El juego de la consolidación: ¿Cómo serán los futuros CPO?

En 2023, escribí un artículo en el que desglosaba la mecánica financiera de los operadores de puntos de carga. La conclusión era aleccionadora: ningún CPO era rentable, y las cuentas para llegar a serlo exigían combinar ubicaciones excelentes, contratos de larga duración, construcción eficiente en costes y operaciones ajustadas; con la salvedad adicional de que, incluso haciendo todo bien, quizá no bastara para salvarte de la saturación del mercado provocada por competidores irracionales.

Dos años y medio después, nada fundamental ha cambiado en la rentabilidad de los CPO. Pero sí ha cambiado mucho quién posee estas redes y por qué. El juego de la consolidación ya está en pleno apogeo y empieza a revelar quiénes podrían ser los ganadores a largo plazo.

Este artículo trata sobre la reconfiguración del panorama europeo de los CPO. ¿Quién vende, quién compra y qué tipo de empresas operarán la infraestructura de recarga de Europa en 2030?

El pecado original: por qué existen la mayoría de los CPO

Para entender el juego de la consolidación, hay que entender por qué se crearon todos estos CPO en primer lugar. En mi propio modelo mental, existen aproximadamente siete tipos de CPO, cada uno con una justificación estratégica distinta para participar en el juego. Aquí va la versión rápida.

La utility

(como EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) veía sinergias entre la recarga y su negocio energético. La recarga era una apuesta por activos que además cumplía objetivos ESG. El problema: los mercados energéticos volátiles y las estrategias de vuelta al negocio principal han limitado drásticamente su apetito por apuestas secundarias intensivas en activos y con pérdidas.

El OEM

(como Tesla, NIO, IONITY) quería vender más coches, crear una experiencia de recarga premium y fidelizar a la marca. La recarga era un centro de costes justificado por las sinergias. Salvo Tesla, que construyó algo verdaderamente único, la mayoría de las redes de OEM han tenido dificultades para encontrar una posición defendible.

La gran petrolera

(como BP, Shell, TotalEnergies) tenía un enorme flujo de caja libre y quería cumplir objetivos ESG mientras aprendía sobre la transición energética. Cuando elaboré por primera vez mi tipología de CPO, las grandes petroleras parecían los actores con la posición estructural más sólida del juego. Eran propietarias de sus estaciones de servicio o contaban con arrendamientos a largo plazo —lo que, según argumenté, era el activo más importante de todo el juego—. Pero desde 2022, las grandes petroleras han hecho algo que no anticipé del todo: empezaron a vender los inmuebles. BP está abandonando sistemáticamente el retail en propiedad en toda Europa. TotalEnergies vendió sus redes alemana y neerlandesa a Couche-Tard y creó una JV para Bélgica y Luxemburgo. Shell se está consolidando en lugar de expandirse. El desglose detallado está en el apéndice, pero la conclusión es esta: miles de estaciones de servicio europeas en ubicaciones atractivas están pasando de las petroleras a distribuidores de combustible especializados (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), fondos de infraestructuras y operadores locales.

También conviene señalar quién no está desinvirtiendo: las petroleras nacionales y los campeones nacionales europeos. Repsol, Galp, PKN Orlen y ENI —actores integrados verticalmente que combinan producción upstream, refino y retail en propiedad— pueden acabar siendo los participantes del sector petrolero que realmente ejecuten la transición de los combustibles a la recarga, precisamente porque no han separado su negocio minorista de su actividad upstream.

El retailer

(como McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) controla inmuebles atractivos y ve la recarga como una forma de generar tráfico de clientes. Aunque tradicionalmente estos actores han externalizado la recarga, podrían decidir fácilmente que no necesitan a un CPO como intermediario.

El distribuidor de combustible

(como Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) controla ubicaciones clave en autopistas, pero, salvo unas pocas excepciones honrosas, ha ido arrastrando los pies. Su principal desafío es interno: transformar la cultura y la mentalidad de una empresa de combustibles en las de una empresa eléctrica. Pero, como veremos, se les acaba el tiempo para seguir demorándolo.

El fondo de infraestructuras

(como Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) considera la recarga como una pura apuesta por activos. Negociadores activos que comprarán redes y las volverán a vender cuando el precio sea el adecuado.

La startup / pure-play cotizada

(como Fastned, Blink, ChargePoint) captó dinero en los mercados públicos aprovechando la megatendencia del VE e intentó construir desde cero.

Peak Fuel: el reloj corre para los distribuidores de combustible

Antes de entrar en quién compra y quién vende, tenemos que hablar del Peak Fuel, porque está redefiniendo de raíz el cálculo estratégico de varios tipos de CPO.

Noruega alcanzó el Peak Fuel en 2016, cuando la cuota de BEV en el parque total de turismos era aproximadamente del 4%. Las ventas de gasolina y diésel cayeron de 5.3 mil millones de litros en 2016 a unos 4.4 mil millones de litros en 2022 —un descenso del 17%— pese al crecimiento del parque total de vehículos. No es un fenómeno cíclico. Es permanente y se acelera.

La pregunta es: ¿cuándo alcanzarán otros mercados el mismo punto de inflexión?

Tomando la experiencia de Noruega como referencia aproximada (Peak Fuel con una cuota de BEV en el parque de ~4%) y analizando los datos actuales de matriculaciones y parque de ACEA, EAFO e ICCT, esta es mi estimación de cuándo cada gran mercado alcanzará el Peak Fuel: el punto a partir del cual el consumo total de combustibles fósiles del transporte por carretera entra en un declive estructural permanente:

Hay varias cosas que saltan a la vista en esta tabla. Primero, la velocidad de la transición se está acelerando: la cuota de nuevas matriculaciones de Dinamarca en la tabla pasó del 38% al 71% en un solo año (la cifra de 2025 incluye híbridos enchufables). Segundo, la brecha entre líderes y rezagados es enorme: el parque noruego es 28% BEV, mientras que el italiano es 0.8%. Tercero, y lo más importante para la tesis de consolidación: Alemania, Reino Unido y Francia —que en conjunto representan la mayor parte de los ingresos europeos del comercio de combustibles— se están acercando al umbral del Peak Fuel o ya lo están cruzando ahora mismo. No es un problema de 2035. Es un problema de 2026.

¿Por qué importa esto para la consolidación? Porque el Peak Fuel es el momento en que los distribuidores de combustible ya no pueden ignorar lo que está ocurriendo. Antes del Peak Fuel, una iniciativa de recarga de VE en una empresa de distribución de combustible es un proyecto de cumplimiento, una iniciativa ESG o un ejercicio de aprendizaje. Después del Peak Fuel, se convierte en una prioridad estratégica existencial.

Y aquí está el verdadero problema para los distribuidores de combustible: la economía de la recarga es fundamentalmente distinta a la del combustible. Una transacción de combustible dura unos 5 minutos y genera alrededor de €80 de ingresos. Una transacción de recarga rápida dura 20–30 minutos y genera quizá €15–20. Para sustituir los ingresos de un surtidor de combustible, necesitarías aproximadamente 16–32 puntos de recarga operando con una utilización razonable. La gasolinera tal y como la conocemos no puede sobrevivir solo con los ingresos de la recarga. Los ingresos por metro cuadrado sencillamente no cuadran.

Esto significa que, tarde o temprano, los distribuidores de combustible tendrán que seguir a sus clientes. Si tus clientes cargan en casa, en el trabajo y en el supermercado en vez de acudir a tu estación, también necesitas encontrar la forma de estar presente en esos lugares. Puede significar operar cargadores con tu propia marca en ubicaciones de terceros, o puede implicar pivotar todo el modelo de negocio. En cualquier caso, el distribuidor que se limite a instalar unos pocos cargadores al fondo de la estación y dé el trabajo por hecho se despertará una mañana para descubrir que la cafetería es la parte rentable de su negocio, no el combustible.

Los distribuidores de combustible sí cuentan con una ventaja significativa: el mercado B2B. Los vehículos de empresa con tarjetas de combustible son un segmento de clientes amplio y fiel. Distribuidores como Circle K y DKV mantienen relaciones profundas con los gestores de flotas, y esas relaciones pueden extenderse a la recarga. Pero en mercados con un fuerte peso del B2C, como Noruega, donde la mayoría de los coches son de propiedad privada y los paga su dueño, esta ventaja es limitada.

La tabla de transacciones: ¿quién ha estado comprando y vendiendo?

El juego de la consolidación ya está muy avanzado. Esta es una panorámica no exhaustiva de transacciones y salidas relevantes de los últimos años:

Recharge

Vendida por Fortum a Infracapital en 2022, ahora independiente. Recharge, líder del mercado nórdico, nació de las operaciones de recarga de Fortum. Infracapital la compró y la estableció como empresa independiente. En 2024, Recharge aseguró €180 million de deuda verde de KfW IPEX-Bank y otros tres bancos de financiación de proyectos. Este es el manual de los fondos de infraestructuras: comprar un activo, profesionalizarlo, financiar su crecimiento y, finalmente, venderlo al siguiente comprador —o llevarlo a una OPV.

TotalEnergies — salida del retail europeo

Desde 2015, TotalEnergies ha ido remodelando progresivamente su presencia en el retail. En marzo de 2023 firmó las operaciones con Couche-Tard, completadas a finales de 2023/principios de 2024: venta del 100% en Alemania y los Países Bajos, además de una JV 40:60 en Bélgica y Luxemburgo. TotalEnergies conserva sus hubs de recarga de VE fuera de estación, pero ha separado deliberadamente la recarga del retail de combustibles, apostando por que ambos negocios tienen futuros distintos. (Consulta el apéndice para un desglose completo de esta y otras desinversiones de las grandes petroleras.)

Allego

Excluida de la NYSE, agosto de 2024. Meridiam, que poseía aproximadamente el 73% de la empresa, la sacó de bolsa a $1.70 por acción —una prima del 130% sobre el precio de cierre de $0.74 del 14 de junio de 2024. Meridiam también comprometió €310 million en nuevo capital mediante un préstamo convertible, más €46 million destinados a Alemania. La justificación declarada para la exclusión era que la baja liquidez de negociación y la volatilidad del mercado impedían a la empresa ejecutar su plan de crecimiento. Mi interpretación: Allego como empresa cotizada fue un experimento fallido. El ratio P/B que me intrigaba en 2023 resultó ser irrelevante —la acción se desplomó y el accionista mayoritario la sacó de bolsa para cortar la hemorragia. Pero Meridiam no se está retirando; está redoblando la apuesta. Es un fondo de infraestructuras que ve valor a largo plazo en la red.

Connected Kerb

£65 million del National Wealth Fund y Aviva, 2025. Un CPO británico centrado en la recarga en vía pública y residencial, respaldado por capital institucional de primer nivel.

BP — salida del retail europeo

Las desinversiones de BP no son operaciones aisladas; son un programa sistemático que abarca Suiza (2022), Turquía (2023–24), Países Bajos (300 estaciones a Catom, julio de 2025) y Austria (más de 260 estaciones, proceso de venta iniciado en marzo de 2025). Estas ventas se enmarcan en el programa más amplio de desinversiones de $20 billion de bp hasta 2027. Es la reorganización más significativa de los activos de retail de combustibles en Europa en una generación. (Todos los detalles en el apéndice.)

Believ

£300 million de Liberty Global, Zouk Capital y grandes bancos, junio de 2025. Destinados a 30,000 cargadores públicos de VE en todo el Reino Unido. Es el mayor compromiso individual con la infraestructura de recarga británica hasta la fecha.

Pod Point

EDF recomendó una oferta en efectivo en junio de 2025 y completó la adquisición (con exclusión de bolsa) el 4 de agosto de 2025 con una valoración de £10.6 million. Detente un momento a pensar en esa cifra. Pod Point fue en su día una de las empresas de recarga más destacadas del Reino Unido. Salió a bolsa. Tenía reconocimiento de marca. Y EDF acabó comprando todo el negocio por aproximadamente el precio de una buena vivienda en el centro de Londres. Pod Point nunca logró un flujo de caja positivo. EDF la adquirió para estabilizar las operaciones y proteger su posición en el mercado británico.

Shell / Volta

Jolt anunció un acuerdo en noviembre de 2025 para adquirir una selección estratégica de activos de Volta a Shell (cierre sujeto a las condiciones habituales). Este caso es notable. Shell adquirió Volta, la red de recarga equipada con pantallas publicitarias, por $169 million en 2023. Menos de tres años después, Shell está vendiendo una parte sustancial de esa red a Jolt, un fabricante australiano de cargadores. Shell ha realizado movimientos agresivos en recarga (también cuenta con una asociación con Redevco para 55 ubicaciones en parques comerciales alemanes), pero la operación de Volta parece haber sido un mal encaje.

Mer UK

La red pública de recarga de Mer UK se integrará en Be.EV en 2026. Statkraft, el mayor productor de energía renovable de Europa y mi antiguo empleador, ha emprendido un regreso sistemático a su actividad principal. Vendió su negocio de calefacción urbana por NOK 3.6 billion. Desinvirtió activos de Enerfín en Colombia, Canadá y otros mercados no estratégicos. Y vendió las operaciones de Mer en el Reino Unido. Esto no es un comentario sobre la calidad de la red de Mer UK; es una matriz que decide que operar cargadores de VE en Gran Bretaña no encaja con su estrategia de centrarse en hidráulica, eólica, solar y baterías en mercados seleccionados. Trojan, otro CPO británico, entró en administración concursal más o menos al mismo tiempo, incapaz de asegurar financiación para escalar.

El patrón está claro. Las utilities venden. Las grandes petroleras venden —o, como mínimo, reestructuran radicalmente sus carteras de retail. Los fondos de infraestructuras compran. Los pure plays cotizados que no lograron alcanzar la rentabilidad están siendo excluidos de bolsa o absorbidos. Y el capital institucional serio —fondos de pensiones, fondos soberanos, bancos de desarrollo— fluye hacia operadores con capacidad de ejecución demostrada y modelos escalables.

Quién probablemente venderá y por qué

Basándome en las dinámicas estratégicas que he expuesto, estos son los tipos de CPO con más probabilidades de vender o salir en los próximos 1–5 años:

Utilities en un proceso de vuelta al core

El ejemplo de Statkraft es el caso más claro, pero no están solos. Cuando los mercados energéticos son volátiles y tu negocio principal necesita capital, una filial de recarga que genera pérdidas es un recorte fácil. Cabe esperar que más CPO propiedad de utilities cambien de manos, especialmente aquellos adquiridos como parte de operaciones energéticas más amplias en lugar de desarrollados orgánicamente.

Grandes petroleras que siguen desprendiéndose del retail downstream

BP y TotalEnergies han dejado clara su dirección estratégica. Pero el proceso no ha terminado: la venta de BP en Austria sigue en curso, y puede haber más mercados europeos de los que BP (y potencialmente Shell, en geografías no estratégicas) decida salir. Cada vez que una gran petrolera vende una cartera de gasolineras, la infraestructura de recarga asociada —o la opción de construirla— pasa al comprador. Vigila quién acaba comprando estas carteras, porque están adquiriendo la ventaja inmobiliaria que, como sostuve, era el factor más importante en el juego de los CPO.

Pure plays cotizados que nunca encontraron un camino hacia la rentabilidad

Allego ya ha sido excluida de bolsa. Blink Charging ha tenido dificultades en Europa. Fastned sigue financiándose mediante emisiones de bonos (€36.5 million en Q1 2025, con €227 million en bonos totales pendientes), pero aún no ha demostrado una vía clara hacia el equilibrio de EBIT. Cotizar en bolsa crea una transparencia poco útil cuando estás perdiendo dinero y quemando caja en un mercado que exige paciencia. La presión de los informes trimestrales y el sentimiento de los mercados públicos hace muy difícil jugar a largo plazo.

Redes propiedad de OEM que no pueden justificar su economía

Fuera de Tesla, ningún OEM ha construido una red de recarga capaz de sostenerse por sí misma como negocio. IONITY es la excepción interesante: es un consorcio de OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) que acaba de asegurar un préstamo de €600 million, el mayor jamás concedido a la recarga de VE en Europa. Pero incluso la economía de IONITY depende de una escala masiva y del compromiso continuado de los OEM. Para las iniciativas individuales de recarga de los OEM (Mercedes me Charge, NIO Power, etc.), la cuestión es cuánto tiempo seguirá la matriz subvencionando una actividad no estratégica que no impulsa claramente las ventas de coches.

Pequeños actores nacionales que no pueden escalar

Europa cuenta con aproximadamente 1,000 empresas vinculadas a la recarga de VE en distintos segmentos. Muchas son pequeños operadores de un único mercado, sin la escala necesaria para negociar buenos precios de hardware, optimizar operaciones o atraer capital institucional. A medida que el mercado madure, estos actores venderán a operadores más grandes o simplemente cerrarán.

Quién probablemente comprará y por qué

Fondos de infraestructuras

Ya son los compradores más activos. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) y otros ven las redes de recarga como activos clásicos de infraestructura: predecibles (con el tiempo), regulados, esenciales y con flujos de ingresos de larga duración. Estos fondos tienen la paciencia para esperar a la rentabilidad y las capacidades de ingeniería financiera para estructurar paquetes de deuda atractivos (bonos verdes, project finance) que reducen el coste del capital.

Minoristas de combustible —tanto compradores como adquiridos

Esta es la nueva dinámica que no existía cuando escribí por primera vez sobre los CPO. El nivel del retail de combustibles se está consolidando rápidamente, impulsado por dos fuerzas simultáneas.

Primero, los minoristas de combustible especializados están absorbiendo las carteras de las grandes petroleras. Alimentation Couche-Tard —la empresa matriz de Circle K y el mayor minorista independiente de combustible del mundo— controla ahora 1,590 antiguas estaciones de TotalEnergies en Alemania y los Países Bajos, además de una participación mayoritaria en una JV que abarca otras 619 en Bélgica y Luxemburgo. Catom, una empresa neerlandesa de distribución y comercialización de combustible que opera la marca OK, está absorbiendo las 300 estaciones neerlandesas de BP. Quien compre la red austriaca de BP heredará más de 260 ubicaciones de retail. Lo que está ocurriendo no es que agentes externos estén entrando en el retail de combustibles; es una consolidación del propio nivel de retail de combustibles. Las grandes petroleras verticalmente integradas se repliegan hacia upstream, y los operadores downstream especializados amplían sus carteras inmobiliarias.

Las estructuras de propiedad importan aquí. En el sector del retail de combustibles, las estaciones se clasifican como COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) o DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). De los 2,193 emplazamientos del propio recuento de Couche-Tard sobre la operación (las cifras de TotalEnergies anteriores suman 2,209), solo 270 (12%) son COCO: propiedad íntegra de la empresa y operados por ella. La mayoría —1,225 (56%)— son CODO: Couche-Tard controla el inmueble, pero un distribuidor independiente gestiona las operaciones cotidianas. Los 698 restantes (32%) son DODO: propiedad del distribuidor y operados por este, donde la relación de Couche-Tard es esencialmente un contrato de suministro de combustible. En total, Couche-Tard controla el inmueble en aproximadamente el 68% de los emplazamientos adquiridos. Para la transición hacia la recarga, esta distinción es crítica. En los emplazamientos COCO y CODO, Couche-Tard puede decidir instalar cargadores. En los DODO, esa decisión corresponde al distribuidor.

Segundo, a medida que Peak Fuel alcanza mercado tras mercado, los minoristas de combustible que ya cuentan con sus propias redes tendrán que empezar a adquirir o construir infraestructura de recarga para acelerar su transición. Tienen las ubicaciones (al menos en autopistas), las relaciones con los clientes (tarjetas de combustible) y, cada vez más, la urgencia estratégica. El desafío es que muchas de sus ubicaciones actuales —la clásica gasolinera de autopista— no tienen suficiente espacio ni capacidad de red para la escala de infraestructura de recarga necesaria. También tendrán que adquirir redes fuera de las autopistas.

Ambos grupos ya conocen el negocio de la venta de combustibles. La cuestión es si también pueden aprender a vender electricidad al por menor —y con qué rapidez pueden moverse antes de que sus ingresos por combustibles empiecen a caer de forma estructural—. Que desplieguen recarga a gran escala por su cuenta, contraten a un socio CPO o simplemente esperen será una de las cuestiones definitorias de los próximos cinco años.

Propietarios de inmuebles que internalizan la recarga

Esta es la tendencia más infravalorada. A medida que crece la adopción del vehículo eléctrico, los propietarios de inmuebles —ya sea Unibail-Rodamco-Westfield en sus centros comerciales o IKEA en sus aparcamientos— se dan cuenta cada vez más de que el mejor acuerdo es poseer los cargadores y operarlos directamente o contratar a un operador de marca blanca. Ya lo estamos viendo con la joint venture de URW y ENGIE, que despliega 376 puntos de recarga en 12 centros comerciales franceses, y con la alianza de Shell con Redevco para 55 parques comerciales alemanes.

Operadores consolidados que usan la escala como arma

Esta es la apuesta por el «mejor operador a gran escala». Si puedes lograr una mayor utilización por emplazamiento, menores costes operativos y una mejor experiencia de usuario que tus competidores, puedes permitirte pagar más alquiler a los propietarios y seguir ganando dinero. Esto crea un volante de inercia: más emplazamientos → más clientes → mejores datos → mejor selección de ubicaciones → aún más emplazamientos. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) y Recharge (€180 million green debt in 2024) persiguen distintas variantes de esta estrategia.

La ventaja del propietario del inmueble —y la paradoja de las grandes petroleras

Esta es mi tesis central sobre el futuro de los CPO: los ganadores a largo plazo serán quienes posean o controlen inmuebles atractivos.

Piénsalo así. Si eres un CPO que alquila espacio en un inmueble ajeno, todo tu negocio depende de un contrato de arrendamiento que tendrás que renegociar cada 8–15 años. Cada vez que renegocias, el propietario sabe más sobre el valor de la recarga en su ubicación. Puede ver los datos de utilización. Tus competidores se han puesto en contacto con él. Puede haber decidido que puede hacerlo por su cuenta. En cada renegociación, tu posición empeora.

Ahora considera la otra cara de la moneda. Si posees el inmueble, controlas el cuello de botella más importante de toda la cadena de valor: la ubicación. Puedes optar por operar tú mismo los cargadores, contratar a un operador de marca blanca o alquilar el espacio al mejor postor. Todo el riesgo de obsolescencia tecnológica, competencia de marcas y saturación del mercado recae sobre la parte que no posee el inmueble.

Por eso situé a los «propietarios de inmuebles» en la parte superior de mi matriz de CPO. Pero las desinversiones de las grandes petroleras me obligan a añadir un matiz importante: Poseer el inmueble solo importa si tienes intención de utilizarlo.

BP y TotalEnergies poseían algunos de los activos comerciales mejor ubicados de Europa. Según cualquier análisis razonable, estas ubicaciones habrían sido valiosas como hubs de recarga con la llegada de Peak Fuel. Pero ambas compañías hicieron un cálculo estratégico: los retornos de vender estos activos y reasignar el capital al petróleo y gas upstream superaban los retornos de mantenerlos durante la transición energética. Es muy posible que tengan razón desde una perspectiva puramente de retorno para el accionista, pero el efecto es que la ventaja inmobiliaria se está transfiriendo a nuevos propietarios que pueden estar mejor posicionados —o, al menos, más motivados— para ejecutar la transición hacia la recarga.

Esto crea lo que yo llamaría la paradoja de las grandes petroleras: las empresas con la posición estructural más sólida en la matriz inmobiliaria decidieron salir, mientras que empresas con posiciones inmobiliarias más débiles —fondos de infraestructuras y distribuidores de combustible especializados— están comprando su entrada. Los ganadores no serán los propietarios originales, sino los nuevos dueños que reconozcan el valor de lo que han adquirido.

Con todo esto en mente, creo que el panorama de CPO a largo plazo estará dominado por tres tipos de actores:

• Distribuidores de combustible y propietarios reconvertidos de gasolineras que logren transformar sus estaciones de servicio en hubs de recarga —y que sigan a sus clientes a ubicaciones de terceros para mantener la relación con ellos—. Esto incluye ahora a distribuidores tradicionales de combustible como Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 y Tank & Rast, además de consolidadores como Catom, que ha absorbido partes de las carteras europeas de las grandes petroleras.
• Grandes minoristas (supermercados, centros comerciales, cadenas de comida rápida) que integren la recarga en su oferta comercial principal para impulsar la captación y fidelización de clientes.
• Fondos de infraestructuras que compren conjuntamente redes de recarga y carteras inmobiliarias, tratando el paquete completo como un activo de infraestructuras.

Todos los demás compiten por el segundo puesto: luchan por las ubicaciones restantes y esperan que la excelencia operativa pueda superar la desventaja estructural de no controlar el activo inmobiliario.

Tesla es la excepción destacada. La red Supercharger de Tesla funciona pese a estar en inmuebles alquilados porque cumple una doble función: es tanto una red de recarga como la herramienta de marketing más eficaz para vender coches Tesla. Pero incluso Tesla está abriendo cada vez más su red a vehículos que no son Tesla, lo que acaba debilitando esta ventaja estratégica. Y para cualquier otro OEM que esté pensando en replicar el enfoque de Tesla: llegas 10 años tarde. Las ubicaciones premium ya están ocupadas y no tienes la fidelidad de marca que hace funcionar todo el modelo.

¿Y qué pasa con el CPO-as-a-Service?

Existe un modelo alternativo en el que no posees ni los activos ni el inmueble, sino que simplemente operas la infraestructura de recarga a cambio de una tarifa. Es el CPO-as-a-Service (CPOaaS), el modelo utilizado por diversos operadores de marca blanca.

El CPOaaS tiene sentido en determinados contextos: propietarios que quieren recarga pero no quieren lidiar con la complejidad operativa, instalaciones pequeñas cuya economía no justifica un CPO dedicado o situaciones en las que el propietario quiere mantener el control sobre los precios y la marca.

Pero no creo que el CPOaaS vaya a dominar el mercado de las redes premium de recarga rápida a gran escala. He aquí el motivo: si una ubicación es lo bastante atractiva como para sostener un gran hub de recarga con alta utilización, el propietario o un fondo de infraestructuras querrá poseer ese activo directamente. Los retornos son demasiado buenos como para cedérselos a un proveedor de servicios. El CPOaaS será el modelo para la larga cola de ubicaciones más pequeñas y menos rentables —lo cual es un negocio perfectamente válido, pero no el que produce a los ganadores del juego de la consolidación—.

El calendario de consolidación

Corto plazo (2026–2027): ventas forzadas, salidas estratégicas y el relevo de las grandes petroleras

Los próximos 18 meses traerán más salidas de utilities (prestad atención a los mercados europeos restantes de Mer y a otros CPO propiedad de utilities cuya matriz esté sometida a presión financiera). Veremos más experimentos fallidos en los mercados públicos que se excluyen de cotización o son adquiridos con valoraciones de liquidación. Y veremos la primera oleada de pequeños operadores nacionales absorbidos por actores paneuropeos de mayor tamaño.

Pero la gran historia de este periodo será la culminación de las desinversiones minoristas de las grandes petroleras. La venta de BP en Austria, cualquier racionalización restante de la cartera de Shell y la integración de los miles de estaciones que Couche-Tard, Catom y otros han adquirido a TotalEnergies y BP. El modo en que estos nuevos propietarios aborden la recarga —internamente, externalizándola o ignorándola— marcará el rumbo de una parte significativa de los activos comerciales de Europa.

El entorno de capital importa enormemente aquí. Con las grandes sumas captadas por los principales CPO europeos en sus últimas rondas de financiación —incluido el préstamo récord de €600 million de IONITY—, no falta dinero para los actores percibidos como ganadores. Pero la brecha entre ganadores y perdedores se está ensanchando. El capital fluye hacia operadores con escala, métricas operativas sólidas y respaldo institucional. Todos los demás se quedan sin financiación.

Medio plazo (2027–2030): Los propietarios de inmuebles toman el control

A medida que Peak Fuel se extienda por los principales mercados europeos, los distribuidores de combustible se volverán mucho más agresivos a la hora de adquirir o construir infraestructura de recarga. Veremos más alianzas como Shell-Redevco, en las que empresas energéticas e inmobiliarias colaboran para transformar activos comerciales e incluir grandes hubs de recarga.

Los grandes minoristas integrarán cada vez más la recarga internamente, ya sea desarrollando capacidades propias o adquiriendo pequeños CPO para gestionar sus operaciones. El ejemplo de McDonald's es revelador: en Estados Unidos, McDonald's utiliza ChargePoint y Blink en sus ubicaciones. En Europa, cada país utiliza un CPO diferente (Vattenfall en los Países Bajos, InstaVolt en el Reino Unido, Recharge en Noruega y Suecia). A medida que la recarga se vuelva más estratégica para la experiencia comercial, cabe esperar que las grandes cadenas minoristas consoliden estos acuerdos fragmentados bajo un único socio o una operación interna.

Los fondos de infraestructura continuarán con sus estrategias de compra y consolidación, profesionalizando las redes que adquieren y posicionándolas para una eventual desinversión o salida a bolsa. No me sorprendería ver la primera salida a bolsa exitosa de una cartera de infraestructura centrada en recarga antes de 2029.

Las estaciones de las antiguas petroleras serán un caso de prueba fascinante en este periodo. Para 2028, Couche-Tard habrá tenido cinco años para integrar 1,590 antiguas estaciones de TotalEnergies en Alemania y los Países Bajos en su red de recarga Circle K ya existente. Cómo ejecuten esta integración nos dirá mucho sobre si la ventaja inmobiliaria se traduce en liderazgo en recarga cuando la competencia principal del nuevo propietario es vender litros, no gestionar electrones.

Largo plazo (2030+): toma forma el oligopolio

La recarga rápida pública es un oligopolio. Siempre lo ha sido. Las barreras de entrada son significativas (capital, ubicaciones, conexiones a red, permisos), y existen claras economías de escala. A medida que el mercado madura y avanza la consolidación, espero que cada gran mercado europeo acabe con 5–8 CPOs relevantes, frente a las decenas actuales. Algunos serán paneuropeos; otros, fuertes actores nacionales o regionales.

¿Cuándo llegará la rentabilidad de los CPOs?

Esta es la pregunta de los mil millones de euros. Sobre la base de la dinámica que expuse en mi primer artículo, la rentabilidad de los CPOs depende principalmente de la utilización por cargador, que a su vez depende de la ratio de BEVs por cargador rápido en un mercado determinado y de las ubicaciones.

Noruega es aquí el canario en la mina de carbón, y los datos son alentadores. Con un parque de BEVs de más de 700,000 coches y una red de cargadores rápidos que ha crecido más lentamente que el parque, la utilización por cargador ha aumentado de forma sostenida. Los CPOs noruegos mejor posicionados se están acercando, o ya han llegado, al punto de equilibrio de EBIT en sus emplazamientos maduros.

Calcularía que, en una red bien gestionada, se necesitan alrededor de 80–120 BEVs por cargador rápido DC público para alcanzar una utilización razonable. Por debajo de ese nivel, se pelea por las migajas. Por encima, empiezan a formarse colas en las horas punta, un gran problema que tener porque permite justificar la construcción de más capacidad.

¿Dónde estamos hoy? En Noruega, la ratio ya está dentro de este rango, en torno a 94 BEVs por cargador rápido DC a nivel nacional. En Alemania, los Países Bajos y el Reino Unido, está mejorando rápidamente. En el sur y el este de Europa, sigue siendo demasiado baja para lograr rentabilidad como negocio independiente.

Para los mercados más avanzados, espero que los mejores CPOs demuestren alcanzar el punto de equilibrio de EBIT en 2027–2028, con una rentabilidad real para las redes bien posicionadas en 2029–2030. Para mercados de madurez media como Alemania y Francia, hay que añadir 2–3 años. Para el sur y el este de Europa, el horizonte se extiende hasta 2032–2035.

Pero esta es la clave: la rentabilidad no llegará de forma uniforme. Llegará emplazamiento a emplazamiento, corredor a corredor, ciudad a ciudad. Los CPOs que posean las mejores ubicaciones serán rentables años antes de que la media del sector los alcance. Y los CPOs atrapados en ubicaciones mediocres jamás lo conseguirán.

¿Quiénes son los actores a largo plazo?

Si tuviera que apostar por qué tipos de empresas operarán la infraestructura de recarga de Europa en 2035, esta sería mi lista:

Los distribuidores de combustible reconvertidos —incluidos Circle K (Alimentation Couche-Tard) y otros consolidadores

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom y quienquiera que acabe quedándose con el resto de la cartera europea de BP. Esta categoría se ha ampliado significativamente desde que escribí por primera vez sobre ella. Estos operadores combinan ubicaciones en autopista y relaciones vinculadas a tarjetas de flota con emplazamientos urbanos y suburbanos recién adquiridos mediante las desinversiones de las grandes petroleras. Quienes sepan gestionar la transición cultural y operativa hacia la electricidad serán competidores formidables. Quienes no, acabarán siendo propietarios de cafeterías muy caras con ingresos por combustible en declive.

Los superoperadores respaldados por fondos de infraestructura

Empresas como Recharge, Allego (bajo Meridiam) y otras carteras consolidadas de fondos de infraestructura. Son operadores gestionados profesionalmente, bien capitalizados y con una visión de largo plazo.

Los especialistas a gran escala

Empresas como IONITY, Electra, Fastned y, potencialmente, Zunder o Powerdot, que se han centrado exclusivamente en la recarga y han desarrollado una excelencia operativa que justifica ubicaciones premium y financiación institucional.

Operaciones internas de los retailers

Los Lidl, Tesco y McDonald's de Europa, que evolucionarán para operar la recarga como parte integrada de su experiencia de retail. Puede que no se autodenominen CPOs y que su actividad de recarga no aparezca como una cuenta de resultados independiente, pero controlarán millones de puntos de recarga en sus carteras inmobiliarias.

Tesla

Los ames o los odies, la red Supercharger de Tesla es el estándar de referencia en experiencia de usuario. Su decisión de abrir la red a todas las marcas mediante NACS (en EE. UU.) y cada vez más en Europa cambia la dinámica competitiva, pero también aumenta su utilización. El objetivo final de Tesla en recarga no está claro, pero su base instalada y el reconocimiento de su marca le dan una capacidad de permanencia que ningún otro OEM puede igualar.

Los campeones nacionales

Esta es una nueva incorporación a mi lista. Repsol, Galp, ENI y PKN Orlen: empresas energéticas europeas verticalmente integradas que no separaron su negocio de retail de su actividad upstream. A diferencia de BP y TotalEnergies, siguen siendo propietarias tanto del combustible como de la estación de servicio. Si ejecutan bien la transición, combinan la ventaja inmobiliaria, la experiencia energética y las relaciones con clientes a las que las grandes petroleras occidentales renunciaron voluntariamente.

Ausentes de forma notable en esta lista: utilities puras, redes independientes de OEMs (salvo Tesla), pequeños operadores nacionales sin respaldo institucional y —quizá lo más notable— BP y TotalEnergies por derecho propio. Han elegido ser empresas de petróleo y gas upstream. El juego de la recarga ahora le corresponde a otros.

La conclusión

El sector de la recarga de VE está pasando de su fase startup a su fase de infraestructuras. La «estrategia de los calzoncillos» — reunir calzoncillos, ???, beneficios — está alcanzando la fase 3 para los supervivientes, mientras quienes siguen atrapados en la fase 2 están siendo absorbidos o cerrando.

El futuro pertenece a las empresas que poseen o controlan ubicaciones atractivas, operan a escala y cuentan con el respaldo financiero para sobrevivir los años de pérdidas que aún quedan. Pero el giro de guion que nadie anticipó del todo es que algunos de los propietarios inmobiliarios más fuertes — las grandes petroleras — entregarían voluntariamente las llaves. La ventaja de las ubicaciones es real, pero ha cambiado de manos. Los ganadores serán las empresas que reconozcan el valor de lo que han adquirido y tengan la visión y la capacidad operativa para convertir gasolineras en hubs de recarga antes de que se seque el ingreso por combustibles.

Para todos los demás, el juego de la consolidación ya ha empezado — y la mejor jugada podría ser vender antes de que tu posición negociadora empeore aún más.

Si eres inversor en un CPO, un minorista de combustible preguntándote qué hacer ahora, un grupo de distribución de combustibles que acaba de heredar una cartera de gasolineras o un propietario que intenta entender el valor de su aparcamiento, me encantaría escucharte. La conversación sobre quién gana este juego está lejos de haber terminado.

Apéndice: desinversiones minoristas de las grandes petroleras, en detalle

Ole Henrik Hannisdahl
Fundador, Incremental AS
[email protected]

Actualizado el 24 de marzo de 2026: se revisó la sección sobre las grandes petroleras para corregir la caracterización de los compradores de las desinversiones minoristas (Couche-Tard/Circle K y Catom son minoristas especializados en combustibles, no actores externos del retail de conveniencia). Se añadió el desglose de propiedad COCO/CODO/DODO de la operación Couche-Tard–TotalEnergies. Se fusionaron las dos subsecciones dedicadas a compradores minoristas de combustible en una sola. Los perfiles detallados de las grandes petroleras se trasladaron a un apéndice para mejorar la legibilidad en móvil.

Corrección del 6 de octubre de 2026: una manguera de combustible equivale aproximadamente a 16–32 conectores de recarga según las propias cifras de ingresos del artículo (no 15–20), y Noruega se sitúa dentro del rango de 80–120 BEV por cargador DC, en lugar de muy por encima de él.