통합 게임: 미래의 CPO는 어떤 모습일까?

2023년, 저는 Charge Point Operator의 재무 메커니즘을 해부한 글을 썼습니다. 결론은 냉정했습니다. 수익을 내는 CPO는 없었고, 그 단계에 도달하려면 훌륭한 입지, 장기 계약, 비용 효율적인 구축, 슬림한 운영이 모두 필요했습니다. 게다가 모든 것을 제대로 해낸다 해도, 비합리적인 경쟁자들이 주도하는 시장 포화에서 살아남는다는 보장은 없었습니다.

2년 반이 지난 지금도 CPO 수익성의 본질은 달라지지 않았습니다. 하지만 이 네트워크를 누가 소유하는지, 그리고 왜 소유하는지는 크게 달라졌습니다. 통합 게임은 이제 한창 진행 중이며, 장기적 승자가 누가 될지 드러나기 시작했습니다.

이 글은 유럽 CPO 지형의 재편에 관한 이야기입니다. 누가 팔고, 누가 사고 있으며, 2030년 유럽의 충전 인프라를 운영할 기업은 어떤 모습일까요?

원죄: 대부분의 CPO가 존재하는 이유

통합 게임을 이해하려면, 우선 이 모든 CPO가 왜 만들어졌는지 이해해야 합니다. 제 머릿속 모델에는 대략 일곱 가지 유형의 CPO가 있으며, 각 유형은 이 게임에 참여하는 전략적 이유가 다릅니다. 빠르게 훑어보겠습니다.

유틸리티

(EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum 등)는 충전 사업과 자사의 에너지 사업 사이에서 시너지를 봤습니다. 충전은 ESG 요건도 충족하는 자산 투자였습니다. 문제는 변동성 큰 에너지 시장과 핵심 사업 집중 전략이, 자산 집약적이면서 손실을 내는 주변 사업에 대한 이들의 의지를 크게 약화시켰다는 점입니다.

OEM

(Tesla, NIO, IONITY 등)은 더 많은 차량을 판매하고, 프리미엄 충전 경험을 제공하며, 브랜드 충성도를 구축하고자 했습니다. 충전은 시너지로 정당화되는 비용 센터였습니다. 진정으로 독보적인 무언가를 구축한 Tesla를 제외하면, 대부분의 OEM 네트워크는 방어 가능한 포지션을 찾는 데 어려움을 겪었습니다.

석유 메이저

(BP, Shell, TotalEnergies 등)는 막대한 잉여현금흐름을 보유했고, 에너지 전환을 학습하는 동시에 ESG 요건을 충족하고자 했습니다. 처음 CPO 유형론을 만들었을 때, 석유 메이저는 이 게임에서 구조적으로 가장 강력한 플레이어처럼 보였습니다. 이들은 주유소를 직접 소유하거나 장기 임차하고 있었습니다. 제가 보기에 이는 게임 전체에서 가장 중요한 자산이었습니다. 하지만 2022년 이후 석유 메이저들은 제가 충분히 예상하지 못했던 일을 했습니다. 바로 부동산을 팔기 시작한 것입니다. BP는 유럽 전역에서 직영 소매 사업을 체계적으로 철수하고 있습니다. TotalEnergies는 독일과 네덜란드 네트워크를 Couche-Tard에 매각했고, 벨기에와 룩셈부르크에서는 JV를 설립했습니다. Shell은 확장 대신 통합을 택하고 있습니다. 자세한 내역은 부록에서 다루지만, 결론은 이렇습니다. 매력적인 입지의 유럽 주유소 수천 곳이 석유회사에서 전문 연료 소매업체(Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), 인프라 펀드, 지역 사업자로 넘어가고 있습니다.

매각하지 않는 주체가 누구인지도 주목할 가치가 있습니다. 바로 국영 석유회사와 유럽의 국가 챔피언들입니다. 업스트림 생산, 정유, 직영 소매를 결합한 수직계열화 사업자인 Repsol, Galp, PKN Orlen, ENI는, 소매 사업을 업스트림 사업에서 분리하지 않았기 때문에 오히려 주유에서 충전으로의 전환을 실제로 실행하는 석유업계 참여자가 될 수 있습니다.

소매업체

(McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco 등)는 매력적인 부동산을 지배하고 있으며, 충전을 유동인구를 끌어들이는 수단으로 봅니다. 이들 사업자는 전통적으로 충전 사업을 외주화해 왔지만, CPO라는 중간 사업자가 필요 없다고 판단하는 것도 어렵지 않습니다.

연료 소매업체

(Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral 등)는 핵심 고속도로 입지를 지배하고 있지만, 몇몇 훌륭한 예외를 제외하면 발을 질질 끌어왔습니다. 이들의 주된 과제는 내부에 있습니다. 연료회사의 문화와 사고방식을 전력회사로 전환하는 일입니다. 하지만 곧 살펴보겠지만, 계속 시간을 끌 여유는 점점 사라지고 있습니다.

인프라 펀드

(Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci 등)는 충전을 순수한 자산 투자로 봅니다. 네트워크를 사들이고, 가격이 적절해지면 다시 매각하는 적극적인 거래 주체들입니다.

스타트업 / 상장 순수 플레이어

(Fastned, Blink, ChargePoint 등)는 EV 메가트렌드를 기반으로 공개 시장에서 자금을 조달해, 처음부터 네트워크를 구축하려 했습니다.

피크 퓨얼: 연료 소매업체의 시간은 흐르고 있다

누가 사고 누가 파는지로 넘어가기 전에, 몇몇 CPO 유형의 전략적 판단을 근본적으로 재편하고 있는 Peak Fuel부터 짚고 넘어가야 한다.

Norway는 전체 자동차 보유대수 중 BEV 비중이 약 4%였던 2016년에 Peak Fuel에 도달했다. 전체 차량대수가 늘어나는 와중에도 휘발유와 경유 판매량은 2016년 5.3 billion litres에서 2022년 약 4.4 billion litres로 17% 감소했다. 이는 순환적 현상이 아니다. 영구적이며, 더 빨라지고 있다.

질문은 이것이다. 다른 시장은 언제 같은 변곡점에 도달할까?

Norway의 경험(Peak Fuel 시점의 BEV 보유대수 비중 약 4%)을 대략적인 기준점으로 삼고, ACEA, EAFO, ICCT의 최신 등록 및 보유대수 데이터를 살펴보면, 주요 시장별 Peak Fuel 도달 시점에 대한 내 추정은 다음과 같다. 즉, 도로 운송 부문의 화석연료 소비가 영구적인 구조적 감소세로 진입하는 시점이다.

이 표에서 몇 가지가 눈에 띈다. 첫째, 전환 속도가 빨라지고 있다. 표에서 Denmark의 신규 등록 비중은 단 1년 만에 38%에서 71%로 뛰었다(2025년 수치에는 플러그인 하이브리드가 포함된다). 둘째, 선도국과 후발국 간 격차가 엄청나다. Norway의 보유대수는 28%가 BEV인 반면 Italy는 0.8%에 불과하다. 셋째, 그리고 통합 논지에서 가장 중요한 점은 Europe's 연료 소매 매출 대부분을 차지하는 Germany, UK, France가 모두 바로 지금 Peak Fuel 임계점에 접근하거나 이를 넘어서고 있다는 것이다. 이는 2035년의 문제가 아니다. 2026년의 문제다.

이것이 왜 통합에 중요한가? Peak Fuel은 연료 소매업체가 더 이상 벌어지는 일을 외면할 수 없는 순간이기 때문이다. Peak Fuel 이전, 연료 소매 기업의 EV 충전 사업은 규제 준수 프로젝트, ESG 이니셔티브 또는 학습 실험에 불과하다. Peak Fuel 이후에는 생존을 좌우하는 전략적 우선순위가 된다.

그리고 연료 소매업체가 마주한 진짜 문제는 이렇다. 충전의 경제성은 연료와 근본적으로 다르다. 연료 거래는 약 5분이 걸리고 약 €80의 매출을 낸다. 급속충전 거래는 20–30분이 걸리며, 매출은 고작 €15–20 정도다. 주유 노즐 하나의 매출을 대체하려면, 적정 이용률로 가동되는 충전 커넥터가 대략 16–32개 필요하다. 우리가 아는 주유소는 충전 매출만으로는 살아남을 수 없다. 제곱미터당 매출이 도저히 맞지 않는다.

이는 연료 소매업체가 결국 고객을 따라가야 한다는 뜻이다. 고객이 주유소에 오는 대신 집, 직장, 식료품점에서 충전한다면, 그곳에도 존재할 방법을 찾아야 한다. 제3자 부지에서 자체 브랜드로 충전기를 운영할 수도 있고, 사업 모델 전체를 전환해야 할 수도 있다. 어느 쪽이든, 주유소 부지 한쪽에 충전기 몇 기를 추가하고 끝이라고 생각하는 연료 소매업체는 어느 날 아침, 연료가 아니라 커피숍이 사업에서 수익을 내는 부문임을 깨닫게 될 것이다.

연료 소매업체에는 한 가지 중요한 강점이 있다. 바로 B2B 시장이다. 연료 카드를 사용하는 법인차는 규모가 크고 이탈이 적은 고객 세그먼트다. Circle K와 DKV 같은 연료 소매업체는 플릿 관리자와 깊은 관계를 맺고 있으며, 이 관계는 충전으로도 확장할 수 있다. 하지만 대부분의 차량이 개인 소유이고 차주가 비용을 부담하는 Norway처럼 B2C 비중이 높은 시장에서는 이 강점이 제한적이다.

거래 테이블: 누가 사고 누가 팔았나?

통합 게임은 이미 한창 진행 중이다. 최근 수년간의 주요 거래와 철수 사례를 망라하지는 않았지만, 아래에 정리했다.

Recharge

2022년 Fortum이 Infracapital에 매각했으며, 현재는 독립 기업이다. Nordic 시장 리더 Recharge는 Fortum의 충전 사업에서 탄생했다. Infracapital은 이를 인수해 독립 회사로 세웠다. 2024년 Recharge는 KfW IPEX-Bank와 기타 3개 프로젝트 파이낸스 은행으로부터 €180 million의 그린 부채 금융을 확보했다. 이것이 인프라 펀드의 플레이북이다. 자산을 인수하고, 전문화하고, 성장 자금을 대고, 결국 다음 매수자에게 매각하거나 IPO로 가져간다.

TotalEnergies — 유럽 소매 사업 철수

2015년 이후 TotalEnergies는 소매 사업 지도를 단계적으로 재편해 왔다. 2023년 3월 Couche-Tard 거래를 체결했고, 이는 2023년 말~2024년 초에 완료됐다. 독일과 네덜란드 사업은 100% 매각했으며, 벨기에와 룩셈부르크에서는 40:60 JV를 설립했다. TotalEnergies는 주유소 외 EV 충전 허브는 유지하되, 충전과 연료 소매를 의도적으로 분리했다. 두 사업의 미래가 다르다고 판단한 것이다. (이 거래와 다른 메이저 석유사의 자산 매각에 관한 전체 내역은 부록을 참조하라.)

Allego

2024년 8월 NYSE에서 상장 폐지됐다. 회사 지분 약 73%를 보유하던 Meridiam은 주당 $1.70에 회사를 비상장화했다. 2024년 6월 14일 종가 $0.74 대비 130% 프리미엄이다. Meridiam은 전환사채 형태의 신규 자본 €310 million과 독일 사업용 €46 million도 약정했다. 상장 폐지의 공식 사유는 낮은 거래 유동성과 시장 변동성이 회사의 성장 계획 실행을 막고 있다는 것이었다. 내 해석은 이렇다. 상장사 Allego는 실패한 실험이었다. 2023년에 내가 의문을 품었던 P/B 비율은 결국 무의미한 것이었다. 주가는 폭락했고, 최대주주는 손실을 멈추기 위해 회사를 비상장화했다. 하지만 Meridiam은 철수하는 것이 아니다. 오히려 베팅을 두 배로 늘리고 있다. 이들은 네트워크의 장기 가치를 보는 인프라 펀드다.

Connected Kerb

£65 million, National Wealth Fund와 Aviva로부터, 2025년. 노상 및 주거지 충전에 집중하는 영국 CPO로, 상당한 규모의 기관 자금을 뒷받침으로 두고 있다.

BP — 유럽 소매 사업 철수

BP의 자산 매각은 개별 거래가 아니다. 스위스(2022), 터키(2023–24), 네덜란드(Catom에 300개 주유소, 2025년 7월), 오스트리아(260개 이상 주유소, 2025년 3월 매각 절차 개시)를 아우르는 체계적 프로그램이다. 이 매각들은 2027년까지 이어지는 bp의 총 $20 billion 자산 매각 프로그램에 속한다. 이는 한 세대 만에 가장 중요한 유럽 연료 소매 부동산 재편이다. (전체 내용은 부록에서 확인할 수 있다.)

Believ

2025년 6월 Liberty Global, Zouk Capital 및 주요 은행으로부터 £300 million을 조달했다. 영국 전역의 공공 EV 충전기 30,000기 구축에 배정된 자금이다. 현재까지 영국 충전 인프라에 대한 단일 약정으로는 최대 규모다.

Pod Point

EDF는 2025년 6월 현금 인수를 권고했고, 2025년 8월 4일 £10.6 million 기업가치로 인수와 상장 폐지를 완료했다. 잠시 이 숫자를 곱씹어 보자. Pod Point는 한때 영국에서 가장 존재감 있는 충전 기업 중 하나였다. IPO도 했다. 브랜드 인지도도 있었다. 그런데 EDF는 결국 런던 중심가의 괜찮은 주택 한 채 값 정도에 회사를 통째로 사들였다. Pod Point는 한 번도 플러스 현금흐름을 달성하지 못했다. EDF는 운영을 안정화하고 영국 시장에서의 입지를 지키기 위해 회사를 인수했다.

Shell / Volta

Jolt는 2025년 11월 Shell로부터 Volta 자산 중 전략적 일부를 인수하는 계약을 발표했다(종결은 통상적인 조건 충족을 전제로 한다). 이 건은 특히 눈에 띈다. Shell은 미디어 스크린을 탑재한 충전 네트워크 Volta를 2023년 $169 million에 인수했다. 3년도 채 지나지 않아 Shell은 그 네트워크의 상당 부분을 호주 충전기 제조사 Jolt에 매각하고 있다. Shell은 충전 사업에서 공격적으로 움직여 왔다(Redevco와 독일 리테일 파크 55개 부지를 대상으로 한 파트너십도 보유하고 있다). 하지만 Volta 거래는 잘 맞지 않는 조합이었던 것으로 보인다.

Mer UK

Mer UK의 공공 충전 네트워크는 2026년 Be.EV에 통합된다. 유럽 최대 재생에너지 생산자이자 내 전 직장인 Statkraft는 체계적으로 핵심 사업으로 회귀하는 여정을 밟아왔다. 이 회사는 지역난방 사업을 NOK 3.6 billion에 매각했다. 콜롬비아, 캐나다 및 기타 비핵심 시장의 Enerfín 자산도 처분했다. 그리고 Mer의 영국 사업을 매각했다. 이것은 Mer UK 네트워크의 품질에 대한 평가가 아니다. 영국에서 EV 충전기를 운영하는 일이 선별 시장에서 수력, 풍력, 태양광, 배터리에 집중한다는 모기업의 전략에 맞지 않는다는 판단일 뿐이다. 또 다른 영국 CPO인 Trojan도 비슷한 시기, 확장에 필요한 자금 조달에 실패하며 관리절차에 들어갔다.

패턴은 명확하다. 유틸리티는 매각하고 있다. 메이저 석유사도 매각하고 있다. 아니면 최소한 소매 포트폴리오를 대대적으로 재편하고 있다. 인프라 펀드는 매수하고 있다. 수익성 달성에 실패한 상장 퓨어플레이는 비상장화되거나 흡수되고 있다. 그리고 연기금, 국부펀드, 개발은행 같은 진지한 기관 자본은 검증된 실행력과 확장 가능한 모델을 갖춘 사업자에게 흘러가고 있다.

누가 매각할 가능성이 높으며, 그 이유는 무엇인가

앞서 설명한 전략적 역학을 바탕으로, 향후 1–5년 내 매각 또는 철수 가능성이 가장 높은 CPO 유형은 다음과 같다.

핵심 사업으로 회귀하는 유틸리티

Statkraft 사례가 가장 분명하지만, 이들만 그런 것은 아니다. 에너지 시장이 변동성이 크고 핵심 사업에 자본이 필요할 때, 적자 충전 자회사는 쉽게 정리할 수 있는 대상이다. 특히 유기적으로 구축한 것이 아니라 더 큰 에너지 거래의 일부로 인수한 유틸리티 소유 CPO는 앞으로 더 많이 주인이 바뀔 것으로 예상된다.

다운스트림 소매 사업을 계속 정리하는 메이저 석유사

BP와 TotalEnergies는 전략 방향을 분명히 했다. 하지만 그 과정은 끝나지 않았다. BP의 오스트리아 매각은 아직 진행 중이며, BP가 철수를 결정할 다른 유럽 시장도 있을 수 있다(Shell 역시 비핵심 지역에서는 그럴 가능성이 있다). 메이저 석유사가 주유소 포트폴리오를 매각할 때마다, 연계된 충전 인프라 또는 이를 구축할 수 있는 선택권은 매수자에게 넘어간다. 이 포트폴리오를 누가 사들이는지 주목해야 한다. 내가 CPO 경쟁에서 가장 중요한 요소라고 주장한 입지상의 우위를 그들이 확보하는 것이기 때문이다.

수익성으로 가는 길을 찾지 못한 상장 퓨어플레이

Allego는 이미 비상장화됐다. Blink Charging은 유럽에서 고전하고 있다. Fastned는 채권 발행을 통해 계속 자금을 조달하고 있다(2025년 Q1 €36.5 million, 총 미상환 채권 €227 million). 하지만 아직 EBIT 손익분기점으로 가는 명확한 경로를 보여주지 못했다. 인내가 필요한 시장에서 적자를 내고 현금을 소진하는 상황이라면, 상장 상태가 요구하는 투명성은 오히려 도움이 되지 않는다. 분기 실적 공시와 주식시장 심리가 가하는 압력은 장기전을 펼치기 매우 어렵게 만든다.

경제성을 정당화할 수 없는 OEM 소유 네트워크

Tesla를 제외하면, 독립 사업으로 자립할 수 있는 충전 네트워크를 구축한 OEM은 없다. 흥미로운 예외는 IONITY다. BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen으로 구성된 OEM 컨소시엄인 IONITY는 유럽 EV 충전 사상 최대 규모인 €600 million 대출을 막 확보했다. 하지만 IONITY의 경제성조차 막대한 규모와 OEM의 지속적인 지원에 달려 있다. 개별 OEM 충전 이니셔티브(Mercedes me Charge, NIO Power 등)의 경우, 명확하게 자동차 판매를 견인하지 못하는 비핵심 활동을 모회사가 언제까지 보조할 것인가가 관건이다.

확장하지 못하는 소규모 국가별 사업자

유럽에는 다양한 세그먼트에서 EV 충전에 관여하는 기업이 약 1,000개 있다. 이들 중 상당수는 하드웨어를 유리한 가격에 조달하거나, 운영을 최적화하거나, 기관 자본을 유치할 규모가 부족한 소규모 단일 시장 사업자다. 시장이 성숙해질수록 이들은 더 큰 사업자에게 매각되거나, 아니면 사업을 접게 될 것이다.

누가 매수할 가능성이 높으며, 그 이유는 무엇인가

인프라 펀드

이미 가장 적극적인 인수자들이다. Cube Infrastructure(Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital(Recharge), Meridiam(Allego) 등은 충전 네트워크를 전형적인 인프라 자산으로 본다. 즉, 궁극적으로는 예측 가능하고, 규제되며, 필수적이고, 장기 수익원을 갖춘 자산이다. 이 펀드들은 수익성이 나타날 때까지 기다릴 인내심이 있으며, 자기자본 비용을 낮추는 매력적인 부채 패키지(그린본드, 프로젝트 파이낸싱)를 설계할 금융공학 역량도 갖추고 있다.

연료 소매업체 — 인수자이자 피인수자

내가 처음 CPO에 관해 글을 썼을 당시에는 존재하지 않았던 새로운 역학이다. 연료 소매 계층은 두 가지 힘이 동시에 작용하면서 빠르게 통합되고 있다.

첫째, 전문 연료 소매업체들이 메이저 석유사의 포트폴리오를 흡수하고 있다. Circle K의 모회사이자 세계 최대 독립 연료 소매업체인 Alimentation Couche-Tard는 현재 독일과 네덜란드의 전 TotalEnergies 주유소 1,590개를 지배하고 있으며, 벨기에와 룩셈부르크의 추가 619개를 포괄하는 JV의 지배지분도 보유하고 있다. OK 브랜드를 운영하는 네덜란드 연료 유통·트레이딩 기업 Catom은 BP의 네덜란드 주유소 300개를 흡수하고 있다. BP의 오스트리아 네트워크를 사들이는 곳은 260개 이상의 소매 거점을 넘겨받게 된다. 여기서 벌어지는 일은 외부인이 연료 소매업에 진입하는 것이 아니다. 연료 소매 계층 자체가 통합되는 것이다. 수직계열 메이저 석유사는 업스트림으로 물러나고, 전문 다운스트림 사업자는 부동산 포트폴리오를 확장하고 있다.

여기서 소유 구조는 중요하다. 연료 소매 산업에서 주유소는 COCO(Company Owned, Company Operated), CODO(Company Owned, Dealer Operated), DODO(Dealer Owned, Dealer Operated)로 분류된다. Couche-Tard가 자체 집계한 이 거래의 2,193개 부지(TotalEnergies의 위 수치를 합하면 2,209개) 가운데, COCO, 즉 회사가 완전히 소유하고 직접 운영하는 곳은 270개(12%)에 불과하다. 과반인 1,225개(56%)는 CODO다. Couche-Tard가 부동산을 지배하지만 독립 딜러가 일상 운영을 맡는 구조다. 나머지 698개(32%)는 DODO다. 딜러가 소유하고 운영하며, Couche-Tard와의 관계는 본질적으로 연료 공급 계약이다. 전체적으로 Couche-Tard는 인수한 부지의 약 68%에서 부동산을 지배한다. 충전 전환에서 이 구분은 결정적이다. COCO와 CODO 부지에서는 Couche-Tard가 충전기 설치를 결정할 수 있다. DODO 부지에서는 그 결정권이 딜러에게 있다.

둘째, Peak Fuel이 시장마다 도래하면서, 자체 네트워크를 이미 보유한 연료 소매업체들은 전환을 가속하기 위해 충전 인프라를 인수하거나 구축해야 할 것이다. 이들은 입지(적어도 고속도로변에서는), 고객 관계(연료 카드), 그리고 갈수록 커지는 전략적 시급성을 갖추고 있다. 문제는 이들의 현재 입지 상당수, 즉 전형적인 고속도로 주유소에는 필요한 규모의 충전 인프라를 수용할 공간이나 계통 용량이 부족하다는 점이다. 고속도로 밖의 네트워크도 인수해야 할 것이다.

두 집단 모두 연료 소매업은 이미 잘 안다. 관건은 이들이 전력 소매업도 익힐 수 있는지, 그리고 연료 매출이 구조적으로 감소하기 시작하기 전에 얼마나 빠르게 움직일 수 있는지다. 직접 대규모 충전 인프라를 구축할지, CPO 파트너와 계약할지, 아니면 그저 기다릴지는 향후 5년을 규정할 핵심 질문 중 하나가 될 것이다.

충전을 내재화하는 부동산 소유주

가장 과소평가된 트렌드다. EV 보급이 늘면서, 쇼핑센터를 보유한 Unibail-Rodamco-Westfield든 주차장을 보유한 IKEA든 부동산 소유주들은 충전기를 직접 소유하고 자체 운영하거나 화이트 라벨 사업자와 계약하는 편이 가장 유리하다는 사실을 점점 깨닫고 있다. URW와 ENGIE의 합작법인이 프랑스 쇼핑센터 12곳에 376개의 충전 포인트를 설치하는 사례, Shell과 Redevco가 독일 리테일 파크 55곳에서 맺은 파트너십에서 이미 이런 흐름이 나타나고 있다.

규모를 무기로 쓰는 검증된 사업자

이것이 바로 ‘최고의 대규모 사업자’ 전략이다. 사이트당 더 높은 이용률, 더 낮은 운영비, 경쟁사보다 나은 사용자 경험을 제공할 수 있다면 부동산 소유주에게 더 높은 임차료를 지불하고도 수익을 낼 수 있다. 이는 플라이휠을 만든다. 더 많은 사이트 → 더 많은 고객 → 더 나은 데이터 → 더 나은 입지 선정 → 더 많은 사이트. Electra(2024년 €304 million Series B), Powerdot(2024년 합산 €265 million), Recharge(2024년 €180 million green debt)는 모두 이 전략의 변주를 추구하고 있다.

부동산 소유주의 우위 — 그리고 오일 메이저의 역설

CPO의 미래에 관한 나의 핵심 주장은 이렇다. 장기적 승자는 매력적인 부동산을 소유하거나 통제하는 기업이다.

이렇게 생각해 보자. 타인의 부동산에 공간을 임차하는 CPO라면, 사업 전체가 8–15년마다 재협상해야 하는 임대차 계약에 달려 있다. 재협상 때마다 부동산 소유주는 그곳의 충전 사업 가치에 대해 더 많은 것을 알게 된다. 이용률 데이터를 볼 수 있다. 당신의 경쟁사들로부터 제안을 받았을 수도 있다. 아예 직접 운영할 수 있다고 판단했을 수도 있다. 재협상할 때마다 당신의 입지는 더 나빠진다.

이제 반대편을 보자. 부동산을 소유하면 전체 가치사슬에서 가장 중요한 병목, 즉 입지를 통제하게 된다. 충전기를 직접 운영할 수도, 화이트 라벨 사업자를 고용할 수도, 최고 입찰자에게 공간을 임대할 수도 있다. 기술 노후화, 브랜드 경쟁, 시장 포화의 모든 위험은 부동산을 소유하지 않은 쪽이 떠안게 된다.

내가 CPO 매트릭스의 최상단에 ‘부동산 소유주’를 배치한 이유가 여기에 있다. 하지만 오일 메이저들의 자산 매각은 중요한 뉘앙스를 하나 더하게 한다. 부동산 소유는 그것을 활용할 의지가 있을 때만 의미가 있다.

BP와 TotalEnergies는 유럽에서 입지가 가장 뛰어난 리테일 부동산 일부를 보유하고 있었다. 어떤 합리적인 분석으로 보더라도, Peak Fuel이 도래하면서 이들 입지는 충전 허브로서 높은 가치를 지녔을 것이다. 그러나 두 회사는 이 자산을 매각해 자본을 업스트림 석유·가스 부문에 재배치하는 수익이 에너지 전환기까지 자산을 보유하는 수익을 웃돈다고 전략적으로 판단했다. 순수한 주주 수익률 관점에서는 충분히 옳은 판단일 수 있다. 그러나 그 결과, 부동산 우위는 충전 전환을 실행하기에 더 유리한 위치에 있거나(적어도 더 강한 의지를 가진) 새로운 소유주에게 넘어가고 있다.

이것이 내가 오일 메이저의 역설이라 부르는 상황을 만든다. 부동산 매트릭스에서 가장 강한 구조적 위치를 가진 기업들은 퇴장을 택했고, 더 약한 부동산 입지를 가진 기업들(인프라 펀드, 전문 연료 소매업체)은 인수를 통해 진입하고 있다. 승자는 기존 부동산 소유주가 아니라, 자신들이 인수한 자산의 가치를 알아보는 새 소유주가 될 것이다.

이 모든 점을 고려하면, 장기적인 CPO 시장은 세 유형의 플레이어가 지배하게 될 것이라고 본다.

• 연료 소매업체와 전환된 주유소 소유주: 자사 포어코트를 충전 허브로 성공적으로 전환하고, 고객 관계를 유지하기 위해 고객을 따라 제3자 입지로까지 확장하는 사업자들이다. 여기에는 Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast 같은 전통적 연료 소매업체와, 오일 메이저의 유럽 포트폴리오 일부를 흡수한 Catom 같은 통합 사업자가 포함된다.
• 대형 리테일러: 슈퍼마켓, 쇼핑센터, 패스트푸드 체인 등으로, 고객 유치와 충성도 제고를 위해 충전을 핵심 리테일 서비스와 통합하는 기업들이다.
• 인프라 펀드: 충전 네트워크와 부동산 포트폴리오를 함께 매입해, 전체 패키지를 인프라 자산으로 취급하는 투자자들이다.

그 외 모든 사업자는 2위를 놓고 경쟁하는 셈이다. 남은 입지를 두고 다투며, 부동산을 통제하지 못하는 구조적 열세를 운영 역량만으로 극복할 수 있기를 바란다.

Tesla는 주목할 만한 유일한 예외다. Tesla의 Supercharger 네트워크는 임차 부지에 자리하고 있음에도 작동한다. 충전 네트워크이면서 동시에 Tesla 차량 판매를 위한 가장 효과적인 마케팅 수단이라는 이중 목적을 수행하기 때문이다. 하지만 Tesla마저도 점차 비-Tesla 차량에 네트워크를 개방하고 있으며, 이는 결국 이 전략적 해자를 약화시킨다. 그리고 Tesla 방식을 재현하려는 다른 OEM이 있다면, 이미 10년 늦었다. 핵심 입지는 이미 선점됐고, 이 모델 전체를 성립시키는 브랜드 충성도도 없다.

CPO-as-a-Service는 어떨까?

자산이나 부동산을 소유하지 않고, 수수료를 받고 충전 인프라만 운영하는 대안적 모델도 있다. 이것이 CPO-as-a-Service (CPOaaS)이며, 여러 화이트 라벨 사업자가 채택하는 모델이다.

CPOaaS는 특정 맥락에서 의미가 있다. 충전 서비스는 원하지만 운영 복잡성은 감당하고 싶지 않은 부동산 소유주, 전담 CPO를 둘 만큼 경제성이 나오지 않는 소규모 설치 건, 또는 부동산 소유주가 가격과 브랜딩의 통제권을 유지하려는 상황이 그렇다.

하지만 CPOaaS가 프리미엄 대규모 급속충전 네트워크 시장을 지배하게 되지는 않을 것이라고 본다. 이유는 간단하다. 대규모·고이용률 충전 허브를 뒷받침할 만큼 입지가 매력적이라면, 부동산 소유주나 인프라 펀드는 그 자산을 직접 소유하려 할 것이다. 서비스 사업자에게 넘기기에는 수익이 너무 좋다. CPOaaS는 규모가 더 작고 수익성이 낮은 롱테일 입지를 위한 모델이 될 것이다. 이는 충분히 괜찮은 사업이지만, 통합 경쟁의 승자를 만들어내는 사업은 아니다.

통합의 타임라인

단기 (2026–2027): 부실 매각, 전략적 철수, 그리고 오일 메이저의 바통 넘기기

향후 18개월에는 더 많은 유틸리티 사업자의 철수가 이어질 것이다(Mer의 잔여 유럽 시장과 모회사가 재무 압박을 받는 기타 유틸리티 소유 CPO를 주시하라). 실패한 상장시장 실험들 중에는 상장폐지되거나 부실 자산 수준의 가치로 인수되는 사례가 더 나올 것이다. 또한 소규모 국가 단위 사업자들이 대형 범유럽 사업자에 흡수되는 첫 물결도 나타날 것이다.

그러나 이 시기의 가장 큰 이야기는 오일 메이저 리테일 자산 매각의 마무리가 될 것이다. BP의 오스트리아 매각, Shell의 잔여 포트폴리오 합리화, 그리고 Couche-Tard, Catom 등이 TotalEnergies와 BP로부터 인수한 수천 개 주유소의 통합이 그것이다. 이 새 소유주들이 충전에 어떻게 접근할지, 즉 내재화할지, 아웃소싱할지, 아니면 무시할지가 유럽 리테일 부동산의 상당 부분이 나아갈 방향을 결정할 것이다.

여기서 자본 환경은 막대한 중요성을 갖는다. IONITY의 기록적인 €600 million loan을 포함해, 최근 자금 조달 라운드에서 유럽 선도 CPO들이 대규모 자금을 유치하면서 승자로 인식되는 사업자들에게는 자금이 부족하지 않다. 하지만 승자와 패자의 격차는 벌어지고 있다. 자본은 규모, 견고한 운영 지표, 기관투자자 지원을 갖춘 사업자에게 흘러간다. 나머지는 자금줄이 말라가고 있다.

중기 (2027–2030): 부동산 소유주의 주도권 강화

Peak Fuel이 유럽 주요 시장 전반으로 확산되면서, 연료 소매업체들은 충전 인프라를 인수하거나 구축하는 데 훨씬 더 공격적으로 나설 것이다. 에너지 기업과 부동산 기업이 대형 충전 허브를 포함하도록 리테일 부동산을 전환하기 위해 협력하는 Shell-Redevco 같은 파트너십도 더 많이 등장할 것이다.

대형 리테일러들은 내부 역량을 구축하거나 소규모 CPO를 인수해 운영을 맡기는 방식으로, 충전을 점점 더 내재화할 것이다. McDonald's 사례는 시사하는 바가 크다. 미국에서 McDonald's는 자사 지점 전반에 ChargePoint와 Blink를 활용한다. 유럽에서는 국가마다 다른 CPO를 쓴다(네덜란드에서는 Vattenfall, 영국에서는 InstaVolt, 노르웨이와 스웨덴에서는 Recharge). 충전이 리테일 경험에서 더 전략적인 요소가 될수록, 주요 리테일 체인들은 이처럼 파편화된 운영 방식을 단일 파트너 또는 자체 운영 체계로 통합하게 될 것이다.

인프라 펀드는 인수 후 확장(buy-and-build) 전략을 계속 이어갈 것이며, 인수한 네트워크를 전문화하고 궁극적인 매각 또는 IPO를 위한 기반을 다질 것입니다. 2029년까지 충전 인프라 중심 포트폴리오의 첫 성공적인 IPO가 나와도 전혀 놀라지 않을 겁니다.

구(舊) 석유 메이저 주유소들은 이 시기에 흥미로운 시험 사례가 될 것입니다. 2028년이면 Couche-Tard는 독일과 네덜란드의 구 TotalEnergies 주유소 1,590곳을 기존 Circle K 충전 네트워크에 통합할 수 있는 5년의 시간을 갖게 됩니다. 리터를 판매하는 것이 핵심 역량인 새 소유주가 전자를 관리하는 충전 사업에서도 부동산 입지 우위를 리더십으로 전환할 수 있는지는, 이들이 이를 어떻게 실행하는지를 보면 많은 것을 알 수 있을 것입니다.

장기(2030+): 과점 체제의 윤곽

공공 급속충전은 과점 시장입니다. 늘 그랬습니다. 진입장벽은 높고(자본, 입지, 계통 연결, 인허가), 규모의 경제도 분명합니다. 시장이 성숙하고 통합이 진행되면, 오늘날 수십 곳에 이르는 사업자는 유럽의 각 주요 시장에서 5–8개의 유의미한 CPO로 압축될 것으로 봅니다. 이들 중 일부는 범유럽 사업자가 되고, 다른 일부는 강력한 국가 또는 지역 사업자로 남을 것입니다.

CPO 수익성은 언제 도래할까?

이것이 바로 수십억 유로짜리 질문입니다. 첫 번째 글에서 설명했듯 CPO의 수익성은 본질적으로 충전기당 이용률의 함수이며, 이는 다시 해당 시장의 BEV 대비 급속충전기 비율과 입지에 의해 결정됩니다.

여기서 노르웨이는 탄광의 카나리아이며, 데이터는 고무적입니다. 700,000대가 넘는 BEV 차량과 차량 대수보다 느리게 증가한 급속충전기 네트워크 덕분에, 충전기당 이용률은 꾸준히 높아지고 있습니다. 가장 좋은 입지를 확보한 노르웨이 CPO들은 성숙한 사이트에서 EBIT 손익분기점에 근접했거나 이미 도달했습니다.

잘 운영되는 네트워크라면, 합리적인 이용률을 달성하려면 공공 DC 급속충전기 1기당 대략 80–120대의 BEV가 필요하다고 봅니다. 이보다 낮으면 남은 부스러기를 놓고 경쟁해야 합니다. 이보다 높으면 피크 시간대 대기가 발생하기 시작하는데, 이는 더 많은 용량 증설을 정당화할 수 있다는 뜻이므로 아주 좋은 문제입니다.

현재는 어디에 와 있을까요? 노르웨이는 전국 기준 DC 급속충전기 1기당 약 94대의 BEV로 이미 이 범위에 들어와 있습니다. 독일, 네덜란드, 영국에서도 이 비율은 빠르게 개선되고 있습니다. 남유럽과 동유럽에서는 독립적인 수익성을 확보하기에는 여전히 너무 낮습니다.

가장 앞선 시장에서는 최고 수준의 CPO들이 2027–2028년까지 EBIT 손익분기점을 입증하고, 입지가 좋은 네트워크는 2029–2030년에 실질적인 수익성을 달성할 것으로 봅니다. 독일과 프랑스처럼 성숙도가 중간인 시장은 여기에 2–3년을 더해야 합니다. 남유럽과 동유럽에서는 시점이 2032–2035년까지 늘어납니다.

하지만 핵심은 이것입니다. 수익성은 일률적으로 찾아오지 않을 것입니다. 사이트별로, 회랑별로, 도시별로 도래할 겁니다. 최고의 입지를 보유한 CPO들은 업계 평균이 따라잡기 수년 전부터 수익을 낼 것입니다. 반대로 경쟁력이 떨어지는 입지에 묶인 CPO들은 결코 그 지점에 도달하지 못할 겁니다.

장기적으로 남을 플레이어는 누구인가?

2035년 유럽의 충전 인프라를 어떤 유형의 기업들이 운영하게 될지에 베팅해야 한다면, 제 목록은 이렇습니다.

전환에 성공한 연료 유통업체 — Circle K (Alimentation Couche-Tard) 및 기타 통합 사업자

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, 그리고 BP의 나머지 유럽 포트폴리오를 결국 가져갈 곳. 이 범주는 제가 처음 이 주제를 다뤘을 때보다 크게 확장됐습니다. 이 사업자들은 고속도로 입지와 플릿카드 고객 관계에 더해, 석유 메이저의 매각에서 새로 확보한 도심 및 교외 사이트를 결합합니다. 전기로의 문화적·운영적 전환을 해내는 곳은 만만치 않은 경쟁자가 될 것입니다. 그러지 못하는 곳은 연료 매출은 줄어드는데 지나치게 비싼 커피숍만 보유하게 될 겁니다.

인프라 펀드가 뒷받침하는 슈퍼 사업자

Recharge, Allego (Meridiam 산하), 그리고 통합된 기타 인프라 펀드 포트폴리오 같은 기업들입니다. 이들은 전문적으로 운영되고 자본력이 탄탄한 사업자로, 장기전을 펼치고 있습니다.

대규모 전문 사업자

충전에만 집중하면서 프리미엄 입지와 기관 자금을 정당화할 수준의 운영 역량을 구축한 IONITY, Electra, Fastned, 그리고 잠재적으로 Zunder나 Powerdot 같은 기업들입니다.

리테일러 자체 운영

유럽의 Lidl, Tesco, McDonald's처럼 충전을 리테일 경험의 통합된 일부로 운영하는 방향으로 전환할 기업들입니다. 이들은 스스로를 CPO라고 부르지 않을 수도 있고, 충전 사업이 별도 P&L로 잡히지 않을 수도 있습니다. 하지만 이들의 부동산 포트폴리오 전반에 걸쳐 수백만 개의 충전 포인트를 통제하게 될 것입니다.

Tesla

좋아하든 싫어하든, Tesla의 Supercharger 네트워크는 사용자 경험의 기준점입니다. NACS를 통해(미국에서) 그리고 유럽에서도 점차적으로 모든 브랜드에 네트워크를 개방하기로 한 결정은 경쟁 구도를 바꾸는 동시에 자체 이용률도 높입니다. Tesla의 충전 사업 최종 목적지는 불분명하지만, 설치 기반과 브랜드 인지도는 다른 어떤 OEM도 따라올 수 없는 지속력을 제공합니다.

국가 대표 기업

이 항목은 제 목록에 새로 추가됐습니다. Repsol, Galp, ENI, PKN Orlen — 리테일 사업과 업스트림 사업을 분리하지 않은 수직계열화된 유럽 에너지 기업들입니다. BP와 TotalEnergies와 달리, 이들은 연료와 주유소 부지를 모두 여전히 보유하고 있습니다. 전환을 제대로 실행한다면, 서유럽 메이저들이 자발적으로 포기한 부동산 입지 우위, 에너지 전문성, 고객 관계를 모두 결합할 수 있습니다.

이 목록에서 눈에 띄게 빠진 곳은 순수 유틸리티, 독립형 OEM 네트워크(Tesla 제외), 기관 지원이 없는 소규모 국가 사업자, 그리고 아마도 가장 주목할 만하게는 BP와 TotalEnergies 그 자체입니다. 이들은 업스트림 석유·가스 기업이 되기로 선택했습니다. 이제 충전 사업은 다른 누군가가 할 게임입니다.

결론

EV 충전 산업은 스타트업 단계를 지나 인프라 단계로 접어들고 있다. "팬티 전략" — 팬티를 모으고, ???, 수익을 낸다 — 은 생존 기업들에게 3단계에 도달하고 있는 반면, 2단계에 갇힌 기업들은 인수되거나 문을 닫고 있다.

미래는 매력적인 부동산을 소유하거나 통제하고, 규모 있게 운영하며, 남은 적자 기간을 버틸 재무적 뒷받침을 갖춘 기업의 것이다. 그러나 누구도 완전히 예상하지 못했던 반전은 가장 강력한 부동산 보유자들 중 일부인 석유 메이저들이 자발적으로 열쇠를 넘겨주고 있다는 점이다. 부동산의 우위는 분명하지만, 그 주인이 바뀌었다. 승자는 자신이 인수한 자산의 가치를 알아보고, 연료 매출이 마르기 전에 주유소를 충전 허브로 전환할 비전과 운영 역량을 갖춘 기업이 될 것이다.

그 외 모든 기업에는 이미 통합 게임이 시작됐다. 그리고 협상력이 더 악화되기 전에 매각하는 것이 최선의 수일 수도 있다.

CPO 투자자이든, 다음 행보를 고민하는 연료 소매업체이든, 막 주유소 포트폴리오를 물려받은 연료 소매 그룹이든, 주차장의 가치를 가늠하려는 부동산 소유주이든, 여러분의 이야기를 듣고 싶다. 누가 이 게임에서 승리할지를 둘러싼 논의는 아직 한참 남았다.

부록: 석유 메이저의 소매 자산 매각 상세

Ole Henrik Hannisdahl
Founder, Incremental AS
[email protected]

2026년 3월 24일 업데이트: 소매 자산 매각의 매수자 성격에 대한 설명을 바로잡기 위해 석유 메이저 섹션을 수정했습니다(Couche-Tard/Circle K와 Catom은 편의점 소매업 외부 기업이 아니라 전문 연료 소매업체입니다). Couche-Tard–TotalEnergies 거래의 COCO/CODO/DODO 소유 구조 분석을 추가했습니다. 연료 소매업체 매수자 관련 두 하위 섹션을 하나로 통합했습니다. 모바일 가독성을 높이기 위해 석유 메이저별 상세 프로필을 부록으로 옮겼습니다.

2026년 10월 6일 정정: 이 글 자체의 매출 수치에 따르면 연료 노즐 1개는 충전 플러그 약 16–32개에 해당합니다(15–20개가 아님). 또한 노르웨이는 그보다 훨씬 높은 수준이 아니라 DC 충전기당 BEV 80–120대 범위에 속합니다.