통합의 게임: 미래의 CPO는 어떤 모습일까?

2023년, 나는 Charge Point Operator의 재무 구조를 해부한 글을 썼다. 결론은 냉혹했다. 수익을 내는 CPO는 없었고, 수익성에 도달하려면 뛰어난 입지, 장기 계약, 비용 효율적인 구축, 린 운영이 모두 필요했다. 게다가 모든 것을 제대로 해도, 비합리적 경쟁자들이 촉발한 시장 포화가 당신을 구하지 못하게 할 수 있다는 단서까지 붙었다.

2년 반이 지난 지금도 CPO 수익성의 근본은 달라지지 않았다. 하지만 누가 이 네트워크를 소유하는지, 그리고 왜 소유하는지는 크게 달라졌다. 통합의 게임은 이제 본격적으로 진행 중이며, 장기 승자가 누가 될지 드러나기 시작했다.

이 글은 유럽 CPO 지형의 재편에 관한 이야기다. 누가 팔고, 누가 사며, 2030년 유럽의 충전 인프라는 어떤 기업들이 운영하게 될까?

원죄: 대부분의 CPO가 존재하는 이유

통합의 게임을 이해하려면, 우선 이 수많은 CPO가 왜 만들어졌는지 이해해야 한다. 내 나름의 사고 모델에서는 CPO를 대략 일곱 가지 유형으로 나눌 수 있고, 각각 이 게임에 뛰어든 전략적 근거가 다르다. 빠르게 정리해 보자.

유틸리티

(EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego 등)는 충전 사업과 에너지 사업 간의 시너지를 봤다. 충전은 ESG 요건도 충족하는 자산 투자였다. 문제는 변동성 높은 에너지 시장과 핵심 사업 회귀 전략이 자산집약적이고 적자를 내는 비핵심 베팅에 대한 이들의 의지를 크게 제한했다는 점이다.

OEM

(Tesla, NIO, IONITY 등)은 더 많은 차를 팔고, 프리미엄 충전 경험을 만들며, 브랜드 충성도를 구축하고자 했다. 충전은 시너지로 정당화되는 비용 센터였다. 진정으로 독보적인 무언가를 구축한 Tesla를 제외하면, 대부분의 OEM 네트워크는 방어 가능한 입지를 찾는 데 어려움을 겪었다.

석유 메이저

(BP, Shell, TotalEnergies 등)은 막대한 잉여현금흐름을 바탕으로 ESG 요건을 충족하는 동시에 에너지 전환을 학습하고자 했다. 처음 CPO 유형론을 만들었을 때, 석유 메이저는 이 게임에서 구조적으로 가장 강력한 플레이어처럼 보였다. 이들은 주유소를 직접 소유하거나 장기 임차하고 있었고, 나는 이것이 게임 전체에서 가장 중요한 자산이라고 봤다. 하지만 2022년 이후 석유 메이저들은 내가 충분히 예상하지 못했던 일을 했다. 바로 부동산을 팔기 시작한 것이다. BP는 유럽 전역에서 직접 소유 리테일 사업을 체계적으로 철수하고 있다. TotalEnergies는 독일과 네덜란드 네트워크를 Couche-Tard에 매각했고, 벨기에와 룩셈부르크에서는 JV를 설립했다. Shell은 확장보다 통합을 택하고 있다. 자세한 내용은 부록에 정리했지만, 결론은 명확하다. 입지가 매력적인 유럽 주유소 수천 곳이 석유회사에서 전업 연료 유통업체(Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), 인프라 펀드, 지역 사업자로 넘어가고 있다.

또한 매각하지 않는 쪽도 주목할 만하다. 국영 석유회사와 유럽의 국가 챔피언들이다. 업스트림 생산, 정제, 직접 소유 리테일을 결합한 수직통합 플레이어인 Repsol, Galp, PKN Orlen, ENI는 리테일을 업스트림 사업에서 분리하지 않았기 때문에 오히려 주유에서 충전으로의 전환을 실제로 실행하는 석유 업계 주체가 될 수 있다.

리테일러

(McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco 등)는 매력적인 부동산을 통제하며, 충전을 유동인구를 끌어들이는 수단으로 본다. 전통적으로 이들은 충전 사업을 외주화해 왔지만, CPO라는 중간 사업자가 굳이 필요 없다고 판단할 수도 있다.

연료 유통업체

(Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral 등)는 핵심 고속도로 입지를 통제하지만, 몇몇 모범 사례를 제외하면 움직임이 더뎠다. 가장 큰 과제는 내부에 있다. 연료회사의 문화와 사고방식을 전력회사로 전환하는 일이다. 하지만 곧 보겠지만, 계속 미적거릴 시간은 얼마 남지 않았다.

인프라 펀드

(Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci 등)는 충전을 순수한 자산 투자로 본다. 네트워크를 인수하고 가격이 맞으면 다시 매각하는 적극적인 딜메이커들이다.

스타트업 / 상장 순수 플레이어

(Fastned, Blink, ChargePoint 등)는 EV 메가트렌드를 등에 업고 공개 시장에서 자금을 조달해 처음부터 구축을 시도했다.

Peak Fuel: 연료 유통업체의 시간은 흐르고 있다

누가 사고파는지로 넘어가기 전에, 몇몇 유형의 CPO에게 전략적 판단의 틀을 근본적으로 바꾸고 있는 Peak Fuel부터 짚고 넘어가야 한다.

노르웨이는 전체 승용차 보유대수 중 BEV 비중이 약 4%였던 2016년에 Peak Fuel에 도달했다. 총 차량 대수는 늘었지만 휘발유와 경유 판매량은 2016년 53억 리터에서 2022년 약 44억 리터로 17% 감소했다. 이는 경기 순환의 문제가 아니다. 영구적이며, 속도는 더 빨라지고 있다.

문제는 이것이다. 다른 시장은 언제 같은 변곡점에 도달할까?

노르웨이의 경험(Peak Fuel은 BEV 보유 비중 약 4%에서 도달)을 대략적인 기준으로 삼고, ACEA, EAFO, ICCT의 최신 등록 및 보유대수 데이터를 살펴보면, 주요 시장별 Peak Fuel 도달 시점에 대한 내 추정치는 다음과 같다. 즉, 도로 운송 부문의 화석연료 소비량이 영구적·구조적 감소세로 진입하는 시점이다.

이 표에서 몇 가지가 눈에 띈다. 첫째, 전환 속도는 가속되고 있다. 덴마크는 단 1년 만에 BEV 신차 등록 비중을 38%에서 71%로 끌어올렸다. 둘째, 선도국과 후발국의 격차는 엄청나다. 노르웨이의 보유차량은 28%가 BEV인 반면 이탈리아는 0.8%에 불과하다. 셋째, 그리고 통합 논지에서 가장 중요한 점은 유럽 연료 소매 매출의 대부분을 차지하는 독일·영국·프랑스가 모두 바로 지금 Peak Fuel 임계점에 접근하거나 넘어섰다는 것이다. 이는 2035년의 문제가 아니다. 2026년의 문제다.

이것이 왜 통합에 중요한가? Peak Fuel은 연료 소매업체가 더 이상 현실을 외면할 수 없는 순간이기 때문이다. Peak Fuel 이전에 연료 소매 기업의 EV 충전 사업은 규제 준수 프로젝트, ESG 이니셔티브, 혹은 학습 실험에 가깝다. 하지만 Peak Fuel 이후에는 기업 존립을 좌우하는 전략적 최우선 과제가 된다.

그리고 연료 소매업체가 마주한 진짜 문제는 이것이다. 충전의 경제성은 연료 판매와 근본적으로 다르다. 주유 거래는 약 5분이 걸리고 약 €80의 매출을 만든다. 급속충전 거래는 20–30분이 걸리지만 매출은 고작 €15–20 수준일 수 있다. 주유 노즐 하나에서 나오는 매출을 대체하려면, 적정 수준의 가동률로 운영되는 충전 커넥터가 대략 15–20개 필요하다. 우리가 아는 주유소는 충전 매출만으로 살아남을 수 없다. 제곱미터당 매출이 도저히 맞지 않는다.

이는 연료 소매업체가 결국 고객을 따라가야 한다는 뜻이다. 고객이 주유소가 아니라 집, 직장, 식료품점에서 충전한다면, 기업 역시 그 장소들에 존재할 방법을 찾아야 한다. 제3자 부지에서 자체 브랜드로 충전기를 운영할 수도 있고, 사업 모델 전체를 전환해야 할 수도 있다. 어느 쪽이든, 주유소 뒤편에 충전기 몇 기를 추가하고 끝냈다고 생각하는 연료 소매업체는 어느 날 아침 눈을 떠 보니 연료가 아니라 커피숍이 사업에서 수익을 내는 부문이 되어 있을 것이다.

연료 소매업체에는 한 가지 중요한 강점이 있다. 바로 B2B 시장이다. 연료카드를 사용하는 법인차는 규모가 크고 이탈이 적은 고객 세그먼트다. Circle K와 DKV 같은 연료 소매업체는 플릿 관리자들과 깊은 관계를 구축해 왔고, 이 관계는 충전 서비스로 확장될 수 있다. 그러나 차량 대부분이 개인 소유이고 차주가 직접 비용을 지불하는 노르웨이처럼 B2C 비중이 높은 시장에서는 이 강점이 제한적이다.

거래 현황: 누가 사고팔았나?

통합 경쟁은 이미 한창 진행 중이다. 최근 몇 년간 이루어진 주요 거래와 철수 사례를 망라하지는 않지만, 아래에 정리했다.

Recharge

2022년 Fortum이 Infracapital에 매각했으며, 현재는 독립 기업이다. 북유럽 시장 선도기업 Recharge는 Fortum의 충전 사업에서 탄생했다. Infracapital은 이를 인수해 독립 회사로 출범시켰다. 2024년 Recharge는 KfW IPEX-Bank와 세 곳의 프로젝트 파이낸싱 은행으로부터 €180 million의 그린 부채 금융을 확보했다. 이것이 인프라 펀드의 전형적인 플레이북이다. 자산을 인수하고, 전문 경영 체계를 갖추고, 성장 자금을 조달한 뒤, 결국 다음 인수자에게 매각하거나 IPO로 가져간다.

TotalEnergies — 유럽 소매 사업 철수

2015년 이후 TotalEnergies는 리테일 사업 기반을 단계적으로 재편해 왔다. 2023년 3월, 2023년 말~2024년 초에 완료된 Couche-Tard 거래를 체결했다. 독일과 네덜란드 사업은 100% 매각하고, 벨기에와 룩셈부르크에서는 40:60 JV를 구성하는 방식이다. TotalEnergies는 주유소 밖의 EV 충전 허브는 유지하되, 충전 사업과 연료 리테일 사업을 의도적으로 분리했다. 두 사업의 미래는 서로 다르다고 판단한 것이다. (이 거래와 다른 메이저 석유사의 매각 내역 전체는 부록을 참조하라.)

Allego

2024년 8월 NYSE 상장 폐지. 당시 약 73%의 지분을 보유했던 Meridiam은 주당 $1.70에 회사를 비상장화했다. 이는 2024년 6월 14일 종가 $0.74 대비 131%의 프리미엄이다. Meridiam은 전환대출 형태의 신규 자본 €310 million과 독일 사업에 배정된 €46 million도 약정했다. 상장 폐지의 공식적 이유는 낮은 거래 유동성과 시장 변동성이 회사의 성장 계획 실행을 가로막고 있다는 것이었다. 내 해석은 이렇다. 상장사 Allego는 실패한 실험이었다. 2023년에 내가 의아하게 여겼던 P/B ratio는 결국 중요하지 않았다. 주가는 붕괴했고, 대주주는 출혈을 멈추기 위해 회사를 비상장화했다. 그러나 Meridiam이 빠져나가는 것은 아니다. 오히려 베팅을 늘리고 있다. 이 인프라 펀드는 네트워크의 장기 가치를 보고 있다.

Connected Kerb

2025년 National Wealth Fund와 Aviva로부터 £65 million 조달. 노상 및 주거지 충전에 집중하는 영국 CPO로, 탄탄한 기관투자 자금의 뒷받침을 받고 있다.

BP — 유럽 리테일 철수

BP의 매각은 개별 거래가 아니다. 스위스(2022), 터키(2023–24), 네덜란드(Catom에 300개 주유소 매각, 2025년 7월), 오스트리아(260+개 주유소, 2025년 3월 매각 절차 개시)를 아우르는 체계적 프로그램이다. 이들 매각은 2027년까지 진행되는 bp의 더 큰 $20 billion 매각 프로그램 안에 자리한다. 이는 한 세대 만에 가장 중대한 유럽 연료 리테일 부동산 재편이다. (상세 내용은 부록에 있다.)

Believ

2025년 6월 Liberty Global, Zouk Capital 및 주요 은행들로부터 £300 million 조달. 영국 전역의 공공 EV 충전기 30,000기 구축에 배정됐다. 지금까지 영국 충전 인프라에 이뤄진 단일 최대 규모의 투자 약정이다.

Pod Point

EDF는 2025년 6월 현금 인수를 권고했고, 2025년 8월 4일 £10.6 million의 기업가치로 인수와 상장 폐지를 완료했다. 잠시 이 숫자를 곱씹어 보자. Pod Point는 한때 영국에서 가장 널리 알려진 충전 기업 중 하나였다. IPO도 했다. 브랜드 인지도도 있었다. 그런데 EDF는 결국 런던 중심가의 괜찮은 집 한 채 값 정도에 회사를 통째로 사들였다. Pod Point는 단 한 번도 플러스 현금흐름을 달성하지 못했다. EDF는 운영을 안정화하고 영국 시장에서의 입지를 지키기 위해 회사를 인수했다.

Shell / Volta

Jolt는 2025년 11월 Shell로부터 Volta 자산 중 전략적 일부를 인수하는 계약을 발표했다(종결은 통상적인 조건 충족을 전제로 함). 주목할 만한 거래다. Shell은 미디어 스크린을 탑재한 충전 네트워크 Volta를 2023년 $169 million에 인수했다. 채 3년이 되기 전에 Shell은 그 네트워크의 상당 부분을 호주 충전기 제조사 Jolt에 매각하고 있다. Shell은 충전 사업에서 공격적으로 움직여 왔다(Redevco와 독일 리테일 파크 55개 부지에 대한 파트너십도 맺고 있다). 하지만 Volta 거래는 잘 맞지 않는 조합이었던 것으로 보인다.

Mer UK

Mer UK의 공공 충전 네트워크는 2026년 Be.EV에 통합된다. 유럽 최대 재생에너지 생산자이자 내 전 직장이기도 한 Statkraft는 체계적으로 핵심 사업으로 복귀하는 여정을 밟아 왔다. NOK 3.6 billion에 지역난방 사업을 매각했다. 콜롬비아, 캐나다 및 기타 비핵심 시장의 Enerfín 자산도 처분했다. 그리고 Mer의 영국 사업을 매각했다. 이는 Mer UK 네트워크의 품질에 대한 평가가 아니다. 영국에서 EV 충전기를 운영하는 일이 특정 시장에서 수력, 풍력, 태양광, 배터리에 집중한다는 모회사 전략에 맞지 않는다는 판단일 뿐이다. 비슷한 시기 또 다른 영국 CPO인 Trojan은 규모 확장에 필요한 자금을 확보하지 못해 관리절차에 들어갔다.

패턴은 분명하다. 유틸리티는 매각하고 있다. 메이저 석유사도 매각하고 있다. 아니면 최소한 리테일 포트폴리오를 대대적으로 재편하고 있다. 인프라 펀드는 매수하고 있다. 수익성에 도달하지 못한 상장 순수 플레이어들은 비상장화되거나 흡수되고 있다. 그리고 연기금, 국부펀드, 개발은행 같은 진지한 기관 자본은 검증된 실행력과 확장 가능한 모델을 갖춘 사업자에게 흘러가고 있다.

누가 매각할 가능성이 높으며, 그 이유는 무엇인가

앞서 설명한 전략적 역학을 바탕으로, 향후 1–5년 내 매각 또는 퇴장 가능성이 가장 높은 CPO 유형은 다음과 같다.

핵심 사업으로 복귀하는 유틸리티

Statkraft 사례가 가장 명확하지만, 이들만 그런 것은 아니다. 에너지 시장이 변동성이 크고 핵심 사업에 자본이 필요할 때, 적자 충전 자회사는 손쉬운 정리 대상이다. 특히 자체적으로 키운 것이 아니라 광범위한 에너지 거래의 일부로 인수한 유틸리티 소유 CPO를 중심으로, 더 많은 사업자가 손바뀜할 것으로 예상된다.

다운스트림 리테일을 계속 정리하는 메이저 석유사

BP와 TotalEnergies는 전략적 방향을 분명히 했다. 그러나 이 과정은 아직 끝나지 않았다. BP의 오스트리아 매각은 여전히 진행 중이며, BP가 철수를 결정할 유럽 시장은 더 있을 수 있다. 비핵심 지역에서는 Shell도 그럴 가능성이 있다. 메이저 석유사가 주유소 포트폴리오를 매각할 때마다, 연계된 충전 인프라 또는 이를 구축할 수 있는 선택권은 매수자에게 넘어간다. 결국 누가 이 포트폴리오를 사들이는지 주시해야 한다. 내가 CPO 게임에서 가장 중요한 요인이라고 주장했던 부동산상의 우위를 그들이 확보하는 것이기 때문이다.

수익성으로 가는 길을 찾지 못한 상장 순수 플레이어

Allego는 이미 비상장화됐다. Blink Charging은 유럽에서 고전하고 있다. Fastned는 채권 발행을 통해 계속 자금을 조달하고 있다(2025년 Q1 €36.5 million, 총 미상환 채권 €227 million). 그러나 아직 EBIT 손익분기점으로 가는 명확한 경로를 입증하지 못했다. 인내가 필요한 시장에서 돈을 잃고 현금을 소진하는 상황이라면, 상장사라는 지위가 요구하는 투명성은 도움이 되지 않는다. 분기 실적 보고와 공개시장 투자심리의 압박은 장기전을 펼치기 매우 어렵게 만든다.

경제성을 정당화할 수 없는 OEM 소유 네트워크

Tesla를 제외하면, 독립 사업체로 설 수 있는 충전 네트워크를 구축한 OEM은 없다. 흥미로운 예외는 IONITY다. BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen으로 구성된 OEM 컨소시엄인 IONITY는 유럽 EV 충전 역사상 최대 규모인 €600 million 대출을 막 확보했다. 하지만 IONITY의 경제성도 거대한 규모와 OEM들의 지속적인 지원에 달려 있다. 개별 OEM 충전 이니셔티브(Mercedes me Charge, NIO Power 등)의 경우, 핵심 사업도 아니고 자동차 판매에 뚜렷한 영향을 주지도 않는 활동에 모회사가 언제까지 보조금을 지급할지가 관건이다.

규모를 키우지 못하는 소규모 국가별 사업자

유럽에는 다양한 부문에 걸쳐 EV 충전 사업에 관여하는 기업이 약 1,000곳 있다. 이들 중 다수는 하드웨어를 유리한 가격에 조달하거나, 운영을 최적화하거나, 기관 자본을 유치할 규모가 없는 소규모 단일 시장 사업자다. 시장이 성숙해지면서 이들은 더 큰 사업자에게 매각되거나, 단순히 사업을 접게 될 것이다.

누가 매수할 가능성이 높으며, 그 이유는 무엇인가

인프라 펀드

이미 가장 적극적인 인수자들이다. Cube Infrastructure(Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital(Recharge), Meridiam(Allego) 등은 충전 네트워크를 전형적인 인프라 자산으로 본다. 궁극적으로 예측 가능하고, 규제되며, 필수적이고, 장기 수익원을 갖는 자산이다. 이 펀드들은 수익성이 날 때까지 기다릴 인내심이 있으며, 자기자본 비용을 낮추는 매력적인 부채 패키지(녹색채권, 프로젝트 파이낸싱)를 설계할 금융공학 역량도 갖추고 있다.

연료 리테일러 — 인수자이자 피인수자

내가 처음 CPO에 관해 글을 썼을 때는 없었던 새로운 역학이다. 두 가지 힘이 동시에 작용하면서 연료 리테일 계층의 통합이 빠르게 진행되고 있다.

첫째, 전문 연료 리테일러들이 메이저 석유사의 포트폴리오를 흡수하고 있다. Circle K의 모회사이자 세계 최대 독립 연료 리테일러인 Alimentation Couche-Tard는 이제 독일과 네덜란드의 전 TotalEnergies 주유소 1,590개를 지배하고 있으며, 벨기에와 룩셈부르크의 추가 619개를 포괄하는 JV에서도 과반 지분을 보유한다. OK 브랜드를 운영하는 네덜란드 연료 유통·트레이딩 기업 Catom은 BP의 네덜란드 주유소 300개를 흡수하고 있다. BP의 오스트리아 네트워크를 사들이는 쪽은 260곳이 넘는 리테일 부지를 물려받게 된다. 여기서 일어나는 일은 외부인이 연료 리테일 시장에 진입하는 것이 아니다. 연료 리테일 계층 자체의 통합이다. 수직계열 메이저 석유사는 업스트림으로 물러나고, 전문 다운스트림 사업자들은 부동산 포트폴리오를 확장하고 있다.

여기서는 소유 구조가 중요하다. 연료 리테일 업계에서 주유소는 COCO(Company Owned, Company Operated), CODO(Company Owned, Dealer Operated), DODO(Dealer Owned, Dealer Operated)로 분류된다. Couche-Tard가 인수한 전 TotalEnergies 주유소 2,193개 가운데 COCO, 즉 회사가 완전히 소유하고 직접 운영하는 곳은 270개(12%)에 불과하다. 다수인 1,225개(56%)는 CODO다. Couche-Tard가 부동산을 통제하지만 일상 운영은 독립 딜러가 맡는다. 나머지 698개(32%)는 DODO, 즉 딜러가 소유하고 운영하는 형태로, Couche-Tard와의 관계는 본질적으로 연료 공급 계약이다. 전체적으로 Couche-Tard는 인수한 부지의 약 68%에서 부동산을 통제한다. 충전 전환에서 이 구분은 결정적이다. COCO와 CODO 부지에서는 Couche-Tard가 충전기 설치를 결정할 수 있다. DODO 부지에서는 그 결정권이 딜러에게 있다.

둘째, Peak Fuel이 시장 하나하나를 덮쳐 올수록 자체 네트워크를 이미 보유한 연료 리테일러들은 전환을 가속하기 위해 충전 인프라를 인수하거나 구축해야 한다. 이들에게는 입지가 있고(적어도 고속도로에서는), 고객 관계도 있으며(연료 카드), 전략적 긴급성도 갈수록 커지고 있다. 문제는 이들의 현재 입지 다수, 즉 전형적인 고속도로 주유소에는 필요한 규모의 충전 인프라를 수용할 공간이나 계통 용량이 부족하다는 점이다. 고속도로 밖의 네트워크도 인수해야 할 것이다.

두 집단 모두 이미 연료 소매업을 잘 알고 있다. 문제는 이들이 전력 소매업도 배울 수 있는지, 그리고 연료 매출이 구조적으로 감소하기 전에 얼마나 빠르게 움직일 수 있느냐다. 대규모 충전 인프라를 직접 구축할지, CPO 파트너와 계약할지, 아니면 그저 기다릴지는 향후 5년을 규정할 핵심 질문 중 하나가 될 것이다.

충전을 내재화하는 부동산 소유주

이는 가장 과소평가된 트렌드다. EV 보급이 늘면서, 쇼핑센터를 보유한 Unibail-Rodamco-Westfield든 주차장을 보유한 IKEA든 부동산 소유주들은 충전기를 직접 소유하고 직접 운영하거나 화이트라벨 운영사와 계약하는 편이 가장 유리하다는 점을 점점 깨닫고 있다. 이미 URW와 ENGIE의 합작법인이 프랑스 쇼핑센터 12곳에 376개의 충전 포인트를 구축하는 사례, Shell과 Redevco가 독일 리테일 파크 55곳을 대상으로 맺은 파트너십에서 이를 확인할 수 있다.

규모를 무기로 쓰는 검증된 운영사

이것이 바로 ‘최고의 대규모 운영사’ 전략이다. 사이트당 더 높은 이용률, 더 낮은 운영비, 경쟁사보다 나은 사용자 경험을 제공할 수 있다면 부동산 소유주에게 더 높은 임대료를 내고도 수익을 낼 수 있다. 이는 플라이휠을 만든다. 더 많은 사이트 → 더 많은 고객 → 더 나은 데이터 → 더 나은 입지 선정 → 더 많은 사이트. Electra(2024년 €304 million Series B), Powerdot(2024년 합계 €265 million), Recharge(2024년 €180 million green debt)는 모두 이 전략의 변주를 추구하고 있다.

부동산 소유주의 우위 — 그리고 석유 메이저의 역설

CPO의 미래에 관한 내 핵심 주장은 이렇다. 장기적 승자는 매력적인 부동산을 소유하거나 통제하는 기업이 될 것이다.

이렇게 생각해 보자. 타인의 부동산에 공간을 임차하는 CPO라면, 사업 전체가 8–15년마다 재협상해야 하는 임대차 계약에 달려 있다. 재협상 때마다 부동산 소유주는 자기 사이트의 충전 인프라 가치에 대해 더 많이 알게 된다. 이용률 데이터를 볼 수 있다. 경쟁사들로부터 제안을 받았을 수도 있다. 아예 직접 할 수 있다고 판단했을지도 모른다. 재협상을 거칠 때마다 당신의 입지는 나빠진다.

이제 반대편을 보자. 부동산을 소유하고 있다면 전체 가치사슬에서 가장 중요한 병목, 즉 입지를 통제한다. 충전기를 직접 운영할 수도, 화이트라벨 운영사를 고용할 수도, 최고가 입찰자에게 공간을 임대할 수도 있다. 기술 노후화, 브랜드 경쟁, 시장 포화의 모든 위험은 부동산을 소유하지 않은 당사자가 떠안는다.

내가 CPO 매트릭스의 최상단에 ‘부동산 소유주’를 배치한 이유가 여기에 있다. 그러나 석유 메이저들의 자산 매각은 중요한 단서를 하나 추가하게 한다. 부동산 소유는 그것을 활용할 의지가 있을 때에만 의미가 있다.

BP와 TotalEnergies는 유럽에서 가장 입지가 뛰어난 리테일 부동산 일부를 보유하고 있었다. 합리적인 분석이라면, Peak Fuel이 도래할 때 이들 입지는 충전 허브로서 높은 가치를 지녔을 것이다. 그러나 두 회사는 이 자산을 매각해 자본을 업스트림 석유·가스 부문에 재배치하는 수익이 에너지 전환기까지 보유하는 수익을 웃돈다는 전략적 판단을 내렸다. 순수하게 주주수익률 관점에서 보면 이들이 옳을 수도 있다. 하지만 그 결과 부동산 우위는 충전 전환을 실행하기에 더 유리한 위치에 있거나, 적어도 더 강한 의지를 가진 새 소유주에게 넘어가고 있다.

이것이 내가 석유 메이저의 역설이라 부르는 현상을 만든다. 부동산 매트릭스에서 가장 강력한 구조적 위치에 있던 기업들은 퇴장을 선택했고, 반면 부동산 측면에서 더 약한 위치의 기업들(인프라 펀드, 전문 연료 소매업체)은 인수로 진입하고 있다. 승자는 원래의 부동산 소유주가 아니다. 인수한 자산의 가치를 알아보는 새 소유주가 될 것이다.

이 모든 점을 고려하면, 장기적인 CPO 시장은 세 유형의 사업자가 주도할 것이라 본다.

• 연료 소매업체와 전환된 주유소 소유주: 주유 전용 부지를 충전 허브로 성공적으로 전환하고, 고객 관계를 유지하기 위해 고객을 따라 제3자 입지까지 진출하는 기업들이다. 여기에는 Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast 같은 전통적인 연료 소매업체와, 석유 메이저의 유럽 포트폴리오 일부를 흡수한 Catom 같은 통합 사업자가 포함된다.
• 대형 리테일러: 고객 유치와 충성도 제고를 위해 충전을 핵심 리테일 서비스와 통합하는 슈퍼마켓, 쇼핑센터, 패스트푸드 체인이다.
• 인프라 펀드: 충전 네트워크와 부동산 포트폴리오를 함께 매입하고, 전체 패키지를 인프라 자산으로 취급하는 사업자다.

그 외 모든 사업자는 2위를 놓고 경쟁하는 셈이다. 남은 입지를 두고 다투며, 부동산을 통제하지 못한다는 구조적 열세를 운영 우수성으로 극복할 수 있기를 바란다.

Tesla는 눈에 띄는 예외다. Tesla의 Supercharger 네트워크는 임차 부지 위에 구축됐음에도 작동한다. 충전 네트워크인 동시에 Tesla 차량 판매를 위한 가장 효과적인 마케팅 도구이기도 하기 때문이다. 하지만 Tesla 역시 점점 더 비Tesla 차량에 네트워크를 개방하고 있으며, 이는 결국 이 전략적 해자를 약화시킨다. 그리고 Tesla 방식을 재현하려는 다른 OEM에게 말하자면, 이미 10년 늦었다. 프리미엄 입지는 선점됐고, 이 모델 전체를 작동하게 하는 브랜드 충성도도 없다.

그렇다면 CPO-as-a-Service는?

자산이나 부동산을 소유하지 않고, 수수료를 받고 충전 인프라를 운영만 하는 대안 모델도 있다. 이것이 CPO-as-a-Service(CPOaaS)이며, 여러 화이트라벨 운영사가 사용하는 모델이다.

CPOaaS는 특정 상황에서 타당하다. 충전은 원하지만 운영 복잡성을 감당하고 싶지 않은 부동산 소유주, 전담 CPO를 둘 만큼 경제성이 나오지 않는 소규모 설치, 혹은 부동산 소유주가 가격과 브랜드에 대한 통제권을 유지하고자 하는 경우다.

하지만 CPOaaS가 프리미엄 대규모 급속충전 네트워크 시장을 지배하게 되리라고는 생각하지 않는다. 이유는 이렇다. 대규모·고이용률 충전 허브를 뒷받침할 만큼 매력적인 입지라면, 부동산 소유주나 인프라 펀드는 그 자산을 완전히 소유하려 할 것이다. 서비스 제공자에게 넘기기에는 수익이 너무 좋다. CPOaaS는 수익성이 낮은 소규모 입지로 이루어진 롱테일 시장의 모델이 될 것이다. 충분히 훌륭한 사업이지만, 통합 경쟁의 승자를 만들어내는 사업은 아니다.

통합의 타임라인

단기 (2026–2027): 부실 매각, 전략적 철수, 그리고 석유 메이저의 바통 터치

향후 18개월 동안 유틸리티의 추가 철수가 이어질 것이다(Mer의 잔여 유럽 시장과 모기업이 재무 압박을 받는 다른 유틸리티 소유 CPO를 주시하라). 실패한 상장시장 실험들도 더 많이 상장폐지되거나 부실한 가치평가로 인수될 것이다. 그리고 소규모 국가 단위 운영사들이 더 큰 범유럽 사업자에 흡수되는 첫 번째 물결도 나타날 것이다.

하지만 이 시기의 가장 큰 이야기는 석유 메이저의 리테일 자산 매각이 마무리되는 과정일 것이다. BP의 오스트리아 매각, Shell의 남은 포트폴리오 합리화, 그리고 Couche-Tard, Catom 등이 TotalEnergies와 BP로부터 인수한 수천 개 주유소의 통합이 여기에 해당한다. 이들 새 소유주가 충전에 어떻게 접근할지, 즉 내재화할지, 아웃소싱할지, 아니면 무시할지가 유럽 리테일 부동산의 상당 부분이 나아갈 방향을 결정할 것이다.

여기서 자본 환경은 대단히 중요하다. IONITY의 기록적인 €600 million loan을 포함해 유럽 상위 8개 CPO가 최근 자금조달 라운드에서만 €2.5 billion 이상을 유치한 상황에서, 승자로 인식되는 사업자에게는 자금이 부족하지 않다. 그러나 승자와 패자 간 격차는 벌어지고 있다. 자본은 규모, 탄탄한 운영 지표, 기관 투자자의 지원을 갖춘 운영사로 흘러간다. 나머지는 자금줄이 말라가고 있다.

중기 (2027–2030): 부동산 소유주가 통제권을 행사

Peak Fuel이 유럽 주요 시장 전반으로 확산되면서, 연료 소매업체들은 충전 인프라를 인수하거나 구축하는 데 훨씬 더 적극적으로 나설 것이다. Shell-Redevco처럼 에너지 기업과 부동산 기업이 협력해 리테일 부동산을 대규모 충전 허브를 갖춘 공간으로 전환하는 파트너십도 더 많이 등장할 것이다.

대형 리테일러들은 내부 역량을 구축하거나 소규모 CPO를 인수해 운영하면서, 충전을 점점 더 내재화할 것이다. McDonald's 사례는 시사하는 바가 크다. 미국에서 McDonald's는 자사 입지 전반에 ChargePoint와 Blink를 사용한다. 유럽에서는 국가별로 서로 다른 CPO를 사용한다(Vattenfall은 네덜란드, InstaVolt는 영국, Recharge는 노르웨이와 스웨덴). 충전이 리테일 경험에서 더 전략적인 요소가 될수록, 주요 리테일 체인들은 이처럼 분절된 운영 방식을 단일 파트너 또는 자체 운영 체계로 통합할 가능성이 높다.

인프라 펀드들은 인수 후 확장(buy-and-build) 전략을 계속 펼치며, 인수한 네트워크를 전문화하고 향후 매각이나 IPO를 준비시킬 것이다. 2029년까지 충전 인프라 중심 포트폴리오의 첫 성공적인 IPO가 나와도 전혀 놀랍지 않을 것이다.

이 기간, 과거 석유 메이저의 주유소들은 흥미로운 시험대가 될 것이다. 2028년이면 Couche-Tard는 독일과 네덜란드의 구 TotalEnergies 주유소 1,590곳을 기존 Circle K 충전 네트워크에 통합할 수 있는 5년의 시간을 갖게 된다. 이들이 이를 어떻게 실행하는지는, 새 소유주의 핵심 역량이 전자를 관리하는 것이 아니라 리터를 판매하는 데 있을 때 부동산 측면의 우위가 충전 시장의 리더십으로 이어질 수 있는지에 대해 많은 것을 말해줄 것이다.

장기(2030+): 과점 체제의 윤곽이 잡힌다

공공 급속충전은 과점 시장이다. 처음부터 그랬다. 진입장벽은 높고(자본, 입지, 계통연계, 인허가), 규모의 경제도 분명하다. 시장이 성숙하고 통합이 진행되면, 유럽의 각 주요 시장에는 현재 수십 곳에 이르는 사업자 대신 5–8개의 유의미한 CPO가 남게 될 것으로 본다. 일부는 범유럽 사업자가 될 것이고, 다른 일부는 강력한 국가 또는 지역 사업자로 자리할 것이다.

CPO 수익성은 언제 도래하는가?

바로 이것이 수십억 유로짜리 질문이다. 첫 번째 글에서 설명했듯, CPO 수익성은 본질적으로 충전기당 이용률의 함수이며, 이는 다시 특정 시장의 BEV 대 급속충전기 비율과 입지의 함수다.

이 점에서 노르웨이는 탄광의 카나리아이며, 데이터는 고무적이다. 700,000대가 넘는 BEV 차량이 운행되고 급속충전 네트워크는 차량 증가 속도보다 더디게 확대되면서, 충전기당 이용률은 꾸준히 상승해 왔다. 입지가 가장 좋은 노르웨이 CPO들은 성숙한 사이트에서 EBIT 손익분기점에 근접했거나 이미 도달했다.

잘 관리된 네트워크라면, 합리적인 이용률을 달성하기 위해 공공 급속충전기(CCS 플러그) 1기당 대략 80–120대의 BEV가 필요하다고 본다. 이보다 낮으면 남은 부스러기를 놓고 경쟁해야 한다. 이보다 높으면 피크 시간대 대기열이 나타나기 시작하는데, 이는 더 많은 용량 증설을 정당화할 수 있다는 뜻이므로 반가운 문제다.

오늘날은 어디쯤 와 있을까? 노르웨이의 주요 간선축에서는 이 비율이 이미 이 임계치를 크게 웃돈다. 독일, 네덜란드, 영국에서는 빠르게 개선되고 있다. 남유럽과 동유럽에서는 독립적인 수익성을 확보하기에는 여전히 너무 낮다.

가장 앞선 시장에서는 최고 CPO들이 2027–2028년까지 EBIT 손익분기점을 입증하고, 입지가 좋은 네트워크는 2029–2030년까지 실질적인 수익성을 달성할 것으로 본다. 독일과 프랑스 같은 중간 성숙도 시장은 여기에 2–3년을 더해야 한다. 남유럽과 동유럽의 시간표는 2032–2035년까지 늘어난다.

하지만 여기 핵심 인사이트가 있다. 수익성은 일률적으로 찾아오지 않는다. 사이트별로, 회랑별로, 도시별로 도래할 것이다. 최고의 입지를 보유한 CPO는 업계 평균이 따라잡기 수년 전부터 수익을 낼 것이다. 반대로 수준 이하의 입지에 묶인 CPO는 영원히 그 지점에 도달하지 못할 수도 있다.

장기적으로 살아남을 플레이어는 누구인가?

2035년 유럽의 충전 인프라를 운영할 기업 유형에 베팅해야 한다면, 내 목록은 다음과 같다.

전환에 성공한 연료 소매업체 — Circle K (Alimentation Couche-Tard)와 기타 통합 사업자를 포함해

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, 그리고 결국 BP의 나머지 유럽 포트폴리오를 차지하게 될 누군가. 이 범주는 내가 처음 이를 다뤘을 때보다 크게 확장됐다. 이 사업자들은 고속도로 입지와 플릿카드 고객 관계를, 석유 메이저의 자산 매각으로 새롭게 확보한 도심 및 교외 부지와 결합한다. 전기로의 문화적·운영상 전환을 해내는 기업은 막강한 경쟁자가 될 것이다. 그렇지 못한 기업은 연료 매출은 줄어드는데 지나치게 비싼 커피숍만 보유한 처지가 될 것이다.

인프라 펀드가 뒷받침하는 슈퍼 운영사

Recharge, Allego (Meridiam 산하), 그리고 통합된 다른 인프라 펀드 포트폴리오 같은 기업들이다. 이들은 전문적으로 운영되고 자본력이 탄탄하며, 긴 호흡의 게임을 하는 사업자들이다.

대규모 전문 사업자

IONITY, Electra, Fastned, 그리고 잠재적으로 Zunder나 Powerdot처럼 충전에만 집중해 프리미엄 입지와 기관투자자 금융을 정당화할 만큼의 운영 역량을 구축한 기업들이다.

소매업체의 자체 운영

유럽의 Lidl, Tesco, McDonald's 같은 기업들은 충전을 소매 경험에 통합된 요소로 운영하는 방향으로 전환할 것이다. 이들은 스스로를 CPO라고 부르지 않을 수 있고, 충전 사업이 별도 P&L에 잡히지 않을 수도 있다. 하지만 이들은 자사 부동산 포트폴리오 전반에 걸쳐 수백만 개의 충전 포인트를 통제하게 될 것이다.

Tesla

좋아하든 싫어하든, Tesla의 Supercharger 네트워크는 사용자 경험의 기준점이다. NACS를 통해(미국에서) 그리고 유럽에서도 점점 더 많은 브랜드에 네트워크를 개방하기로 한 결정은 경쟁 구도를 바꾸는 동시에, Tesla의 이용률도 높인다. 충전 분야에서 Tesla의 최종 목표는 불분명하지만, 설치 기반과 브랜드 인지도는 다른 어떤 OEM도 따라올 수 없는 지속력을 제공한다.

국가 대표 기업

이 항목은 내 목록에 새로 추가됐다. Repsol, Galp, ENI, PKN Orlen — 소매 사업과 업스트림 사업을 분리하지 않은 수직통합 유럽 에너지 기업들이다. BP와 TotalEnergies와 달리, 이들은 여전히 연료와 주유소 부지 모두를 보유하고 있다. 전환을 제대로 실행한다면, 서구 메이저들이 자발적으로 포기한 부동산 우위, 에너지 전문성, 고객 관계를 모두 결합할 수 있다.

이 목록에서 눈에 띄게 빠진 곳은 순수 유틸리티, 독립형 OEM 네트워크(Tesla 제외), 기관의 뒷받침이 없는 소규모 국가 사업자, 그리고 어쩌면 가장 주목할 만하게도 BP와 TotalEnergies 자체다. 이들은 업스트림 석유·가스 기업이 되기로 선택했다. 이제 충전 게임은 다른 누군가가 할 차례다.

결론

EV 충전 산업은 스타트업 단계를 지나 인프라 단계로 이동하고 있다. “팬티 전략” — 팬티를 모은다, ???, 수익 — 은 살아남은 기업들에게 3단계에 접어들고 있는 반면, 2단계에 갇힌 기업들은 인수되거나 문을 닫고 있다.

미래는 매력적인 부동산을 소유하거나 통제하고, 규모 있게 운영하며, 남은 적자 기간을 버틸 재무적 뒷받침을 갖춘 기업의 것이다. 하지만 누구도 완전히 예상하지 못했던 반전은, 가장 강력한 부동산 보유자 중 일부인 석유 메이저들이 자발적으로 열쇠를 넘겨주고 있다는 점이다. 부동산의 우위는 분명하지만, 이제 주인이 바뀌었다. 승자는 자신이 인수한 자산의 가치를 알아보고, 연료 매출이 마르기 전에 주유소를 충전 허브로 전환할 비전과 운영 역량을 갖춘 기업이 될 것이다.

그 밖의 모든 기업에게는 통합 게임이 이미 시작됐다. 협상력이 더 나빠지기 전에 매각하는 것이 최선의 수일지도 모른다.

CPO 투자자이거나, 다음 행보를 고민하는 연료 소매업체이거나, 막 주유소 포트폴리오를 물려받은 연료 소매 그룹이거나, 주차장의 가치를 가늠하려는 부동산 소유주라면 연락을 기다리겠다. 이 게임의 승자가 누가 될지를 둘러싼 논의는 아직 한참 남았다.

부록: 석유 메이저의 소매 사업 매각 상세

Ole Henrik Hannisdahl
Incremental AS 창립자
[email protected]

2026년 3월 24일 업데이트: 소매 사업 매각 인수자에 대한 설명을 바로잡기 위해 석유 메이저 섹션을 수정했다(Couche-Tard/Circle K와 Catom은 편의점 소매 외부 업체가 아니라 전문 연료 소매업체다). Couche-Tard–TotalEnergies 거래의 COCO/CODO/DODO 소유 구조 분석을 추가했다. 두 개로 나뉘어 있던 연료 소매업체 인수자 하위 섹션을 하나로 통합했다. 모바일 가독성을 높이기 위해 석유 메이저 기업별 상세 프로필을 부록으로 옮겼다.