. I min egen mentale modell finnes det grovt sett sju typer CPO-er, hver med sin egen strategiske begrunnelse for å være med i spillet. Her er kortversjonen.

Kraftselskapet

(som EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) så synergier mellom lading og energivirksomheten sin. Lading var en investering i fysiske eiendeler som også krysset av ESG-bokser. Problemet: Volatile energimarkeder og strategier om å vende tilbake til kjernevirksomheten har kraftig redusert appetitten deres på kapitalkrevende, tapsbringende sideveddemål.

Bilprodusenten

(som Tesla, NIO, IONITY) ønsket å selge flere biler, skape en førsteklasses ladeopplevelse og bygge merkevarelojalitet. Lading var et kostnadssenter rettferdiggjort av synergier. Med unntak av Tesla, som bygget noe genuint unikt, har de fleste OEM-nettverk slitt med å finne en forsvarlig posisjon.

Oljegiganten

(som BP, Shell, TotalEnergies) hadde massiv fri kontantstrøm og ønsket å krysse av ESG-bokser samtidig som de lærte om energiomstillingen. Da jeg først utviklet min CPO-typologi, fremsto oljegigantene som de strukturelt sterkeste aktørene i spillet. De eide bensinstasjonene sine direkte eller gjennom lange leieavtaler — noe jeg argumenterte for var den viktigste ressursen i hele spillet. Men siden 2022 har oljegigantene gjort noe jeg ikke fullt ut forutså: De begynte å selge eiendommene. BP trekker seg systematisk ut av selskapseid detaljhandel i hele Europa. TotalEnergies solgte sine tyske og nederlandske nettverk til Couche-Tard og etablerte et JV for Belgia og Luxembourg. Shell konsoliderer fremfor å ekspandere. Den detaljerte gjennomgangen finnes i vedlegget, men hovedpoenget er dette: tusenvis av attraktivt beliggende europeiske bensinstasjoner flyttes fra oljeselskaper til rendyrkede drivstoffforhandlere (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), infrastrukturfond og lokale operatører.

Det er også verdt å merke seg hvem som ikke selger seg ned: De nasjonale oljeselskapene og Europas nasjonale mestere. Repsol, Galp, PKN Orlen og ENI — vertikalt integrerte aktører som kombinerer oppstrømsproduksjon, raffinering og selskapseid detaljhandel — kan ende opp som aktørene fra oljesektoren som faktisk gjennomfører overgangen fra bensin til lading, nettopp fordi de ikke har skilt detaljhandel fra oppstrømsvirksomheten.

Detaljisten

(som McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontrollerer attraktive eiendommer og ser lading som en måte å øke kundestrømmen på. Selv om disse aktørene tradisjonelt har satt ut ladingen, kan de enkelt konkludere med at de ikke trenger et CPO-mellomledd.

Drivstoffforhandleren

(som Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontrollerer sentrale lokasjoner langs hovedveiene, men har, med noen få hederlige unntak, dratt beina etter seg. Hovedutfordringen deres er intern: Å endre kultur og tankesett fra et drivstoffselskap til et elektrisitetsselskap. Men som vi skal se, begynner tiden å renne ut for videre trenering.

Infrastrukturfondet

(som Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) ser lading som et rent investeringsspill i fysiske eiendeler. Aktive dealmakere som kjøper nettverk og selger dem igjen når prisen er riktig.

Oppstarten / det børsnoterte rendyrkede selskapet

(som Fastned, Blink, ChargePoint) hentet penger i de offentlige markedene på ryggen av EV-megatrenden og forsøkte å bygge fra bunnen av.

Peak Fuel: Klokken tikker for drivstoffforhandlerne

Før vi ser på hvem som kjøper og selger, må vi snakke om Peak Fuel, fordi det grunnleggende endrer de strategiske vurderingene for flere typer CPO-er.

Norge nådde Peak Fuel i 2016, da BEV-andelen av den totale bilparken var omtrent 4%. Salget av bensin og diesel falt fra 5.3 milliarder liter i 2016 til rundt 4.4 milliarder liter i 2022 — et fall på 17% — til tross for en voksende total bilpark. Dette er ikke syklisk. Det er permanent, og det akselererer.

Spørsmålet er: Når når andre markeder det samme vendepunktet?

Med Norges erfaring som en grov målestokk (Peak Fuel ved ~4% BEV-andel i bilparken), og med utgangspunkt i dagens registrerings- og flåtedata fra ACEA, EAFO og ICCT, er dette mitt anslag for når hvert store marked når Peak Fuel — punktet der det samlede forbruket av fossilt drivstoff i veitransporten går inn i en permanent strukturell nedgang:

Flere ting i denne tabellen skiller seg ut. For det første akselererer omstillingstakten — Danmark gikk fra 38% til 71% BEV-andel av nyregistreringene på ett enkelt år. For det andre er avstanden mellom de ledende markedene og etternølerne enorm: Norges bilpark er 28% BEV, mens Italias er 0.8%. Og for det tredje, og viktigst for konsolideringstesen: Tyskland, Storbritannia og Frankrike — som til sammen står for størstedelen av Europas drivstoffinntekter i detaljhandelen — nærmer seg eller passerer alle Peak Fuel-terskelen akkurat nå. Dette er ikke et 2035-problem. Det er et 2026-problem.

Hvorfor betyr dette noe for konsolideringen? Fordi Peak Fuel er øyeblikket da drivstoffforhandlere ikke lenger kan ignorere det som skjer. Før Peak Fuel er et initiativ for elbillading i et drivstoffselskap et compliance-prosjekt, et ESG-initiativ eller en læringsøvelse. Etter Peak Fuel blir det en eksistensiell strategisk prioritet.

Og her er det virkelige problemet for drivstoffforhandlerne: Ladeøkonomien er grunnleggende annerledes enn drivstofføkonomien. En drivstofftransaksjon tar rundt 5 minutter og genererer omtrent €80 i omsetning. En hurtigladetransaksjon tar 20–30 minutter og genererer kanskje €15–20. For å erstatte omsetningen fra én drivstoffpumpe trenger du omtrent 15–20 ladepunkter med god utnyttelse. Bensinstasjonen slik vi kjenner den, kan ikke overleve på ladeinntekter alene. Inntekten per kvadratmeter går rett og slett ikke opp.

Dette betyr at drivstoffforhandlerne til slutt må følge kundene sine. Hvis kundene lader hjemme, på jobb og i dagligvarebutikken i stedet for å komme til stasjonen din, må du finne en måte å være til stede på disse stedene også. Det kan bety å drifte ladere under eget merke på tredjepartslokasjoner, eller å snu hele forretningsmodellen. Uansett vil drivstoffforhandleren som bare setter noen få ladere bakerst på stasjonsområdet og sier seg ferdig med det, våkne en morgen og oppdage at kaffebaren er den lønnsomme delen av virksomheten — ikke drivstoffet.

Drivstoffforhandlere har én betydelig fordel: B2B-markedet. Firmabiler med drivstoffkort utgjør et stort og stabilt kundesegment. Drivstoffforhandlere som Circle K og DKV har dype relasjoner med flåteledere, og disse relasjonene kan utvides til lading. Men i B2C-tunge markeder som Norge, der de fleste biler er privateid og betalt av eieren selv, er denne fordelen begrenset.

Transaksjonstabellen: Hvem har kjøpt og solgt?

Konsolideringsspillet er allerede godt i gang. Her er en ikke-uttømmende oversikt over betydelige transaksjoner og exits de siste årene:

Recharge

Solgt av Fortum til Infracapital i 2022, nå uavhengig. Recharge, den nordiske markedslederen, sprang ut av Fortums ladevirksomhet. Infracapital kjøpte selskapet og etablerte det som et uavhengig selskap. I 2024 sikret Recharge €180 millioner i grønn gjeld fra KfW IPEX-Bank og tre andre prosjektfinansieringsbanker. Dette er læreboken for infrastrukturfonde: Kjøp en eiendel, profesjonaliser den, finansier veksten og selg den til slutt til neste kjøper — eller ta den på børs.

TotalEnergies — europeisk exit fra detaljhandel

Siden 2015 har TotalEnergies gradvis omformet sitt nettverk av utsalgssteder. I mars 2023 signerte selskapet Couche-Tard-transaksjonene, som ble gjennomført sent i 2023/tidlig i 2024: 100 % salg i Tyskland og Nederland, pluss et 40:60-JV i Belgia og Luxembourg. TotalEnergies beholder sine ladehub-er utenfor stasjonene, men har bevisst skilt lading fra drivstoffsalg, i troen på at de to virksomhetene har ulike fremtider. (Se vedlegget for en full gjennomgang av dette og andre nedsalg blant oljemajorene.)

Allego

Avnotert fra NYSE, august 2024. Meridiam, som eide rundt 73 % av selskapet, tok det av børs til $1.70 per aksje — en premie på 131 % mot sluttkursen på $0.74 den 14. juni 2024. Meridiam forpliktet seg også til €310 million i ny kapital som et konvertibelt lån, pluss €46 million øremerket Tyskland. Den oppgitte begrunnelsen for avnoteringen var at lav likviditet i handelen og markedsvolatilitet hindret selskapet i å gjennomføre vekstplanen. Min tolkning: Allego som børsnotert selskap var et mislykket eksperiment. P/B-forholdet jeg undret meg over i 2023, viste seg å være irrelevant — aksjen kollapset, og majoritetseieren tok selskapet av børs for å stanse blødningen. Men Meridiam er ikke på vei ut — de dobler innsatsen. Dette er et infrastrukturfond som ser langsiktig verdi i nettverket.

Connected Kerb

£65 million fra National Wealth Fund og Aviva, 2025. En britisk CPO med fokus på gateparkering og lading ved boliger, støttet av tung institusjonell kapital.

BP — uttreden fra europeisk drivstoffsalg

BPs nedsalg er ikke enkeltstående transaksjoner — de er et systematisk program som omfatter Sveits (2022), Tyrkia (2023–24), Nederland (300 stasjoner til Catom, juli 2025) og Østerrike (260+ stasjoner, salgsprosess igangsatt mars 2025). Salgene inngår i bps bredere nedsalgsprogram på $20 billion gjennom 2027. Dette er den mest betydelige omrokkeringen av europeiske eiendeler innen drivstoffsalg på en generasjon. (Alle detaljer finnes i vedlegget.)

Believ

£300 million fra Liberty Global, Zouk Capital og store banker, juni 2025. Øremerket 30,000 offentlige EV-ladepunkter over hele Storbritannia. Dette er den største enkeltforpliktelsen til britisk ladeinfrastruktur til dags dato.

Pod Point

EDF anbefalte et kontantbud i juni 2025 og fullførte oppkjøpet (med avnotering) 4. august 2025 til en verdsettelse på £10.6 million. La det tallet synke inn et øyeblikk. Pod Point var en gang et av Storbritannias mest profilerte ladeselskaper. Det gikk på børs. Det hadde en sterk merkevare. Og EDF endte opp med å kjøpe hele selskapet for omtrent prisen av et fint hus i sentrale London. Pod Point oppnådde aldri positiv kontantstrøm. EDF overtok for å stabilisere driften og beskytte sin posisjon i det britiske markedet.

Shell / Volta

Jolt kunngjorde en avtale i november 2025 om å kjøpe et strategisk utvalg av Volta-eiendeler fra Shell (gjennomføring avhenger av vanlige betingelser). Denne er bemerkelsesverdig. Shell kjøpte Volta, ladenettverket med medieskjermer, for $169 million i 2023. Mindre enn tre år senere selger Shell en betydelig del av det nettverket til Jolt, en australsk ladeprodusent. Shell har gjort aggressive grep innen lading (de har også et partnerskap med Redevco om 55 tyske retail park-lokasjoner), men Volta-avtalen ser ut til å ha vært en dårlig match.

Mer UK

Mer UKs offentlige ladenettverk integreres i Be.EV i 2026. Statkraft, Europas største produsent av fornybar energi og min tidligere arbeidsgiver, har systematisk beveget seg tilbake til kjernevirksomheten. De solgte fjernvarmevirksomheten sin for NOK 3.6 billion. De avhendet Enerfín-eiendeler i Colombia, Canada og andre ikke-kjernemarkeder. Og de solgte Mers britiske virksomhet. Dette er ikke en kommentar til kvaliteten på Mer UK-nettverket — det er et morselskap som har besluttet at drift av EV-ladere i Storbritannia ikke passer inn i strategien om å fokusere på vannkraft, vind, sol og batterier i utvalgte markeder. Trojan, en annen britisk CPO, gikk inn i administrasjon omtrent samtidig, ute av stand til å sikre finansiering for oppskalering.

Mønsteret er tydelig. Energiverk selger. Oljemajorene selger — eller omstrukturerer i det minste sine utsalgsporteføljer radikalt. Infrastrukturfond kjøper. Børsnoterte rendyrkede aktører som ikke nådde lønnsomhet, tas av børs eller absorberes. Og tung institusjonell kapital — pensjonsfond, statlige investeringsfond, utviklingsbanker — strømmer til operatører med dokumentert gjennomføringsevne og skalerbare modeller.

Hvem vil sannsynligvis selge, og hvorfor

Basert på den strategiske dynamikken jeg har skissert, er dette CPO-typene som mest sannsynlig vil selge eller trekke seg ut de neste 1–5 årene:

Energiverk på vei tilbake til kjernevirksomheten

Statkraft-eksempelet er det tydeligste tilfellet, men de er ikke alene. Når energimarkedene er volatile og kjernevirksomheten trenger kapital, er et tapsgivende ladeselskap et lett kutt. Forvent at flere CPO-er eid av energiverk skifter hender, særlig de som ble kjøpt som del av bredere energiavtaler heller enn bygget organisk.

Oljemajorer som fortsetter å selge ned innen downstream drivstoffsalg

BP og TotalEnergies har gjort den strategiske retningen sin tydelig. Men prosessen er ikke fullført — BPs salg i Østerrike pågår fortsatt, og det kan finnes flere europeiske markeder der BP (og potensielt Shell, i ikke-kjernegeografier) velger å trekke seg ut. Hver gang en oljemajor selger en portefølje av bensinstasjoner, overføres den tilhørende ladeinfrastrukturen — eller muligheten til å bygge den — til kjøperen. Følg med på hvem som ender opp med å kjøpe disse porteføljene, for de kjøper eiendomsfordelen som jeg har argumentert for er den viktigste faktoren i CPO-spillet.

Børsnoterte rendyrkede aktører som aldri fant en vei til lønnsomhet

Allego er allerede tatt av børs. Blink Charging har slitt i Europa. Fastned fortsetter å finansiere seg gjennom obligasjonsutstedelser (€36.5 million i Q1 2025, med €227 million i samlede utestående obligasjoner), men har ennå ikke demonstrert en tydelig vei til EBIT-breakeven. Å være børsnotert skaper en transparens som er lite hjelpsom når du taper penger og brenner kontanter i et marked som krever tålmodighet. Presset fra kvartalsrapportering og markedssentimentet gjør det svært vanskelig å spille det lange spillet.

OEM-eide nettverk som ikke kan forsvare økonomien

Utenfor Tesla har ingen OEM bygget et ladenettverk som kunne stått på egne bein som virksomhet. IONITY er det interessante unntaket — det er et OEM-konsortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) som nettopp sikret et lån på €600 million, det største noensinne innen europeisk EV-lading. Men selv IONITYs økonomi avhenger av enorm skala og fortsatt OEM-forpliktelse. For individuelle OEM-ladeinitiativer (Mercedes me Charge, NIO Power osv.) er spørsmålet hvor lenge morselskapet vil subsidiere en ikke-kjerneaktivitet som ikke tydelig flytter nålen for bilsalget.

Mindre nasjonale aktører som ikke klarer å skalere

Europa har rundt 1,000 selskaper involvert i EV-lading på tvers av ulike segmenter. Mange av disse er små operatører i ett enkelt marked, uten skalaen til å forhandle frem gode maskinvarepriser, optimalisere driften eller tiltrekke seg institusjonell kapital. Etter hvert som markedet modnes, vil disse aktørene enten selge til større operatører eller rett og slett avvikle.

Hvem vil sannsynligvis kjøpe, og hvorfor

Infrastrukturfond

De er allerede de mest aktive oppkjøperne. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) og andre ser ladenettverk som klassiske infrastruktureiendeler: Forutsigbare (etter hvert), regulerte, nødvendige og med langsiktige inntektsstrømmer. Disse fondene har tålmodigheten til å vente på lønnsomhet og kompetansen innen finansiell strukturering til å sette sammen attraktive gjeldspakker (grønne obligasjoner, prosjektfinansiering) som reduserer egenkapitalkostnaden.

Drivstoffforhandlere — både oppkjøperne og de oppkjøpte

Dette er den nye dynamikken som ikke fantes da jeg først skrev om CPO-er. Drivstoffsalgsleddet konsolideres raskt, drevet av to samtidige krefter.

For det første absorberer dedikerte drivstoffforhandlere porteføljer fra oljemajorene. Alimentation Couche-Tard — morselskapet til Circle K og verdens største uavhengige drivstoffforhandler — kontrollerer nå 1,590 tidligere TotalEnergies-stasjoner i Tyskland og Nederland, pluss en majoritetspost i et JV som dekker ytterligere 619 i Belgia og Luxembourg. Catom, et nederlandsk selskap for drivstoffdistribusjon og handel som driver OK-merket, overtar BPs 300 nederlandske stasjoner. Den som kjøper BPs østerrikske nettverk, vil overta mer enn 260 utsalgssteder. Det som skjer her, er ikke at utenforstående kjøper seg inn i drivstoffsalg — det er en konsolidering av selve drivstoffsalgsleddet. De vertikalt integrerte oljemajorene trekker seg tilbake til upstream, mens dedikerte downstream-operatører utvider eiendomsporteføljene sine.

Eierstrukturene betyr noe her. I drivstoffsalgsbransjen klassifiseres stasjoner som COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) eller DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Av de 2,193 tidligere TotalEnergies-stasjonene Couche-Tard kjøpte, er bare 270 (12 %) COCO — fullt ut selskapseid og selskapsdrevet. Flertallet — 1,225 (56 %) — er CODO: Couche-Tard kontrollerer eiendommen, men en uavhengig forhandler står for den daglige driften. De resterende 698 (32 %) er DODO: forhandlereid og forhandlerdrevet, der Couche-Tards relasjon i hovedsak er en drivstoffleveranseavtale. Totalt kontrollerer Couche-Tard eiendommen på rundt 68 % av de oppkjøpte lokasjonene. For ladeovergangen er dette skillet avgjørende. På COCO- og CODO-lokasjoner kan Couche-Tard beslutte å installere ladere. På DODO-lokasjoner tilhører den beslutningen forhandleren.

For det andre: Etter hvert som Peak Fuel treffer marked etter marked, vil drivstoffforhandlere som allerede har egne nettverk, måtte begynne å kjøpe opp eller bygge ladeinfrastruktur for å fremskynde overgangen. De har lokasjonene (i hvert fall langs motorveiene), kunderelasjonene (drivstoffkort) og i økende grad den strategiske nødvendigheten. Utfordringen er at mange av deres nåværende lokasjoner — den klassiske bensinstasjonen langs motorveien — ikke har nok plass eller nettkapasitet til den ladeinfrastrukturen som trengs i den skalaen. De må også kjøpe opp nettverk utenfor hovedveiene.

Begge grupper kjenner allerede drivstoffhandel. Spørsmålet er om de også kan lære seg å selge strøm — og hvor raskt de kan omstille seg før drivstoffinntektene begynner å falle strukturelt. Om de selv bygger ut lading i stor skala, inngår avtale med en CPO-partner eller bare venter, blir ett av de avgjørende spørsmålene de neste fem årene.

Eiendomseiere tar ladingen inn i egen regi

Dette er den mest undervurderte trenden. Etter hvert som elbilmarkedet vokser, innser eiendomseiere — enten det er Unibail-Rodamco-Westfield med sine kjøpesentre eller IKEA med sine parkeringsplasser — i stadig større grad at den beste avtalen er å eie laderne selv og enten drifte dem direkte eller engasjere en white-label-operatør. Vi ser det allerede med URW og ENGIEs joint venture, som etablerer 376 ladepunkter på tvers av 12 franske kjøpesentre, og Shells partnerskap med Redevco for 55 tyske handelsparker.

Etablerte operatører bruker skala som våpen

Dette er strategien til den «beste storskalaoperatøren». Hvis du kan levere høyere utnyttelse per lokasjon, lavere driftskostnader og en bedre brukeropplevelse enn konkurrentene, kan du betale høyere leie til eiendomseierne og fortsatt tjene penger. Det skaper et svinghjul: Flere lokasjoner → flere kunder → bedre data → bedre lokasjonsvalg → enda flere lokasjoner. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) og Recharge (€180 million green debt in 2024) forfølger alle varianter av denne strategien.

Eiendomseierens fordel — og oljeindustriens paradoks

Her er min sentrale tese om CPO-enes fremtid: De langsiktige vinnerne vil være dem som eier eller kontrollerer attraktive eiendommer.

Se på det slik. Hvis du er en CPO som leier plass på andres eiendom, er hele virksomheten avhengig av en leieavtale som må reforhandles hvert 8.–15. år. Hver gang du reforhandler, vet eiendomseieren mer om verdien av ladingen på eiendommen. De kan se utnyttelsesdataene. Konkurrentene dine har kontaktet dem. Kanskje har de bestemt seg for at de like gjerne kan gjøre det selv. Ved hver reforhandling blir posisjonen din svakere.

Se nå på motsatsen. Hvis du eier eiendommen, kontrollerer du den viktigste flaskehalsen i hele verdikjeden: Lokasjonen. Du kan velge å drifte laderne selv, engasjere en white-label-operatør eller leie ut plassen til høystbydende. Hele risikoen knyttet til teknologisk foreldelse, merkevarekonkurranse og metning i markedet faller på parten som ikke eier eiendommen.

Derfor plasserte jeg «eiendomseiere» øverst i CPO-matrisen min. Men oljeindustriens nedsalg tvinger meg til å legge til en viktig nyanse: Å eie eiendommen betyr bare noe hvis du har tenkt å bruke den.

BP og TotalEnergies eide noen av de best beliggende handelseiendommene i Europa. Etter enhver rimelig analyse ville disse lokasjonene vært verdifulle som ladehub-er da Peak Fuel inntraff. Men begge selskapene gjorde en strategisk vurdering om at avkastningen ved å selge disse eiendelene og omdisponere kapitalen til oppstrøms olje og gass oversteg avkastningen ved å beholde dem gjennom energiomstillingen. De kan godt ha rett ut fra et rent aksjonæravkastningsperspektiv — men konsekvensen er at eiendomsfordelen overføres til nye eiere som kan være bedre posisjonert (eller i det minste mer motiverte) til å gjennomføre ladeomstillingen.

Dette skaper det jeg vil kalle oljeindustriens paradoks: Selskapene med den sterkeste strukturelle posisjonen i eiendomsmatrisen valgte å trekke seg ut, mens selskaper med svakere eiendomsposisjoner (infrastrukturfond, rendyrkede drivstoffforhandlere) kjøper seg inn. Vinnerne blir ikke de opprinnelige eiendomseierne — de blir de nye eierne som ser verdien i det de har kjøpt.

Med alt dette i mente tror jeg det langsiktige CPO-landskapet vil domineres av tre typer aktører:

• Drivstoffforhandlere og eiere av omstilte bensinstasjoner som lykkes med å gjøre forplassene sine om til ladehub-er — og som følger kundene sine til tredjepartslokasjoner for å opprettholde kunderelasjonene. Dette omfatter nå tradisjonelle drivstoffforhandlere som Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 og Tank & Rast, i tillegg til konsolideringsaktører som Catom, som har overtatt deler av oljeindustriens europeiske porteføljer.
• Store detaljhandelsaktører (supermarkeder, kjøpesentre, hurtigmatkjeder) som integrerer lading i kjernetilbudet sitt for å drive kundeanskaffelse og lojalitet.
• Infrastrukturfond som kjøper ladenettverk og eiendomsporteføljer sammen, og behandler hele pakken som et infrastrukturaktivum.

Alle andre kjemper om andreplassen, konkurrerer om de gjenværende lokasjonene og håper at operasjonell dyktighet kan oppveie den strukturelle ulempen ved ikke å kontrollere eiendommene.

Tesla er det ene fremtredende unntaket. Teslas Supercharger-nettverk fungerer til tross for at det ligger på leide eiendommer, fordi det tjener to formål: Det er både et ladenettverk og det mest effektive markedsføringsverktøyet for å selge Tesla-biler. Men selv Tesla åpner i økende grad nettverket sitt for andre elbiler, noe som etter hvert svekker dette strategiske konkurransefortrinnet. Og til enhver annen bilprodusent som vurderer å kopiere Tesla-modellen: Dere er 10 år for sent ute. Premiumlokasjonene er tatt, og dere har ikke merkevaretroen som får hele modellen til å fungere.

Hva med CPO-as-a-Service?

Det finnes en alternativ modell der du ikke eier verken eiendelene eller eiendommen, men kun drifter ladeinfrastrukturen mot et gebyr. Dette er CPO-as-a-Service (CPOaaS), og det er modellen ulike white-label-operatører bruker.

CPOaaS gir mening i enkelte sammenhenger: Eiendomseiere som ønsker lading, men ikke vil håndtere den operative kompleksiteten, små installasjoner der økonomien ikke forsvarer en dedikert CPO, eller situasjoner der eiendomseieren vil beholde kontrollen over prising og merkevare.

Men jeg tror ikke CPOaaS vil dominere markedet for premium, storskala hurtigladenettverk. Her er hvorfor: Hvis en lokasjon er attraktiv nok til å understøtte en stor ladehub med høy utnyttelse, vil eiendomseieren eller et infrastrukturfond ønske å eie eiendelen fullt ut. Avkastningen er for god til å overlate til en tjenesteleverandør. CPOaaS blir modellen for den lange halen av mindre, mindre lønnsomme lokasjoner — som er en helt grei virksomhet, men ikke den som skaper vinnerne i konsolideringsspillet.

Tidslinjen for konsolidering

Kort sikt (2026–2027): Pressede salg, strategiske uttrekninger og oljeindustriens overlevering

De neste 18 månedene vil gi flere uttrekninger blant energiselskaper (følg med på Mer sine gjenværende europeiske markeder, og andre energiselskap-eide CPO-er der morselskapet er under finansielt press). Vi vil se flere mislykkede eksperimenter i aksjemarkedet enten avnoteres eller bli kjøpt opp til pressede verdsettinger. Og vi vil se den første bølgen av små nasjonale operatører bli absorbert av større paneuropeiske aktører.

Men den største historien i denne perioden blir fullføringen av oljeindustriens nedsalg av detaljhandelsvirksomhet. BPs salg i Østerrike, eventuell gjenværende rasjonalisering av Shells portefølje, og integreringen av de tusenvis av stasjonene som Couche-Tard, Catom og andre har kjøpt fra TotalEnergies og BP. Hvordan disse nye eierne tilnærmer seg lading — i egen regi, outsourcet eller ignorert — vil sette retningen for en betydelig del av Europas handelseiendommer.

Kapitalmiljøet betyr enormt mye her. Med over €2.5 billion raised by just the top 8 European CPOs in recent financing rounds — inkludert IONITYs rekordlån på €600 million — er det ingen mangel på kapital for aktørene markedet oppfatter som vinnere. Men gapet mellom vinnere og tapere blir større. Kapitalen strømmer til operatører med skala, sterke driftsmåltall og institusjonell støtte. Alle andre sultefôres.

Mellomlang sikt (2027–2030): Eiendomseiere tar kontroll

Etter hvert som Peak Fuel sprer seg i Europas største markeder, vil drivstoffforhandlere bli langt mer offensive i å kjøpe opp eller bygge ladeinfrastruktur. Vi vil se flere partnerskap som Shell-Redevco, der energiselskaper og eiendomsselskaper samarbeider om å omforme handelseiendommer slik at de inkluderer store ladehub-er.

Store detaljhandelsaktører vil i stadig større grad ta ladingen inn i egen regi, enten ved å bygge intern kapasitet eller kjøpe opp små CPO-er for å drifte virksomheten. McDonald's-eksemplet er lærerikt: I USA bruker McDonald's ChargePoint og Blink på tvers av lokasjonene sine. I Europa bruker hvert land en ulik CPO (Vattenfall i Nederland, InstaVolt i Storbritannia, Recharge i Norge og Sverige). Etter hvert som lading blir mer strategisk for handelsopplevelsen, kan du forvente at store detaljhandelskjeder samler disse fragmenterte løsningene hos én partner eller i egen drift.

Infrastrukturfond vil fortsette med sine oppkjøps- og vekststrategier, profesjonalisere nettverkene de kjøper og posisjonere dem for et eventuelt salg eller en børsnotering. Jeg ville ikke blitt overrasket om vi ser den første vellykkede børsnoteringen av en ladefokusert infrastrukturportefølje innen 2029.

De tidligere stasjonene til oljemajorene blir en fascinerende testcase i denne perioden. Innen 2028 har Couche-Tard hatt fem år på seg til å integrere 1,590 tidligere TotalEnergies-stasjoner i Tyskland og Nederland inn i sitt eksisterende Circle K-ladenettverk. Hvordan de lykkes med dette, vil fortelle oss mye om hvorvidt eiendomsfordelen faktisk kan omsettes i lederskap innen lading når den nye eierens kjernekompetanse er å selge liter fremfor å håndtere elektroner.

Lang sikt (2030+): Oligopolet tar form

Offentlig hurtiglading er et oligopol. Det har det alltid vært. Inngangsbarrierene er betydelige (kapital, lokasjoner, nettilknytninger, tillatelser), og stordriftsfordelene er tydelige. Etter hvert som markedet modnes og konsolideringen spiller seg ut, forventer jeg at hvert stort europeisk marked ender opp med 5–8 betydelige CPO-er, ned fra dusinvis i dag. Noen vil være paneuropeiske, andre vil være sterke nasjonale eller regionale aktører.

Når kommer lønnsomheten for CPO-ene?

Dette er milliard-euro-spørsmålet. Basert på dynamikken jeg la frem i min første artikkel, er lønnsomhet for CPO-er først og fremst en funksjon av utnyttelsesgraden per lader, som igjen avhenger av forholdet mellom BEV-er og hurtigladere i et gitt marked, samt lokasjonene.

Norge er kanarifuglen i kullgruven her, og dataene er oppmuntrende. Med en BEV-flåte på over 700,000 biler og et hurtigladernettverk som har vokst saktere enn bilparken, har utnyttelsesgraden per lader økt jevnt. De best posisjonerte norske CPO-ene nærmer seg, eller har nådd, EBIT-balanse på sine modne lokasjoner.

Jeg vil anslå at du i et godt drevet nettverk trenger et sted rundt 80–120 BEV-er per offentlig hurtiglader (CCS-kontakt) for å oppnå en fornuftig utnyttelsesgrad. Under dette slåss du om smulene. Over dette begynner du å se køer i topptimene – et luksusproblem, fordi det betyr at du kan forsvare å bygge ut mer kapasitet.

Hvor står vi i dag? I Norge ligger forholdstallet allerede godt over denne terskelen på de viktigste korridorene. I Tyskland, Nederland og Storbritannia forbedres det raskt. I Sør- og Øst-Europa er det fortsatt for lavt for selvstendig lønnsomhet.

For de mest avanserte markedene forventer jeg at de beste CPO-ene kan vise til EBIT-balanse innen 2027–2028, med reell lønnsomhet for godt posisjonerte nettverk innen 2029–2030. For markeder med middels modenhet, som Tyskland og Frankrike, legg til 2–3 år. For Sør- og Øst-Europa strekker tidshorisonten seg til 2032–2035.

Men her er nøkkelinnsikten: Lønnsomheten kommer ikke jevnt overalt. Den kommer lokasjon for lokasjon, korridor for korridor, by for by. CPO-ene som eier de beste lokasjonene, vil bli lønnsomme flere år før bransjegjennomsnittet tar dem igjen. Og CPO-ene som sitter fast med svake lokasjoner, kommer aldri dit.

Hvem er de langsiktige aktørene?

Hvis jeg måtte satse på hvilke typer selskaper som vil drifte Europas ladeinfrastruktur i 2035, er dette listen min:

De omstilte drivstoffforhandlerne — inkludert Circle K (Alimentation Couche-Tard) og andre konsolidatorer

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, og hvem enn som ender opp med resten av BPs europeiske portefølje. Denne kategorien har vokst betydelig siden jeg først skrev om den. Disse operatørene kombinerer motorveilokasjoner og relasjoner til flåtekortkunder med nylig ervervede by- og forstadslokasjoner fra oljemajorenes nedsalg. De som mestrer den kulturelle og operative overgangen til elektrisitet, blir formidable konkurrenter. De som ikke gjør det, vil sitte igjen med svært dyre kaffebarer og fallende drivstoffinntekter.

Superoperatørene støttet av infrastrukturfond

Selskaper som Recharge, Allego (under Meridiam) og andre konsoliderte porteføljer eid av infrastrukturfond. Dette er profesjonelt drevne, godt kapitaliserte operatører som spiller et langt spill.

Spesialistene i stor skala

Selskaper som IONITY, Electra, Fastned og potensielt Zunder eller Powerdot, som har fokusert utelukkende på lading og bygget en operasjonell dyktighet som forsvarer premiumlokasjoner og institusjonell finansiering.

Forhandlernes egen drift

Europas Lidl, Tesco og McDonald's, som vil dreie mot å drifte lading som en integrert del av kundeopplevelsen i handelen. De kaller seg kanskje ikke CPO-er, og ladingen deres vises kanskje ikke som en egen P&L, men de vil kontrollere millioner av ladepunkter på tvers av eiendomsporteføljene sine.

Tesla

Elsk dem eller hat dem: Teslas Supercharger-nettverk er referansestandarden for brukeropplevelse. Beslutningen om å åpne nettverket for alle merker via NACS (i USA) og i stadig større grad i Europa, endrer konkurransedynamikken, men øker også utnyttelsesgraden. Teslas sluttspill innen lading er uklart, men deres installerte base og merkevarekjennskap gir dem en utholdenhet ingen annen OEM kan matche.

De nasjonale mesterne

Dette er et nytt tilskudd på listen min. Repsol, Galp, ENI og PKN Orlen — vertikalt integrerte europeiske energiselskaper som ikke har skilt ut detaljvirksomheten fra oppstrømsvirksomheten. I motsetning til BP og TotalEnergies eier de fortsatt både drivstoffet og stasjonene. Hvis de gjennomfører overgangen godt, kombinerer de eiendomsfordelen, energikompetansen og kunderelasjonene som de vestlige majorene frivillig ga fra seg.

Påfallende fraværende fra denne listen: Rene kraftselskaper, frittstående OEM-nettverk (utenom Tesla), små nasjonale operatører uten institusjonell støtte, og — kanskje aller mest påfallende — BP og TotalEnergies i egen rett. De har valgt å være oppstrøms olje- og gasselskaper. Ladespillet er nå andres å spille.

Bunnlinjen

Elbilladebransjen beveger seg fra oppstartsfasen til infrastrukturfasen. «Underbukse-strategien» — samle underbukser, ???, profitt — er i ferd med å nå fase 3 for dem som overlever, mens de som sitter fast i fase 2 blir kjøpt opp eller lagt ned.

Fremtiden tilhører selskapene som eier eller kontrollerer attraktive eiendommer, opererer i stor skala og har den finansielle ryggraden til å overleve de gjenværende ulønnsomme årene. Men vendingen i plottet som ingen helt forutså, er at noen av de sterkeste eiendomseierne — oljekjempene — frivillig ville overlevere nøklene. Eiendomsfordelen er reell, men den har skiftet hender. Vinnerne blir selskapene som ser verdien i det de har kjøpt, og som har visjonen og den operative kapasiteten til å gjøre bensinstasjoner om til ladehubber før drivstoffinntektene tørker inn.

For alle andre har konsolideringsspillet allerede startet — og det beste trekket kan være å selge før forhandlingsposisjonen din blir enda svakere.

Hvis du er investor i en CPO, en drivstoffforhandler som lurer på hva neste steg bør være, en drivstoffhandelsgruppe som nettopp har arvet en portefølje av bensinstasjoner, eller en eiendomseier som prøver å finne verdien av parkeringsplassen sin, vil jeg gjerne høre fra deg. Samtalen om hvem som vinner dette spillet, er langt fra over.

Vedlegg: Oljekjempenes salg av detaljhandelsvirksomhet i detalj

Ole Henrik Hannisdahl
Grunnlegger, Incremental AS
[email protected]

Oppdatert 24 March 2026: Reviderte delen om oljekjempene for å korrigere karakteristikken av kjøperne av detaljhandelsvirksomhet (Couche-Tard/Circle K og Catom er rendyrkede drivstoffforhandlere, ikke aktører utenfor convenience retail). La til en oversikt over COCO/CODO/DODO-eierskap for transaksjonen mellom Couche-Tard og TotalEnergies. Slo sammen de to underseksjonene om kjøpere blant drivstoffforhandlere til én. Flyttet de detaljerte selskapsprofilene av oljekjempene til et vedlegg for å forbedre lesbarheten på mobil.