Le jeu de la consolidation : à quoi ressembleront les futurs CPO ?

En 2023, j’ai publié un article décortiquant les mécanismes financiers des opérateurs de points de charge. La conclusion était sévère : aucun CPO n’était rentable, et pour y parvenir, il fallait combiner des emplacements de premier ordre, des contrats de longue durée, une construction efficiente en coûts et des opérations allégées — avec une réserve supplémentaire : même en faisant tout bien, on pouvait ne pas échapper à la saturation du marché provoquée par des concurrents irrationnels.

Deux ans et demi plus tard, rien de fondamental n’a changé dans la rentabilité des CPO. Mais beaucoup de choses ont changé quant aux propriétaires de ces réseaux, et à leurs motivations. Le jeu de la consolidation est désormais bien engagé, et il commence à révéler qui pourraient être les gagnants de long terme.

Cet article porte sur le remodelage du paysage européen des CPO. Qui vend, qui achète, et quel type d’entreprises exploitera l’infrastructure de recharge européenne en 2030 ?

Le péché originel : pourquoi la plupart des CPO existent

Pour comprendre le jeu de la consolidation, il faut d’abord comprendre pourquoi tous ces CPO ont été créés. Dans mon propre modèle mental, il existe grosso modo sept types de CPO, chacun ayant une logique stratégique différente pour participer au jeu. Voici la version courte.

L’énergéticien

(comme EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) voyait des synergies entre la recharge et son activité énergétique. La recharge était un pari sur les actifs, qui cochait aussi les cases ESG. Le problème : la volatilité des marchés de l’énergie et les stratégies de recentrage sur le cœur de métier ont fortement réduit leur appétit pour des paris secondaires, lourds en actifs et déficitaires.

L’OEM

(comme Tesla, NIO, IONITY) voulait vendre davantage de voitures, créer une expérience de recharge premium et renforcer la fidélité à la marque. La recharge était un centre de coûts justifié par les synergies. À l’exception de Tesla, qui a bâti quelque chose de véritablement unique, la plupart des réseaux d’OEM ont peiné à trouver une position défendable.

La major pétrolière

(comme BP, Shell, TotalEnergies) disposait d’un énorme free cash flow et voulait cocher les cases ESG tout en apprenant les rouages de la transition énergétique. Lorsque j’ai élaboré pour la première fois ma typologie des CPO, les majors pétrolières me semblaient être les acteurs structurellement les plus solides du jeu. Elles détenaient leurs stations-service ou les exploitaient via des baux de longue durée — ce qui, selon moi, constituait l’actif le plus important de tout le jeu. Mais depuis 2022, les majors pétrolières ont fait quelque chose que je n’avais pas pleinement anticipé : elles ont commencé à vendre le foncier. BP se retire systématiquement de la distribution détenue en propre à travers l’Europe. TotalEnergies a vendu ses réseaux allemand et néerlandais à Couche-Tard et créé une JV pour la Belgique et le Luxembourg. Shell consolide plutôt qu’il ne se développe. Le détail figure dans l’annexe, mais l’essentiel est le suivant : des milliers de stations-service européennes idéalement situées passent des compagnies pétrolières aux distributeurs de carburant spécialisés (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), aux fonds d’infrastructure et aux opérateurs locaux.

Il convient également de noter qui ne cède pas ses actifs : les compagnies pétrolières nationales et les champions nationaux européens. Repsol, Galp, PKN Orlen et ENI — des acteurs intégrés verticalement qui combinent production amont, raffinage et distribution détenue en propre — pourraient finir par être les participants du secteur pétrolier qui réussiront réellement la transition de la station-service à la recharge, précisément parce qu’ils n’ont pas séparé leur activité de distribution de leur activité amont.

Le distributeur

(comme McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) contrôle des emplacements attractifs et voit la recharge comme un moyen de générer du trafic en magasin. Si ces acteurs ont traditionnellement externalisé la recharge, ils pourraient facilement décider qu’ils n’ont pas besoin d’un intermédiaire CPO.

Le distributeur de carburant

(comme Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) contrôle des emplacements stratégiques sur les principaux axes autoroutiers mais, à quelques honorables exceptions près, traîne des pieds. Leur principal défi est interne : transformer la culture et l’état d’esprit d’une entreprise de carburants en ceux d’une entreprise d’électricité. Mais comme nous allons le voir, ils n’ont plus beaucoup de temps pour continuer à temporiser.

Le fonds d’infrastructure

(comme Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) considère la recharge comme un pur pari sur les actifs. Des faiseurs de deals actifs qui achèteront des réseaux pour les revendre lorsque le prix sera le bon.

La startup / le pure player coté

(comme Fastned, Blink, ChargePoint) a levé des fonds sur les marchés publics dans le sillage de la mégatendance VE et tenté de construire un réseau à partir de zéro.

Peak Fuel : le temps presse pour les distributeurs de carburant

Avant d'aborder qui achète et qui vend, il faut parler du Peak Fuel, car il redéfinit en profondeur le calcul stratégique de plusieurs catégories de CPO.

La Norvège a atteint le Peak Fuel en 2016, lorsque la part des BEV dans le parc automobile total était d'environ 4%. Les ventes d'essence et de diesel ont reculé, passant de 5.3 milliards de litres en 2016 à environ 4.4 milliards de litres en 2022 — une baisse de 17% — malgré un parc total de véhicules en croissance. Ce n'est pas cyclique. C'est permanent, et cela s'accélère.

La question est donc : quand les autres marchés atteindront-ils le même point d'inflexion ?

En prenant l'expérience norvégienne comme repère approximatif (Peak Fuel à ~4% de part de BEV dans le parc) et en examinant les données actuelles d'immatriculations et de parc de l'ACEA, de l'EAFO et de l'ICCT, voici mon estimation du moment où chaque grand marché atteindra le Peak Fuel — le point à partir duquel la consommation totale de carburants fossiles du transport routier entre dans un déclin structurel permanent :

Plusieurs éléments ressortent de ce tableau. D'abord, la vitesse de la transition s'accélère — le Danemark est passé de 38% à 71% de part des BEV dans les nouvelles immatriculations en une seule année. Ensuite, l'écart entre les leaders et les retardataires est immense : le parc norvégien compte 28% de BEV, contre 0.8% en Italie. Enfin, et c'est le point le plus important pour la thèse de la consolidation : l'Allemagne, le Royaume-Uni et la France — qui représentent ensemble la majeure partie des revenus européens de la distribution de carburants — approchent ou franchissent tous le seuil du Peak Fuel en ce moment même. Ce n'est pas un problème de 2035. C'est un problème de 2026.

Pourquoi cela compte-t-il pour la consolidation ? Parce que le Peak Fuel est le moment où les distributeurs de carburants ne peuvent plus ignorer ce qui se passe. Avant le Peak Fuel, une initiative de recharge au sein d'une entreprise de distribution de carburants relève de la conformité, de l'ESG ou de l'apprentissage. Après le Peak Fuel, elle devient une priorité stratégique existentielle.

Et voici le vrai problème des distributeurs de carburants : l'économie de la recharge est fondamentalement différente de celle du carburant. Une transaction de carburant prend environ 5 minutes et génère autour de €80 de chiffre d'affaires. Une transaction de recharge rapide prend 20–30 minutes et génère peut-être €15–20. Pour remplacer le chiffre d'affaires d'un seul pistolet à carburant, il faudrait environ 15–20 points de recharge fonctionnant à un taux d'utilisation correct. La station-service telle que nous la connaissons ne peut pas survivre avec les seuls revenus de la recharge. Le revenu par mètre carré ne tient tout simplement pas la route.

Cela signifie que les distributeurs de carburants devront, à terme, suivre leurs clients. Si tes clients rechargent à domicile, au travail et au supermarché plutôt que de venir dans ta station, tu dois trouver un moyen d'être présent sur ces sites aussi. Cela peut vouloir dire exploiter des bornes sous ta propre marque sur des sites tiers, ou réorienter entièrement le modèle économique. Dans tous les cas, le distributeur qui se contente d'ajouter quelques bornes au fond de sa station et de s'arrêter là se réveillera un matin en découvrant que le café est la partie rentable de son activité, pas le carburant.

Les distributeurs de carburants disposent toutefois d'un avantage significatif : le marché B2B. Les véhicules de fonction dotés de cartes carburant constituent un segment client important et fidèle. Des distributeurs comme Circle K et DKV entretiennent des relations solides avec les gestionnaires de flottes, et ces relations peuvent s'étendre à la recharge. Mais sur des marchés fortement B2C comme la Norvège, où la plupart des voitures sont détenues et financées par leur propriétaire, cet avantage reste limité.

Le tableau des transactions : qui achète et qui vend ?

La partie de consolidation est déjà bien engagée. Voici un aperçu non exhaustif des transactions et sorties significatives de ces dernières années :

Recharge

Cédé par Fortum à Infracapital en 2022, désormais indépendant. Leader du marché nordique, Recharge est né des activités de recharge de Fortum. Infracapital l'a acquis et en a fait une entreprise indépendante. En 2024, Recharge a obtenu €180 million de dette verte auprès de KfW IPEX-Bank et de trois autres banques de financement de projets. C'est le manuel des fonds d'infrastructure : acheter un actif, le professionnaliser, financer sa croissance, puis le céder au prochain acquéreur — ou l'introduire en bourse.

TotalEnergies — sortie du retail européen

Depuis 2015, TotalEnergies a progressivement remodelé son empreinte dans la distribution. En mars 2023, le groupe a signé les transactions Couche-Tard, finalisées fin 2023/début 2024 : cession à 100 % en Allemagne et aux Pays-Bas, ainsi qu'une coentreprise 40:60 en Belgique et au Luxembourg. TotalEnergies conserve ses hubs de recharge EV hors stations-service, mais a délibérément séparé la recharge de la vente de carburants, pariant sur des trajectoires distinctes pour ces deux activités. (Voir l'annexe pour une analyse complète de cette opération et des autres désengagements des majors pétrolières.)

Allego

Radiée du NYSE en août 2024. Meridiam, qui détenait environ 73 % de l'entreprise, l'a retirée de la cote à $1.70 par action — soit une prime de 131 % par rapport au cours de clôture de $0.74 du 14 juin 2024. Meridiam a également engagé €310 million de nouveaux capitaux sous forme de prêt convertible, auxquels s'ajoutent €46 million réservés à l'Allemagne. La justification officielle de la radiation était que la faible liquidité du titre et la volatilité des marchés empêchaient l'entreprise d'exécuter son plan de croissance. Mon interprétation : Allego en tant que société cotée était une expérience ratée. Le ratio P/B qui m'intriguait en 2023 s'est révélé sans importance — le titre s'est effondré et l'actionnaire majoritaire l'a retiré de la cote pour stopper l'hémorragie. Mais Meridiam ne se retire pas — il redouble la mise. C'est un fonds d'infrastructure qui perçoit une valeur de long terme dans le réseau.

Connected Kerb

£65 million du National Wealth Fund et d'Aviva, 2025. Un CPO britannique spécialisé dans la recharge en voirie et résidentielle, soutenu par des capitaux institutionnels de premier plan.

BP — sortie de la distribution européenne

Les désengagements de BP ne sont pas des transactions isolées — ils s'inscrivent dans un programme systématique couvrant la Suisse (2022), la Turquie (2023–24), les Pays-Bas (300 stations cédées à Catom, juillet 2025) et l'Autriche (260+ stations, processus de commercialisation lancé en mars 2025). Ces ventes s'inscrivent dans le programme de désinvestissement plus large de $20 billion de bp d'ici 2027. C'est le remaniement le plus significatif de l'immobilier de distribution de carburants en Europe depuis une génération. (Tous les détails dans l'annexe.)

Believ

£300 million de Liberty Global, Zouk Capital et de grandes banques, juin 2025. Fléchés vers 30,000 chargeurs EV publics à travers le Royaume-Uni. Il s'agit à ce jour du plus important engagement individuel en faveur des infrastructures de recharge britanniques.

Pod Point

EDF a recommandé une offre en numéraire en juin 2025 et finalisé l'acquisition (avec radiation de la cote) le 4 août 2025 pour une valorisation de £10.6 million. Laisse ce chiffre décanter un instant. Pod Point fut autrefois l'une des entreprises de recharge les plus en vue du Royaume-Uni. Elle est entrée en Bourse. Sa marque était reconnue. Et EDF a fini par racheter l'ensemble pour le prix d'une belle maison dans le centre de Londres. Pod Point n'a jamais atteint un cash-flow positif. EDF l'a reprise pour stabiliser les opérations et protéger sa position sur le marché britannique.

Shell / Volta

Jolt a annoncé en novembre 2025 un accord visant à acquérir une sélection stratégique d'actifs Volta auprès de Shell (finalisation soumise aux conditions habituelles). Cette opération est remarquable. Shell a acquis Volta, le réseau de recharge équipé d'écrans médias, pour $169 million en 2023. Moins de trois ans plus tard, Shell revend une part substantielle de ce réseau à Jolt, un fabricant australien de bornes. Shell a multiplié les initiatives offensives dans la recharge (le groupe a également un partenariat avec Redevco portant sur 55 sites de parcs commerciaux allemands), mais l'opération Volta semble avoir été un mauvais ajustement stratégique.

Mer UK

Le réseau de recharge public de Mer UK sera intégré à Be.EV en 2026. Statkraft, le plus grand producteur européen d'énergies renouvelables et mon ancien employeur, mène un recentrage systématique sur ses activités cœur. Le groupe a vendu son activité de chauffage urbain pour NOK 3.6 billion. Il a cédé des actifs Enerfín en Colombie, au Canada et sur d'autres marchés non stratégiques. Et il a vendu les activités britanniques de Mer. Ce n'est pas un commentaire sur la qualité du réseau Mer UK — c'est une maison mère qui décide que l'exploitation de bornes EV en Grande-Bretagne ne cadre pas avec sa stratégie, centrée sur l'hydroélectricité, l'éolien, le solaire et les batteries sur certains marchés ciblés. Trojan, un autre CPO britannique, a été placé en administration judiciaire à peu près au même moment, faute d'avoir pu sécuriser les financements nécessaires à son changement d'échelle.

Le schéma est clair. Les utilities vendent. Les majors pétrolières vendent — ou, à tout le moins, restructurent radicalement leurs portefeuilles de distribution. Les fonds d'infrastructure achètent. Les pure players cotés qui n'ont pas atteint la rentabilité sont retirés de la cote ou absorbés. Et des capitaux institutionnels sérieux — fonds de pension, fonds souverains, banques de développement — affluent vers les opérateurs capables de démontrer une exécution solide et des modèles évolutifs.

Qui est susceptible de vendre, et pourquoi

Au regard des dynamiques stratégiques que j'ai exposées, voici les catégories de CPO les plus susceptibles de vendre ou de se retirer au cours des 1–5 prochaines années :

Les utilities engagées dans un recentrage sur leurs activités cœur

L'exemple de Statkraft est le plus clair, mais le groupe n'est pas seul. Lorsque les marchés de l'énergie sont volatils et que ton activité cœur a besoin de capitaux, une filiale de recharge déficitaire est une coupe facile. Attends-toi à voir davantage de CPO détenus par des utilities changer de mains, en particulier ceux acquis dans le cadre d'accords énergétiques plus larges plutôt que développés de manière organique.

Les majors pétrolières qui continuent de se délester de leur distribution aval

BP et TotalEnergies ont clairement affiché leur orientation stratégique. Mais le processus n'est pas achevé — la vente autrichienne de BP est toujours en cours, et BP pourrait décider de se retirer d'autres marchés européens, tout comme Shell potentiellement dans des zones géographiques non stratégiques. Chaque fois qu'une major pétrolière vend un portefeuille de stations-service, l'infrastructure de recharge associée — ou la possibilité de la développer — est transférée à l'acquéreur. Il faut surveiller qui finit par acheter ces portefeuilles, car ces acteurs acquièrent l'avantage foncier que j'ai identifié comme le facteur le plus important dans le jeu des CPO.

Les pure players cotés qui n'ont jamais trouvé de voie vers la rentabilité

Allego a déjà été retirée de la cote. Blink Charging est en difficulté en Europe. Fastned continue de se financer par des émissions obligataires (€36.5 million au Q1 2025, avec €227 million d'obligations en circulation au total), mais n'a pas encore démontré de trajectoire claire vers le seuil de rentabilité EBIT. Être coté en Bourse impose une transparence peu utile lorsque l'on perd de l'argent et brûle sa trésorerie dans un marché qui exige de la patience. La pression des reportings trimestriels et du sentiment des marchés publics rend le jeu de long terme très difficile.

Les réseaux détenus par des OEM qui ne peuvent pas justifier leur économie

À l'exception de Tesla, aucun OEM n'a construit un réseau de recharge capable d'exister comme activité autonome. IONITY est l'exception intéressante — c'est un consortium d'OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) qui vient d'obtenir un prêt de €600 million, le plus important jamais accordé dans la recharge EV européenne. Mais même l'équation économique d'IONITY dépend d'une échelle massive et de l'engagement continu des OEM. Pour les initiatives de recharge d'OEM individuels (Mercedes me Charge, NIO Power, etc.), la question est de savoir combien de temps la maison mère subventionnera une activité non stratégique qui n'a pas d'effet clairement tangible sur les ventes de véhicules.

Les petits acteurs nationaux qui ne peuvent pas changer d'échelle

L'Europe compte environ 1,000 entreprises actives dans la recharge EV, réparties sur différents segments. Nombre d'entre elles sont de petits opérateurs présents sur un seul marché, qui n'ont pas l'échelle nécessaire pour négocier de bons prix sur le matériel, optimiser leurs opérations ou attirer des capitaux institutionnels. À mesure que le marché mûrit, ces acteurs seront soit rachetés par de plus grands opérateurs, soit contraints de simplement cesser leurs activités.

Qui est susceptible d'acheter, et pourquoi

Les fonds d'infrastructure

Ce sont déjà les acquéreurs les plus actifs. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) et d'autres considèrent les réseaux de recharge comme des actifs d'infrastructure classiques : prévisibles (à terme), régulés, essentiels et dotés de flux de revenus de longue durée. Ces fonds ont la patience d'attendre la rentabilité et les compétences d'ingénierie financière pour structurer des montages de dette attractifs (obligations vertes, financement de projet) qui réduisent le coût des fonds propres.

Les distributeurs de carburants — à la fois acquéreurs et cibles d'acquisition

C'est la nouvelle dynamique qui n'existait pas lorsque j'ai commencé à écrire sur les CPO. La couche de distribution de carburants se consolide rapidement, sous l'effet de deux forces simultanées.

Premièrement, les distributeurs de carburants spécialisés absorbent les portefeuilles des majors pétrolières. Alimentation Couche-Tard — la maison mère de Circle K et le plus grand distributeur indépendant de carburants au monde — contrôle désormais 1,590 anciennes stations TotalEnergies en Allemagne et aux Pays-Bas, ainsi qu'une participation majoritaire dans une coentreprise couvrant 619 autres sites en Belgique et au Luxembourg. Catom, une entreprise néerlandaise de distribution et de négoce de carburants qui exploite la marque OK, absorbe les 300 stations néerlandaises de BP. Qui que soit l'acquéreur du réseau autrichien de BP héritera de plus de 260 sites de distribution. Ce qui se joue ici n'est pas l'entrée de nouveaux venus dans la distribution de carburants — c'est la consolidation de cette couche de marché elle-même. Les majors pétrolières verticalement intégrées se replient vers l'amont, tandis que les opérateurs spécialisés de l'aval étendent leurs portefeuilles immobiliers.

Les structures de propriété comptent ici. Dans l'industrie de la distribution de carburants, les stations sont classées en COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) ou DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Sur les 2,193 anciennes stations TotalEnergies acquises par Couche-Tard, seules 270 (12 %) sont COCO — entièrement détenues et exploitées par l'entreprise. La majorité — 1,225 (56 %) — est CODO : Couche-Tard contrôle l'immobilier, mais un exploitant indépendant gère les opérations quotidiennes. Les 698 restantes (32 %) sont DODO : détenues et exploitées par des revendeurs, la relation avec Couche-Tard se résumant essentiellement à un contrat d'approvisionnement en carburant. Au total, Couche-Tard contrôle le foncier sur environ 68 % des sites acquis. Pour la transition vers la recharge, cette distinction est cruciale. Sur les sites COCO et CODO, Couche-Tard peut décider d'installer des bornes. Sur les sites DODO, cette décision appartient au revendeur.

Deuxièmement, à mesure que le Peak Fuel frappe marché après marché, les distributeurs de carburants qui disposent déjà de leurs propres réseaux devront commencer à acquérir ou développer des infrastructures de recharge afin d'accélérer leur transition. Ils disposent des emplacements — du moins le long des autoroutes —, des relations clients via les cartes carburant, et d'une urgence stratégique croissante. Le défi est que nombre de leurs sites actuels — la station-service autoroutière classique — n'ont ni l'espace ni la capacité réseau suffisants pour accueillir l'ampleur d'infrastructure de recharge nécessaire. Ils devront aussi acquérir des réseaux hors autoroutes.

Les deux groupes connaissent déjà la distribution de carburants. La question est de savoir s'ils peuvent aussi apprendre à devenir des distributeurs d'électricité — et à quelle vitesse ils peuvent évoluer avant que leurs revenus issus des carburants ne commencent à décliner structurellement. Qu'ils déploient eux-mêmes la recharge à grande échelle, concluent un contrat avec un partenaire CPO ou attendent simplement, ce sera l'une des questions déterminantes des cinq prochaines années.

Les propriétaires immobiliers internalisent la recharge

C'est la tendance la plus sous-estimée. À mesure que l'adoption des VE progresse, les propriétaires immobiliers — qu'il s'agisse d'Unibail-Rodamco-Westfield pour ses centres commerciaux ou d'IKEA pour ses parkings — réalisent de plus en plus que la meilleure option consiste à posséder eux-mêmes les bornes et à les exploiter directement ou à faire appel à un opérateur en marque blanche. Nous le voyons déjà avec la coentreprise d'URW et ENGIE, qui déploie 376 points de charge dans 12 centres commerciaux français, ainsi qu'avec le partenariat entre Shell et Redevco pour 55 parcs commerciaux allemands.

Les opérateurs confirmés font de l'échelle une arme

C'est la stratégie du « meilleur opérateur à grande échelle ». Si tu peux obtenir un taux d'utilisation plus élevé par site, des coûts d'exploitation plus faibles et une meilleure expérience utilisateur que tes concurrents, tu peux te permettre de verser des loyers plus élevés aux propriétaires tout en restant rentable. Cela crée un cercle vertueux : plus de sites → plus de clients → de meilleures données → une meilleure sélection des sites → encore plus de sites. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) et Recharge (€180 million green debt in 2024) poursuivent tous des variantes de cette stratégie.

L'avantage des propriétaires immobiliers — et le paradoxe des majors pétrolières

Voici ma thèse centrale sur l'avenir des CPO : les gagnants de long terme seront ceux qui possèdent ou contrôlent des emplacements immobiliers attractifs.

Voyons cela ainsi. Si tu es un CPO qui loue un espace dans le bien immobilier de quelqu'un d'autre, toute ton activité dépend d'un bail que tu devras renégocier tous les 8–15 ans. À chaque renégociation, le propriétaire en sait davantage sur la valeur de la recharge présente sur son site. Il voit les données d'utilisation. Tes concurrents l'ont approché. Il a peut-être décidé qu'il pouvait simplement le faire lui-même. À chaque renégociation, ta position se dégrade.

Considérons maintenant l'autre face de la médaille. Si tu possèdes le bien immobilier, tu contrôles le principal goulot d'étranglement de toute la chaîne de valeur : l'emplacement. Tu peux choisir d'exploiter toi-même les bornes, de mandater un opérateur en marque blanche ou de louer l'espace au plus offrant. Tout le risque d'obsolescence technologique, de concurrence entre marques et de saturation du marché repose sur la partie qui ne possède pas le bien immobilier.

C'est pourquoi j'ai placé les « propriétaires immobiliers » en tête de ma matrice des CPO. Mais les cessions des majors pétrolières m'obligent à ajouter une nuance importante : posséder le bien immobilier ne compte que si l'on a l'intention de l'utiliser.

BP et TotalEnergies possédaient certains des actifs commerciaux les mieux situés d'Europe. Selon toute analyse raisonnable, ces emplacements auraient eu une grande valeur en tant que hubs de recharge à l'arrivée du Peak Fuel. Mais les deux entreprises ont fait le calcul stratégique selon lequel les rendements liés à la vente de ces actifs et au redéploiement du capital dans l'amont pétrolier et gazier dépassaient ceux d'une conservation pendant la transition énergétique. Elles ont peut-être raison du strict point de vue du rendement pour les actionnaires — mais l'effet est que l'avantage immobilier est transféré à de nouveaux propriétaires, potentiellement mieux positionnés (ou du moins plus motivés) pour mener la transition vers la recharge.

Cela crée ce que j'appellerais le paradoxe des majors pétrolières : les entreprises qui détenaient la position structurelle la plus forte dans la matrice immobilière ont choisi de sortir, tandis que des entreprises aux positions immobilières plus faibles (fonds d'infrastructure, distributeurs de carburants spécialisés) s'y achètent une place. Les gagnants ne seront pas les propriétaires immobiliers d'origine — mais les nouveaux propriétaires qui reconnaissent la valeur de ce qu'ils ont acquis.

Compte tenu de tout cela, je pense que le paysage des CPO à long terme sera dominé par trois types d'acteurs :

• Les distributeurs de carburants et les propriétaires de stations-service reconverties qui réussiront à transformer leurs stations en hubs de recharge — et qui suivront leurs clients vers des sites tiers afin de préserver la relation client. Cela inclut désormais des distributeurs traditionnels tels que Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 et Tank & Rast, ainsi que des consolidateurs comme Catom, qui ont absorbé certaines parties des portefeuilles européens des majors pétrolières.
• Les grands distributeurs (supermarchés, centres commerciaux, chaînes de restauration rapide) qui intègrent la recharge à leur offre commerciale principale afin d'acquérir et de fidéliser leurs clients.
• Les fonds d'infrastructure qui achètent conjointement des réseaux de recharge et des portefeuilles immobiliers, en traitant l'ensemble comme un actif d'infrastructure.

Tous les autres jouent pour la deuxième place, en se disputant les emplacements restants et en espérant que l'excellence opérationnelle permettra de compenser le désavantage structurel de ne pas contrôler l'immobilier.

Tesla est la seule exception notable. Le réseau Supercharger de Tesla fonctionne malgré des emplacements loués, car il remplit un double rôle : c'est à la fois un réseau de recharge et l'outil marketing le plus efficace pour vendre des voitures Tesla. Mais Tesla ouvre de plus en plus son réseau aux véhicules non-Tesla, ce qui finit par affaiblir cet avantage stratégique. Et pour tout autre OEM qui envisagerait de reproduire l'approche Tesla : tu as 10 ans de retard. Les emplacements premium sont déjà pris, et tu ne disposes pas de la fidélité à la marque qui fait fonctionner tout le modèle.

Et le CPO-as-a-Service ?

Il existe un modèle alternatif dans lequel tu ne possèdes ni les actifs ni le bien immobilier, mais exploites simplement l'infrastructure de recharge moyennant des frais. C'est le CPO-as-a-Service (CPOaaS), le modèle utilisé par divers opérateurs en marque blanche.

Le CPOaaS a du sens dans certains contextes : des propriétaires immobiliers qui veulent de la recharge sans gérer la complexité opérationnelle, de petites installations dont l'économie ne justifie pas un CPO dédié, ou des situations où le propriétaire souhaite conserver le contrôle des prix et de la marque.

Mais je ne pense pas que le CPOaaS dominera le marché des réseaux de recharge rapide premium à grande échelle. Voici pourquoi : si un emplacement est suffisamment attractif pour soutenir un grand hub de recharge à fort taux d'utilisation, le propriétaire immobilier ou un fonds d'infrastructure voudra posséder cet actif en propre. Les rendements sont trop intéressants pour les céder à un prestataire de services. Le CPOaaS sera le modèle de la longue traîne des emplacements plus petits et moins rentables — une activité parfaitement valable, mais pas celle qui produira les vainqueurs du jeu de la consolidation.

Le calendrier de la consolidation

Court terme (2026–2027) : ventes sous contrainte, sorties stratégiques et passage de relais des majors pétrolières

Les 18 prochains mois verront davantage de sorties d'utility (surveillez les marchés européens restants de Mer, ainsi que les autres CPO détenus par des utilities dont la maison mère est sous pression financière). Nous verrons davantage d'expériences boursières ratées se retirer de la cote ou être acquises à des valorisations de détresse. Et nous assisterons à la première vague d'absorption de petits opérateurs nationaux par de plus grands acteurs paneuropéens.

Mais le fait majeur de cette période sera l'achèvement des cessions d'actifs retail par les majors pétrolières. La vente autrichienne de BP, toute rationalisation restante du portefeuille de Shell, et l'intégration des milliers de stations que Couche-Tard, Catom et d'autres ont acquises auprès de TotalEnergies et BP. La manière dont ces nouveaux propriétaires aborderont la recharge — en interne, externalisée ou ignorée — donnera le ton pour une part importante de l'immobilier commercial européen.

L'environnement de financement compte énormément ici. Avec plus de €2.5 billion levés par les 8 principaux CPO européens lors de récentes levées de fonds — dont le prêt record de €600 million d'IONITY — l'argent ne manque pas pour les acteurs perçus comme les gagnants. Mais l'écart entre gagnants et perdants se creuse. Les capitaux affluent vers les opérateurs dotés d'échelle, de solides indicateurs opérationnels et d'un soutien institutionnel. Tous les autres sont privés de financement.

Moyen terme (2027–2030) : les propriétaires immobiliers prennent le contrôle

À mesure que le Peak Fuel s'étendra aux principaux marchés européens, les distributeurs de carburants deviendront bien plus offensifs dans l'acquisition ou la construction d'infrastructures de recharge. Nous verrons davantage de partenariats comme Shell-Redevco, où entreprises énergétiques et sociétés immobilières collaborent pour transformer des actifs commerciaux en y intégrant de grands hubs de recharge.

Les grands distributeurs internaliseront de plus en plus la recharge, soit en développant des compétences internes, soit en acquérant de petits CPO pour gérer leurs opérations. L'exemple de McDonald's est révélateur : aux États-Unis, McDonald's utilise ChargePoint et Blink sur ses sites. En Europe, chaque pays fait appel à un CPO différent (Vattenfall aux Pays-Bas, InstaVolt au Royaume-Uni, Recharge en Norvège et en Suède). À mesure que la recharge devient plus stratégique pour l'expérience retail, attendez-vous à ce que les grandes chaînes de distribution regroupent ces dispositifs fragmentés sous un partenaire unique ou une exploitation internalisée.

Les fonds d'infrastructure poursuivront leurs stratégies de buy-and-build, professionnalisant les réseaux qu'ils acquièrent et les préparant à une sortie ou une introduction en bourse à terme. Je ne serais pas surpris de voir la première IPO réussie d'un portefeuille d'infrastructures dédié à la recharge d'ici 2029.

Les anciennes stations des majors pétrolières constitueront un cas d'école fascinant durant cette période. D'ici 2028, Couche-Tard aura eu cinq ans pour intégrer 1,590 anciennes stations TotalEnergies en Allemagne et aux Pays-Bas dans son réseau Circle K existant. Leur capacité d'exécution nous en dira long sur la faculté de l'avantage foncier à se transformer en leadership dans la recharge, lorsque le cœur de métier du nouveau propriétaire consiste davantage à vendre des litres qu'à gérer des électrons.

Long terme (2030+) : l'oligopole prend forme

La recharge rapide publique est un oligopole. Elle l'a toujours été. Les barrières à l'entrée sont considérables (capital, emplacements, raccordements au réseau, permis), et les économies d'échelle sont évidentes. À mesure que le marché mûrit et que la consolidation s'opère, je m'attends à ce que chaque grand marché européen ne compte plus que 5–8 CPO significatifs, contre des dizaines aujourd'hui. Certains seront paneuropéens, d'autres seront de solides acteurs nationaux ou régionaux.

Quand les CPO atteindront-ils la rentabilité ?

Voilà la question à un milliard d'euros. D'après les dynamiques exposées dans mon premier article, la rentabilité des CPO est avant tout fonction du taux d'utilisation par borne, lui-même dépendant du ratio entre BEV et borne rapide sur un marché donné, ainsi que des emplacements.

La Norvège joue ici le rôle du canari dans la mine de charbon, et les données sont encourageantes. Avec un parc de BEV de plus de 700,000 véhicules et un réseau de recharge rapide qui a progressé moins vite que ce parc, l'utilisation par borne augmente régulièrement. Les CPO norvégiens les mieux positionnés approchent, ou ont atteint, le seuil de rentabilité EBIT sur leurs sites matures.

J'estime que, dans un réseau bien géré, il faut environ 80–120 BEV par borne rapide publique (prise CCS) pour parvenir à un niveau d'utilisation raisonnable. En dessous, on se bat pour des miettes. Au-dessus, les files d'attente commencent à apparaître aux heures de pointe — un excellent problème à avoir, car elles justifient la création de capacités supplémentaires.

Où en sommes-nous aujourd'hui ? En Norvège, le ratio dépasse déjà largement ce seuil sur les grands corridors. En Allemagne, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni, il s'améliore rapidement. En Europe du Sud et de l'Est, il reste encore trop faible pour assurer une rentabilité autonome.

Pour les marchés les plus avancés, je m'attends à ce que les meilleurs CPO démontrent un seuil de rentabilité EBIT d'ici 2027–2028, puis à une vraie rentabilité des réseaux bien positionnés d'ici 2029–2030. Pour les marchés de maturité intermédiaire comme l'Allemagne et la France, ajoutez 2–3 ans. Pour l'Europe du Sud et de l'Est, l'horizon s'étend à 2032–2035.

Mais voici l'idée essentielle : la rentabilité n'arrivera pas uniformément. Elle viendra site par site, corridor par corridor, ville par ville. Les CPO qui détiennent les meilleurs emplacements seront rentables des années avant que la moyenne sectorielle ne les rejoigne. Et les CPO coincés avec des emplacements de second ordre n'y arriveront jamais.

Qui seront les acteurs de long terme ?

Si je devais parier sur les types d'entreprises qui exploiteront les infrastructures de recharge européennes en 2035, voici ma liste :

Les distributeurs de carburant reconvertis — dont Circle K (Alimentation Couche-Tard) et les autres consolidateurs

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, et qui que soit le repreneur du reste du portefeuille européen de BP. Cette catégorie s'est considérablement développée depuis que j'en ai parlé pour la première fois. Ces opérateurs combinent des emplacements autoroutiers et des relations avec les détenteurs de cartes carburant, avec des sites urbains et périurbains nouvellement acquis lors des cessions des majors pétrolières. Ceux qui réussiront la transition culturelle et opérationnelle vers l'électricité deviendront de redoutables concurrents. Les autres se retrouveront propriétaires de cafés très coûteux, aux revenus carburant en déclin.

Les super-opérateurs soutenus par des fonds d'infrastructure

Des entreprises comme Recharge, Allego (sous Meridiam), et d'autres portefeuilles consolidés de fonds d'infrastructure. Ce sont des opérateurs gérés de manière professionnelle, bien capitalisés, qui jouent le temps long.

Les spécialistes à grande échelle

Des entreprises comme IONITY, Electra, Fastned et potentiellement Zunder ou Powerdot, qui se sont exclusivement concentrées sur la recharge et ont bâti une excellence opérationnelle justifiant des emplacements premium et des financements institutionnels.

Les opérations intégrées des enseignes de distribution

Les Lidl, Tesco et McDonald's d'Europe, qui évolueront vers l'exploitation de la recharge comme partie intégrante de leur expérience retail. Elles ne se qualifieront peut-être pas de CPO, et leur activité de recharge n'apparaîtra peut-être pas dans un P&L distinct, mais elles contrôleront des millions de points de recharge dans l'ensemble de leurs portefeuilles immobiliers.

Tesla

Qu'on les aime ou qu'on les déteste, le réseau Supercharger de Tesla est la référence en matière d'expérience utilisateur. Leur décision d'ouvrir le réseau à toutes les marques via NACS (aux États-Unis) et de plus en plus en Europe modifie la dynamique concurrentielle, tout en augmentant leur taux d'utilisation. Le jeu final de Tesla dans la recharge reste flou, mais leur base installée et la notoriété de leur marque leur confèrent une pérennité qu'aucun autre OEM ne peut égaler.

Les champions nationaux

C'est un nouvel ajout à ma liste. Repsol, Galp, ENI et PKN Orlen — des entreprises énergétiques européennes verticalement intégrées qui n'ont pas séparé leur activité retail de leurs activités amont. Contrairement à BP et TotalEnergies, elles possèdent encore à la fois le carburant et la station-service. Si elles réussissent bien leur transition, elles réunissent l'avantage foncier, l'expertise énergétique et les relations clients que les majors occidentales ont volontairement abandonnés.

Absents notables de cette liste : les utilities pure players, les réseaux d'OEM autonomes (à l'exception de Tesla), les petits opérateurs nationaux sans soutien institutionnel et — peut-être plus significatif encore — BP et TotalEnergies eux-mêmes. Ils ont choisi d'être des entreprises pétrolières et gazières amont. Le jeu de la recharge appartient désormais à d'autres.

En résumé

Le secteur de la recharge pour VE passe de sa phase startup à sa phase infrastructure. La « stratégie du slip » — récupérer des slips, ???, profit — atteint la phase 3 pour les survivants, tandis que ceux qui restent bloqués en phase 2 sont absorbés ou mettent la clé sous la porte.

L'avenir appartient aux entreprises qui possèdent ou contrôlent des emplacements attractifs, opèrent à grande échelle et disposent de l'assise financière nécessaire pour traverser les années de pertes restantes. Mais le rebondissement que personne n'avait vraiment anticipé, c'est que certains des propriétaires fonciers les mieux positionnés — les majors pétrolières — remettraient volontairement les clés. L'avantage immobilier est bien réel, mais il a changé de mains. Les gagnants seront les entreprises capables de reconnaître la valeur de ce qu'elles ont acquis, et dotées de la vision comme des capacités opérationnelles pour transformer les stations-service en hubs de recharge avant que les revenus des carburants ne se tarissent.

Pour tous les autres, la partie de consolidation a déjà commencé — et le meilleur coup pourrait être de vendre avant que votre position de négociation ne se dégrade davantage.

Si vous êtes investisseur dans un CPO, distributeur de carburant vous demandant quelle sera la prochaine étape, groupe de distribution de carburant venant d'hériter d'un portefeuille de stations-service, ou propriétaire immobilier cherchant à évaluer la valeur de son parking, j'aimerais beaucoup vous entendre. La discussion sur les gagnants de cette partie est loin d'être terminée.

Annexe : les cessions d'activités de détail des majors pétrolières en détail

Ole Henrik Hannisdahl
Fondateur, Incremental AS
[email protected]

Mis à jour le 24 March 2026 : révision de la section consacrée aux majors pétrolières afin de corriger la caractérisation des acheteurs des activités de distribution (Couche-Tard/Circle K et Catom sont des distributeurs de carburant spécialisés, et non des nouveaux venus issus du commerce de proximité). Ajout de la répartition de propriété COCO/CODO/DODO pour la transaction Couche-Tard–TotalEnergies. Fusion des deux sous-sections consacrées aux acheteurs distributeurs de carburant en une seule. Déplacement des profils détaillés des majors pétrolières en annexe afin d'améliorer la lisibilité sur mobile.