Konsolideringsspelet: Hur ser framtidens CPO:er ut?

2023 skrev jag en artikel som bröt ned den finansiella mekaniken bakom Charge Point Operators. Slutsatsen var dyster: Ingen CPO var lönsam, och kalkylen för att nå dit krävde en kombination av utmärkta lägen, långa avtal, kostnadseffektiv utbyggnad och slimmad drift — med den extra brasklappen att inte ens allt rätt utfört kanske skulle rädda dig från marknadsmättnad driven av irrationella konkurrenter.

Två och ett halvt år senare har inget grundläggande förändrats kring CPO-lönsamheten. Men mycket har förändrats kring vem som äger dessa nätverk, och varför. Konsolideringsspelet är nu i full gång, och det börjar avslöja vilka de långsiktiga vinnarna kan bli.

Den här artikeln handlar om omkastningen i det europeiska CPO-landskapet. Vem säljer, vem köper och vilken typ av företag kommer att driva Europas laddinfrastruktur år 2030?

Ursynden: Varför de flesta CPO:er finns

För att förstå konsolideringsspelet måste man förstå varför alla dessa CPO:er skapades från början. I min egen mentala modell finns det ungefär sju typer av CPO:er, var och en med sin egen strategiska anledning att vara med i spelet. Här är den korta versionen.

Energibolaget

(som EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) såg synergier mellan laddning och sin energiverksamhet. Laddning var ett tillgångsspel som samtidigt bockade av ESG-rutor. Problemet: Volatila energimarknader och strategier för att återgå till kärnverksamheten har kraftigt begränsat deras aptit på kapitalkrävande, förlustbringande sidospel.

OEM:en

(som Tesla, NIO, IONITY) ville sälja fler bilar, skapa en premiumupplevelse vid laddning och bygga varumärkeslojalitet. Laddning var ett kostnadsställe som motiverades av synergier. Med undantag för Tesla, som byggde något genuint unikt, har de flesta OEM-nätverk haft svårt att hitta en försvarbar position.

Oljejätten

(som BP, Shell, TotalEnergies) hade ett massivt fritt kassaflöde och ville bocka av ESG-rutor samtidigt som de lärde sig om energiomställningen. När jag först byggde min CPO-typologi framstod oljejättarna som de strukturellt starkaste aktörerna i spelet. De ägde sina bensinstationer direkt eller via långa hyresavtal — vilket jag hävdade var den viktigaste tillgången i hela spelet. Men sedan 2022 har oljejättarna gjort något jag inte fullt ut förutsåg: De började sälja fastigheterna. BP lämnar systematiskt företagsägd detaljhandel i hela Europa. TotalEnergies sålde sina tyska och nederländska nätverk till Couche-Tard och bildade ett JV för Belgien och Luxemburg. Shell konsoliderar snarare än expanderar. Den detaljerade genomgången finns i bilagan, men slutsatsen är denna: tusentals attraktivt belägna europeiska bensinstationer förs över från oljebolag till renodlade drivmedelshandlare (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), infrastrukturfonder och lokala operatörer.

Det är också värt att notera vilka som inte avyttrar: de nationella oljebolagen och de europeiska nationella mästarna. Repsol, Galp, PKN Orlen och ENI — vertikalt integrerade aktörer som kombinerar produktion uppströms, raffinering och företagsägd detaljhandel — kan mycket väl bli de aktörer i oljesektorn som faktiskt genomför övergången från bensin till laddning, just eftersom de inte har separerat sin detaljhandel från sin uppströmsverksamhet.

Detaljhandlaren

(som McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontrollerar attraktiva fastigheter och ser laddning som ett sätt att driva kundtrafik. Även om dessa aktörer traditionellt har outsourcat laddning skulle de enkelt kunna besluta att de inte behöver en CPO som mellanhand.

Drivmedelshandlaren

(som Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontrollerar centrala motorvägslägen men har, med några hedervärda undantag, släpat fötterna efter sig. Deras största utmaning är intern: att omvandla kulturen och tankesättet hos ett drivmedelsbolag till ett elbolag. Men som vi ska se börjar tiden för att dra ut på det ta slut.

Infrastrukturfonden

(som Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) ser laddning som ett rent tillgångsspel. Aktiva affärsgörare som köper nätverk och säljer dem igen när priset är rätt.

Startupen / det börsnoterade renodlade bolaget

(som Fastned, Blink, ChargePoint) tog in pengar på de offentliga marknaderna med stöd av EV-megatrenden och försökte bygga från grunden.

Peak Fuel: Klockan tickar för drivmedelshandlarna

Innan vi går in på vem som köper och säljer behöver vi tala om Peak Fuel, eftersom det i grunden förändrar den strategiska kalkylen för flera typer av CPO:er.

Norge nådde Peak Fuel 2016, när BEV-andelen av den totala bilflottan var cirka 4%. Försäljningen av bensin och diesel sjönk från 5.3 miljarder liter 2016 till omkring 4.4 miljarder liter 2022 — en minskning med 17% — trots att den totala fordonsflottan växte. Det här är inte cykliskt. Det är permanent och accelererar.

Frågan är: När når andra marknader samma brytpunkt?

Med Norges erfarenhet som en grov referenspunkt (Peak Fuel vid ~4% BEV-andel i fordonsflottan), och med utgångspunkt i aktuella registrerings- och fordonsflottedata från ACEA, EAFO och ICCT, är detta min bedömning av när varje större marknad når Peak Fuel — punkten efter vilken den totala fossila bränsleförbrukningen inom vägtransport går in i en permanent strukturell nedgång:

Några saker sticker ut i den här tabellen. För det första accelererar omställningstakten — Danmarks andel av nyregistreringarna i tabellen gick från 38% till 71% på ett enda år (siffran för 2025 inkluderar laddhybrider). För det andra är avståndet mellan föregångare och eftersläntrare enormt: Norges fordonsflotta är 28% BEV medan Italiens är 0.8%. För det tredje, och viktigast för konsolideringstesen: Tyskland, Storbritannien och Frankrike — som tillsammans står för merparten av Europas drivmedelsintäkter — närmar sig eller passerar alla Peak Fuel-tröskeln just nu. Det här är inte ett problem för 2035. Det är ett problem för 2026.

Varför spelar detta roll för konsolideringen? Därför att Peak Fuel är ögonblicket då drivmedelshandlarna inte längre kan blunda för det som händer. Före Peak Fuel är en satsning på elbilsladdning hos ett drivmedelsbolag ett regelefterlevnadsprojekt, ett ESG-initiativ eller en övning i lärande. Efter Peak Fuel blir det en existentiell strategisk prioritet.

Och här är drivmedelshandlarnas verkliga problem: Laddningens ekonomi skiljer sig fundamentalt från drivmedel. En drivmedelstransaktion tar omkring 5 minuter och ger runt €80 i intäkter. En snabbladdningstransaktion tar 20–30 minuter och ger kanske €15–20. För att ersätta intäkterna från en enda bränslepump skulle du behöva ungefär 16–32 laddpunkter med en hygglig nyttjandegrad. Bensinstationen som vi känner den kan inte överleva på laddintäkter ensamt. Intäkten per kvadratmeter går helt enkelt inte ihop.

Det innebär att drivmedelshandlarna till slut måste följa sina kunder. Om kunderna laddar hemma, på jobbet och vid matbutiken i stället för att komma till din station, måste du hitta ett sätt att vara närvarande även på de platserna. Det kan innebära att driva laddare under eget varumärke på tredjepartsplatser, eller att ställa om hela affärsmodellen. Oavsett vilket kommer den drivmedelshandlare som bara lägger till några laddare längst bak på stationen och anser sig vara klar att en morgon vakna och upptäcka att kaféet är den lönsamma delen av verksamheten, inte drivmedlet.

Drivmedelshandlarna har dock en betydande fördel: B2B-marknaden. Tjänstebilar med drivmedelskort är ett stort och troget kundsegment. Drivmedelshandlare som Circle K och DKV har djupa relationer med fleet managers, och de relationerna kan utvidgas till laddning. Men på B2C-tunga marknader som Norge, där de flesta bilar är privatägda och betalas av sina ägare, är den fördelen begränsad.

Transaktionstabellen: Vem har köpt och sålt?

Konsolideringsspelet är redan i full gång. Här är en icke-uttömmande översikt över betydande transaktioner och exitprocesser under de senaste åren:

Recharge

Såldes av Fortum till Infracapital 2022 och är nu självständigt. Recharge, den nordiska marknadsledaren, föddes ur Fortums laddverksamhet. Infracapital köpte bolaget och etablerade det som ett självständigt företag. Under 2024 säkrade Recharge €180 miljoner i grön skuldfinansiering från KfW IPEX-Bank och tre andra projektfinansieringsbanker. Det här är infrastrukturfondernas spelbok: Köp en tillgång, professionalisera den, finansiera tillväxten och sälj den till slut till nästa köpare — eller ta den till börsen.

TotalEnergies — exit från europeisk drivmedelshandel

Sedan 2015 har TotalEnergies successivt omformat sin detaljhandelsnärvaro. I mars 2023 undertecknade bolaget transaktionerna med Couche-Tard, som slutfördes i slutet av 2023/början av 2024: 100 % försäljning i Tyskland och Nederländerna, plus ett 40:60-JV i Belgien och Luxemburg. TotalEnergies behåller sina laddhubbar utanför stationerna men har medvetet separerat laddning från drivmedelsförsäljning, med satsningen att de två verksamheterna har olika framtid. (Se appendix för en fullständig genomgång av denna och andra avyttringar från oljejättarna.)

Allego

Avnoterat från NYSE, augusti 2024. Meridiam, som ägde omkring 73 % av bolaget, köpte ut det från börsen för $1.70 per aktie — en premie på 130 % jämfört med stängningskursen på $0.74 den 14 juni 2024. Meridiam åtog sig också att tillföra €310 miljoner i nytt kapital som ett konvertibelt lån, plus €46 miljoner öronmärkta för Tyskland. Det uttalade skälet till avnoteringen var att låg handelslikviditet och marknadsvolatilitet hindrade bolaget från att genomföra sin tillväxtplan. Min tolkning: Allego som börsbolag var ett misslyckat experiment. P/B-talet som jag grubblade över 2023 visade sig vara irrelevant — aktien rasade och majoritetsägaren tog bolaget privat för att stoppa blödningen. Men Meridiam lämnar inte — de dubblar sin satsning. Det här är en infrastrukturfond som ser långsiktigt värde i nätverket.

Connected Kerb

£65 miljoner från National Wealth Fund och Aviva, 2025. En brittisk CPO med fokus på gatu- och bostadsnära laddning, uppbackad av seriöst institutionellt kapital.

BP — exit från europeisk drivmedelshandel

BP:s avyttringar är inte enskilda transaktioner — de är ett systematiskt program som omfattar Schweiz (2022), Turkiet (2023–24), Nederländerna (300 stationer till Catom, juli 2025) och Österrike (260+ stationer, försäljningsprocess inledd i mars 2025). Försäljningarna ingår i bp:s bredare avyttringsprogram på $20 miljarder fram till 2027. Detta är den mest betydande omstruktureringen av europeiska drivmedelsfastigheter på en generation. (Fullständig genomgång finns i appendix.)

Believ

£300 miljoner från Liberty Global, Zouk Capital och stora banker, juni 2025. Öronmärkt för 30,000 publika EV-laddare i hela Storbritannien. Detta är det största enskilda åtagandet för brittisk laddinfrastruktur hittills.

Pod Point

EDF rekommenderade ett kontanterbjudande i juni 2025 och slutförde förvärvet (med avnotering) den 4 augusti 2025 till en värdering på £10.6 miljoner. Låt den siffran sjunka in en stund. Pod Point var en gång ett av Storbritanniens mest framträdande laddbolag. Det börsnoterades. Det hade ett välkänt varumärke. Och EDF köpte till slut hela verksamheten för ungefär priset på ett trevligt hus i centrala London. Pod Point uppnådde aldrig ett positivt kassaflöde. EDF tog över för att stabilisera verksamheten och skydda sin position på den brittiska marknaden.

Shell / Volta

Jolt tillkännagav ett avtal i november 2025 om att förvärva ett strategiskt urval av Volta-tillgångar från Shell (slutförandet är villkorat av sedvanliga villkor). Det här är anmärkningsvärt. Shell förvärvade Volta, laddnätverket utrustat med medieskärmar, för $169 miljoner 2023. Mindre än tre år senare säljer Shell en betydande del av nätverket till Jolt, en australisk laddartillverkare. Shell har gjort aggressiva satsningar på laddning (de har även ett partnerskap med Redevco för 55 tyska handelsplatslägen) men Volta-affären verkar ha varit en dålig matchning.

Mer UK

Mer UK:s publika laddnät integreras i Be.EV under 2026. Statkraft, Europas största producent av förnybar energi och min tidigare arbetsgivare, har systematiskt återgått till kärnverksamheten. De sålde sin fjärrvärmeverksamhet för NOK 3.6 miljarder. De avyttrade Enerfín-tillgångar i Colombia, Kanada och andra icke-kärnmarknader. Och de sålde Mer:s brittiska verksamhet. Detta är inte en kommentar till kvaliteten på Mer UK:s nätverk — det är ett moderbolag som beslutar att drift av EV-laddare i Storbritannien inte passar in i strategin att fokusera på vattenkraft, vind, sol och batterier på utvalda marknader. Trojan, en annan brittisk CPO, försattes i administration ungefär samtidigt efter att inte ha lyckats säkra finansiering för att skala upp.

Mönstret är tydligt. Energibolag säljer. Oljejättar säljer — eller omstrukturerar åtminstone sina detaljhandelsportföljer radikalt. Infrastrukturfonder köper. Börsnoterade renodlade aktörer som inte nått lönsamhet tas från börsen eller absorberas. Och seriöst institutionellt kapital — pensionsfonder, statliga investeringsfonder, utvecklingsbanker — flödar till operatörer med bevisad genomförandekraft och skalbara modeller.

Vilka kommer sannolikt att sälja, och varför

Utifrån den strategiska dynamik jag har beskrivit är detta de typer av CPO:er som med störst sannolikhet kommer att sälja eller lämna marknaden under de kommande 1–5 åren:

Energibolag på väg tillbaka till kärnverksamheten

Statkraft-exemplet är det tydligaste fallet, men de är inte ensamma. När energimarknaderna är volatila och kärnverksamheten behöver kapital är ett förlustbringande laddningsdotterbolag en enkel post att stryka. Räkna med att fler CPO:er ägda av energibolag byter ägare, särskilt de som förvärvades som del av bredare energiaffärer snarare än byggdes organiskt.

Oljejättar som fortsätter att avyttra nedströms detaljhandel

BP och TotalEnergies har gjort sin strategiska riktning tydlig. Men processen är inte avslutad — BP:s österrikiska försäljning pågår fortfarande, och det kan finnas fler europeiska marknader där BP (och potentiellt Shell, i icke-kärngeografier) beslutar att lämna. Varje gång en oljeaktör säljer en portfölj av bensinstationer övergår den tillhörande laddinfrastrukturen — eller möjligheten att bygga den — till köparen. Håll ögonen på vem som till slut köper dessa portföljer, eftersom de förvärvar den fastighetsfördel som jag hävdade var den viktigaste faktorn i CPO-spelet.

Börsnoterade renodlade aktörer som aldrig hittade en väg till lönsamhet

Allego har redan tagits från börsen. Blink Charging har haft det kämpigt i Europa. Fastned fortsätter att finansiera sig genom obligationsutgivningar (€36.5 miljoner i Q1 2025, med totalt €227 miljoner i utestående obligationer), men har ännu inte visat en tydlig väg till EBIT-breakeven. Att vara börsnoterad innebär en transparens som inte hjälper när man förlorar pengar och bränner kassa på en marknad som kräver tålamod. Trycket från kvartalsrapportering och sentimentet på kapitalmarknaden gör det mycket svårt att spela det långa spelet.

OEM-ägda nätverk som inte kan motivera ekonomin

Utanför Tesla har ingen OEM byggt ett laddnätverk som kan stå på egna ben som verksamhet. IONITY är det intressanta undantaget — det är ett OEM-konsortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) som just säkrade ett lån på €600 miljoner, det största någonsin inom europeisk EV-laddning. Men även IONITY:s ekonomi är beroende av enorm skala och fortsatt OEM-engagemang. För enskilda OEM-laddinitiativ (Mercedes me Charge, NIO Power etc.) är frågan hur länge moderbolaget kommer att subventionera en icke-kärnverksamhet som inte tydligt påverkar bilförsäljningen.

Mindre nationella aktörer som inte kan skala

Europa har omkring 1,000 företag verksamma inom EV-laddning i olika segment. Många av dem är små operatörer på en enda marknad, utan den skala som krävs för att förhandla fram bra hårdvarupriser, optimera driften eller attrahera institutionellt kapital. När marknaden mognar kommer dessa aktörer antingen att sälja till större operatörer eller helt enkelt avvecklas.

Vilka kommer sannolikt att köpa, och varför

Infrastrukturfonder

De är redan de mest aktiva förvärvarna. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) och andra ser laddnätverk som klassiska infrastrukturtillgångar: Förutsägbara (så småningom), reglerade, nödvändiga och med långsiktiga intäktsströmmar. Dessa fonder har tålamodet att vänta på lönsamhet och den finansiella ingenjörskonsten för att strukturera attraktiva skuldpaket (gröna obligationer, projektfinansiering) som sänker kostnaden för eget kapital.

Drivmedelshandlare — både köpare och förvärvsobjekt

Det här är den nya dynamik som inte fanns när jag först skrev om CPO:er. Drivmedelsledet konsolideras snabbt, drivet av två samtidiga krafter.

För det första absorberar renodlade drivmedelshandlare oljejättarnas portföljer. Alimentation Couche-Tard — moderbolaget till Circle K och världens största oberoende drivmedelshandlare — kontrollerar nu 1,590 tidigare TotalEnergies-stationer i Tyskland och Nederländerna, plus en majoritetspost i ett JV som omfattar ytterligare 619 i Belgien och Luxemburg. Catom, ett nederländskt bolag inom drivmedelsdistribution och handel som driver varumärket OK, tar över BP:s 300 nederländska stationer. Den som köper BP:s österrikiska nätverk kommer att ärva över 260 detaljhandelslägen. Det som sker här är inte att utomstående köper sig in i drivmedelshandeln — det är en konsolidering av själva drivmedelsledet. De vertikalt integrerade oljeaktörerna drar sig tillbaka uppströms, medan renodlade nedströmsoperatörer expanderar sina fastighetsportföljer.

Ägarstrukturerna spelar roll här. Inom drivmedelshandeln klassificeras stationer som COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) eller DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Av de 2,193 platser i Couche-Tards egen sammanställning av affären (TotalEnergies siffror ovan summerar till 2,209) är endast 270 (12 %) COCO — helt företagsägda och företagsdrivna. Majoriteten — 1,225 (56 %) — är CODO: Couche-Tard kontrollerar fastigheten men en oberoende återförsäljare driver den dagliga verksamheten. De återstående 698 (32 %) är DODO: återförsäljarägda och återförsäljardrivna, där Couche-Tards relation i huvudsak är ett drivmedelsleveransavtal. Totalt kontrollerar Couche-Tard fastigheten på omkring 68 % av de förvärvade platserna. För laddomställningen är denna skillnad avgörande. På COCO- och CODO-platser kan Couche-Tard besluta att installera laddare. På DODO-platser tillhör beslutet återförsäljaren.

För det andra, när Peak Fuel slår till på marknad efter marknad, kommer drivmedelshandlare som redan har sina egna nätverk att behöva börja förvärva eller bygga laddinfrastruktur för att påskynda sin omställning. De har lägena (åtminstone längs motorvägarna), kundrelationerna (drivmedelskort) och i allt högre grad det strategiska behovet. Utmaningen är att många av deras nuvarande lägen — den klassiska bensinstationen längs motorvägen — inte har tillräckligt med utrymme eller nätkapacitet för den laddinfrastruktur i den skala som krävs. De kommer också att behöva förvärva nätverk utanför motorvägarna.

Båda grupperna kan redan drivmedelshandel. Frågan är om de också kan lära sig att sälja el — och hur snabbt de kan ställa om innan deras drivmedelsintäkter börjar minska strukturellt. Om de själva bygger ut storskalig laddning, tecknar avtal med en CPO-partner eller helt enkelt väntar, blir en av de avgörande frågorna under de kommande fem åren.

Fastighetsägare tar laddningen i egna händer

Det här är den mest underskattade trenden. I takt med att elbilsanvändningen ökar inser fastighetsägare — oavsett om det handlar om Unibail-Rodamco-Westfield och deras köpcentrum eller IKEA och deras parkeringar — i allt högre grad att den bästa affären är att äga laddarna själva och antingen driva dem direkt eller anlita en white-label-operatör. Vi ser redan detta genom URW och ENGIE:s joint venture, som bygger ut 376 laddpunkter vid 12 franska köpcentrum, och Shells partnerskap med Redevco för 55 tyska handelsparker.

Beprövade operatörer använder skala som vapen

Det här är spelet för den "bästa storskaliga operatören". Om du kan leverera högre nyttjandegrad per plats, lägre driftskostnader och en bättre användarupplevelse än konkurrenterna kan du betala högre hyra till fastighetsägare och ändå tjäna pengar. Det skapar ett svänghjul: Fler platser → fler kunder → bättre data → bättre platsval → ännu fler platser. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) och Recharge (€180 million green debt in 2024) driver alla olika varianter av denna strategi.

Fastighetsägarens fördel — och oljejättarnas paradox

Här är min huvudtes om CPO:ernas framtid: De långsiktiga vinnarna kommer att vara de som äger eller kontrollerar attraktiva fastigheter.

Se det så här. Om du är en CPO som hyr yta i någon annans fastighet bygger hela din verksamhet på ett hyresavtal som du måste omförhandla vart 8–15:e år. Varje gång du omförhandlar vet fastighetsägaren mer om värdet av laddningen på platsen. De kan se nyttjandedatan. De har blivit kontaktade av dina konkurrenter. De kan ha kommit fram till att de lika gärna kan göra det själva. Vid varje omförhandling blir din position sämre.

Betrakta nu motsatsen. Om du äger fastigheten kontrollerar du den viktigaste flaskhalsen i hela värdekedjan: Läget. Du kan välja att driva laddarna själv, anlita en white-label-operatör eller hyra ut ytan till högstbjudande. Hela risken för teknisk obsolescens, varumärkeskonkurrens och marknadsmättnad hamnar hos den part som inte äger fastigheten.

Det är därför jag placerade "fastighetsägare" högst upp i min CPO-matris. Men oljejättarnas avyttringar tvingar mig att lägga till en viktig nyans: Att äga fastigheten spelar bara roll om du avser att använda den.

BP och TotalEnergies ägde några av Europas bäst belägna handelsfastigheter. Enligt varje rimlig analys hade dessa lägen varit värdefulla som laddhubbar när Peak Fuel slog igenom. Men båda bolagen gjorde den strategiska bedömningen att avkastningen från att sälja dessa tillgångar och omplacera kapitalet i uppströms olje- och gasverksamhet översteg avkastningen från att behålla dem genom energiomställningen. De kan mycket väl ha rätt ur ett rent aktieägaravkastningsperspektiv — men effekten blir att fastighetsfördelen förs över till nya ägare som kan vara bättre positionerade (eller åtminstone mer motiverade) att genomföra laddomställningen.

Detta skapar vad jag skulle kalla oljejättarnas paradox: Bolagen med den starkaste strukturella positionen i fastighetsmatrisen valde att lämna, medan bolag med svagare fastighetspositioner (infrastrukturfonder, renodlade drivmedelshandlare) köper sig in. Vinnarna blir inte de ursprungliga fastighetsägarna — utan de nya ägarna som förstår värdet av det de har förvärvat.

Med allt detta i åtanke tror jag att det långsiktiga CPO-landskapet kommer att domineras av tre typer av aktörer:

• Drivmedelshandlare och omvandlade bensinstationsägare som framgångsrikt ställer om sina stationer till laddhubbar — och som följer sina kunder till tredjepartsplatser för att behålla kundrelationerna. Hit hör nu traditionella drivmedelshandlare som Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 och Tank & Rast, samt konsoliderare som Catom, som har absorberat delar av oljejättarnas europeiska portföljer.
• Stora detaljhandelsaktörer (stormarknader, köpcentrum, snabbmatskedjor) som integrerar laddning i sitt kärnerbjudande för att driva kundanskaffning och lojalitet.
• Infrastrukturfonder som köper laddnätverk och fastighetsportföljer tillsammans och behandlar hela paketet som en infrastrukturtillgång.

Alla andra kämpar om andraplatsen, konkurrerar om de återstående lägena och hoppas att operativ excellens kan övervinna den strukturella nackdelen med att inte kontrollera fastigheterna.

Tesla är det enda anmärkningsvärda undantaget. Teslas Supercharger-nätverk fungerar trots att det ligger på hyrd mark eftersom det fyller ett dubbelt syfte: Det är både ett laddnätverk och det mest effektiva marknadsföringsverktyget för att sälja Tesla-bilar. Men även Tesla öppnar i allt högre grad sitt nätverk för fordon som inte är Tesla, vilket med tiden försvagar denna strategiska vallgrav. Och till alla andra OEM:er som överväger att kopiera Tesla-modellen: Ni är 10 år för sent ute. De premiumlägena är redan tagna, och ni har inte den varumärkeslojalitet som får hela modellen att fungera.

Hur är det med CPO-as-a-Service?

Det finns en alternativ modell där du varken äger tillgångarna eller fastigheten utan endast driver laddinfrastrukturen mot en avgift. Det är CPO-as-a-Service (CPOaaS), och det är modellen som används av olika white-label-operatörer.

CPOaaS är rimligt i vissa sammanhang: Fastighetsägare som vill ha laddning men inte vill hantera den operativa komplexiteten, små installationer där ekonomin inte motiverar en dedikerad CPO, eller situationer där fastighetsägaren vill behålla kontrollen över prissättning och varumärke.

Men jag tror inte att CPOaaS kommer att dominera marknaden för premiumladdnätverk med storskalig snabbladdning. Här är varför: Om ett läge är tillräckligt attraktivt för att bära en stor laddhubb med hög nyttjandegrad, kommer fastighetsägaren eller en infrastrukturfond att vilja äga tillgången fullt ut. Avkastningen är för god för att lämnas över till en tjänsteleverantör. CPOaaS blir modellen för den långa svansen av mindre, mindre lönsamma lägen — vilket är en fullt rimlig verksamhet, men inte den som skapar vinnarna i konsolideringsspelet.

Tidslinjen för konsolideringen

Kort sikt (2026–2027): Pressade försäljningar, strategiska exits och oljejättarnas överlämning

De kommande 18 månaderna får vi se fler exits från energibolag (håll koll på Mer:s återstående europeiska marknader och andra energibolagsägda CPO:er där moderbolaget står under finansiell press). Vi kommer att se fler misslyckade börsexperiment som antingen avnoteras eller förvärvas till pressade värderingar. Och vi får se den första vågen av små nationella operatörer absorberas av större paneuropeiska aktörer.

Men den största berättelsen under denna period blir slutförandet av oljejättarnas avyttringar inom detaljhandel. BP:s österrikiska försäljning, eventuell återstående rationalisering av Shells portfölj och integreringen av de tusentals stationer som Couche-Tard, Catom och andra har förvärvat från TotalEnergies och BP. Hur dessa nya ägare hanterar laddning — internt, outsourcat eller ignorerat — kommer att sätta riktningen för en betydande del av Europas handelsfastigheter.

Kapitalmiljön spelar en enorm roll här. Med stora summor som de ledande europeiska CPO:erna har tagit in i de senaste finansieringsrundorna — däribland IONITY:s rekordlån på €600 million — råder det ingen brist på pengar för de aktörer som uppfattas som vinnare. Men klyftan mellan vinnare och förlorare växer. Kapital flödar till operatörer med skala, starka operativa nyckeltal och institutionellt stöd. Alla andra svälts ut.

Medellång sikt (2027–2030): Fastighetsägare tar kontrollen

När Peak Fuel sprider sig över Europas stora marknader kommer drivmedelshandlare att bli betydligt mer aggressiva i att förvärva eller bygga laddinfrastruktur. Vi får se fler partnerskap som Shell-Redevco, där energibolag och fastighetsbolag samarbetar för att omvandla handelsfastigheter så att de inkluderar stora laddhubbar.

Stora detaljhandelsaktörer kommer i allt högre grad att ta laddningen internt, antingen genom att bygga upp egen kompetens eller förvärva små CPO:er för att driva verksamheten. McDonald's-exemplet är talande: I USA använder McDonald's ChargePoint och Blink på sina anläggningar. I Europa använder varje land en annan CPO (Vattenfall i Nederländerna, InstaVolt i Storbritannien, Recharge i Norge och Sverige). När laddning blir mer strategisk för detaljhandelsupplevelsen kan vi förvänta oss att stora detaljhandelskedjor samlar dessa fragmenterade upplägg hos en enda partner eller i en intern verksamhet.

Infrastrukturfonder kommer att fortsätta med sina buy-and-build-strategier, professionalisera de nätverk de förvärvar och positionera dem för en framtida exit eller börsnotering. Jag skulle inte bli förvånad om vi får se den första framgångsrika börsnoteringen av en laddfokuserad infrastrukturportfölj senast 2029.

De tidigare oljebolagsstationerna blir ett fascinerande testfall under den här perioden. År 2028 har Couche-Tard haft fem år på sig att integrera 1,590 tidigare TotalEnergies-stationer i Tyskland och Nederländerna i sitt befintliga Circle K-laddnätverk. Hur de lyckas med detta kommer att säga mycket om huruvida fastighetsfördelen kan omsättas i ledarskap inom laddning, när den nya ägarens kärnkompetens är att sälja liter snarare än att hantera elektroner.

På lång sikt (2030+): Oligopolet tar form

Publik snabbladdning är ett oligopol. Det har den alltid varit. Inträdesbarriärerna är betydande (kapital, platser, nätanslutningar, tillstånd), och stordriftsfördelarna är tydliga. När marknaden mognar och konsolideringen får genomslag räknar jag med att varje större europeisk marknad landar i 5–8 betydande CPO:er, ned från dagens dussintal. Vissa blir paneuropeiska, andra blir starka nationella eller regionala aktörer.

När blir CPO:er lönsamma?

Det här är miljardfrågan. Utifrån dynamiken jag beskrev i min första artikel är CPO-lönsamhet främst en funktion av nyttjandegrad per laddare, som i sin tur beror på förhållandet mellan BEV:er och snabbladdare på en viss marknad, samt på platserna.

Norge är kanariefågeln i kolgruvan här, och data är uppmuntrande. Med en BEV-flotta på över 700,000 bilar och ett snabbladdarnätverk som har vuxit långsammare än flottan har nyttjandegraden per laddare ökat stadigt. De bäst positionerade norska CPO:erna närmar sig, eller har nått, EBIT-breakeven på sina mogna anläggningar.

Jag skulle uppskatta att du i ett välskött nätverk behöver någonstans kring 80–120 BEV:er per publik DC-snabbladdare för att nå en rimlig nyttjandegrad. Under den nivån slåss du om smulorna. Över den börjar köer uppstå under högtrafik, vilket är ett angenämt problem eftersom det betyder att du kan motivera att bygga ut kapaciteten.

Var står vi i dag? I Norge ligger kvoten redan inom detta intervall, på omkring 94 BEV:er per DC-snabbladdare nationellt. I Tyskland, Nederländerna och Storbritannien förbättras den snabbt. I södra och östra Europa är den fortfarande för låg för fristående lönsamhet.

För de mest avancerade marknaderna väntar jag mig att de bästa CPO:erna visar EBIT-breakeven 2027–2028, med verklig lönsamhet för väl positionerade nätverk 2029–2030. För marknader med medelhög mognad, som Tyskland och Frankrike, lägg till 2–3 år. För södra och östra Europa sträcker sig tidplanen till 2032–2035.

Men här är den centrala insikten: Lönsamheten kommer inte att infinna sig jämnt. Den kommer plats för plats, korridor för korridor, stad för stad. De CPO:er som äger de bästa platserna blir lönsamma flera år innan branschgenomsnittet hinner ikapp. Och de CPO:er som sitter fast med undermåliga platser kommer aldrig dit.

Vilka är de långsiktiga aktörerna?

Om jag skulle satsa på vilka typer av företag som kommer att driva Europas laddinfrastruktur 2035, är det här min lista:

De omställda drivmedelshandlarna — däribland Circle K (Alimentation Couche-Tard) och andra konsoliderare

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom och vem som än får resten av BP:s europeiska portfölj. Den här kategorin har vuxit kraftigt sedan jag först skrev om den. Dessa operatörer kombinerar motorvägslägen och relationer kring fleet cards med nyförvärvade urbana och förortsnära platser från oljebolagens avyttringar. De som klarar den kulturella och operativa övergången till elektricitet kommer att bli formidabla konkurrenter. De som inte gör det kommer att stå där med mycket dyra kaféer och fallande drivmedelsintäkter.

Superoperatörerna med stöd från infrastrukturfonder

Företag som Recharge, Allego (under Meridiam) och andra konsoliderade portföljer ägda av infrastrukturfonder. Det här är professionellt drivna, välkapitaliserade operatörer som spelar ett långsiktigt spel.

Specialisterna i stor skala

Företag som IONITY, Electra, Fastned och potentiellt Zunder eller Powerdot, som har fokuserat uteslutande på laddning och byggt upp en operativ spetskompetens som motiverar premiumlägen och institutionell finansiering.

Handlarnas egna verksamheter

Europas Lidl, Tesco och McDonald's, som kommer att ställa om till att driva laddning som en integrerad del av sin butiksupplevelse. De kanske inte kallar sig CPO:er, och deras laddning kanske inte syns som ett separat P&L, men de kommer att kontrollera miljontals laddpunkter i sina fastighetsportföljer.

Tesla

Älska dem eller hata dem, Teslas Supercharger-nätverk är referensstandarden för användarupplevelse. Deras beslut att öppna nätverket för alla varumärken via NACS (i USA) och i allt högre grad i Europa förändrar konkurrensdynamiken, men ökar också deras nyttjandegrad. Teslas slutspel inom laddning är oklart, men deras installerade bas och varumärkeskännedom ger dem en uthållighet som ingen annan OEM kan matcha.

De nationella mästarna

Det här är ett nytt tillägg till min lista. Repsol, Galp, ENI och PKN Orlen — vertikalt integrerade europeiska energibolag som inte har separerat sin detaljhandelsverksamhet från sin upstream-verksamhet. Till skillnad från BP och TotalEnergies äger de fortfarande både drivmedlet och stationen. Om de lyckas väl med omställningen kombinerar de fastighetsfördelen, energikompetensen och kundrelationerna som de västerländska jättarna frivilligt gav upp.

Påtagligt frånvarande från listan: renodlade energibolag, fristående OEM-nätverk (med undantag för Tesla), små nationella operatörer utan institutionellt stöd och — kanske mest påtagligt — BP och TotalEnergies i egen rätt. De har valt att vara upstream-bolag inom olja och gas. Laddningsspelet är nu någon annans att spela.

Slutsatsen

EV-laddningsbranschen rör sig från startupfasen till infrastrukturfasen. ”Kalsongstrategin” — samla kalsonger, ???, vinst — når fas 3 för dem som överlever, medan de som fastnat i fas 2 köps upp eller stängs ned.

Framtiden tillhör bolag som äger eller kontrollerar attraktiva lägen, driver verksamhet i skala och har finansiell ryggrad nog att överleva de återstående olönsamma åren. Men vändningen som ingen riktigt förutsåg är att några av de starkaste fastighetsägarna — oljejättarna — frivilligt skulle lämna över nycklarna. Fastighetsfördelen är verklig, men den har bytt ägare. Vinnarna blir de bolag som inser värdet i det de har förvärvat och har visionen och den operativa förmågan att omvandla bensinstationer till laddhubbar innan bränsleintäkterna torkar ut.

För alla andra har konsolideringsspelet redan börjat — och det bästa draget kan vara att sälja innan din förhandlingsposition försämras ytterligare.

Om du är investerare i en CPO, en bränsleåterförsäljare som funderar på nästa steg, en drivmedelskoncern som just ärvt en portfölj av bensinstationer eller en fastighetsägare som försöker förstå värdet i sin parkering, vill jag gärna höra från dig. Samtalet om vem som vinner det här spelet är långt ifrån över.

Bilaga: Oljejättarnas avyttringar av detaljhandelsverksamhet i detalj

Ole Henrik Hannisdahl
Grundare, Incremental AS
[email protected]

Uppdaterad 24 March 2026: Reviderade avsnittet om oljejättarna för att korrigera beskrivningen av köparna vid avyttringarna av detaljhandelsverksamhet (Couche-Tard/Circle K och Catom är renodlade bränsleåterförsäljare, inte externa aktörer inom convenience retail). Lade till en uppdelning av ägandet enligt COCO/CODO/DODO för Couche-Tard–TotalEnergies-transaktionen. Slog ihop de två underavsnitten om köpare bland bränsleåterförsäljare till ett. Flyttade de detaljerade bolagsprofilerna för oljejättarna till en bilaga för bättre läsbarhet på mobil.

Korrigerad 6 October 2026: ett bränslemunstycke motsvarar ungefär 16–32 laddkontakter enligt artikelns egna intäktssiffror (inte 15–20), och Norge ligger inom intervallet 80–120 BEVs per DC-laddare snarare än långt över det.