Le jeu de la consolidation : à quoi ressembleront les futurs CPO ?

En 2023, j’ai écrit un article décortiquant les mécanismes financiers des opérateurs de bornes de recharge. La conclusion était sans appel : aucun CPO n’était rentable, et parvenir à l’être exigeait de conjuguer emplacements d’exception, contrats longs, construction à moindre coût et opérations allégées — avec une réserve supplémentaire : même en faisant tout correctement, la saturation du marché provoquée par des concurrents irrationnels pouvait tout faire dérailler.

Deux ans et demi plus tard, rien de fondamental n’a changé dans la rentabilité des CPO. En revanche, beaucoup de choses ont changé quant aux propriétaires de ces réseaux et à leurs motivations. Le jeu de la consolidation est désormais bel et bien lancé, et il commence à révéler les gagnants de long terme.

Cet article porte sur le remaniement du paysage européen des CPO. Qui vend, qui achète, et quel type d’entreprises exploitera l’infrastructure de recharge européenne en 2030 ?

Le péché originel : pourquoi la plupart des CPO existent

Pour comprendre le jeu de la consolidation, il faut comprendre pourquoi tous ces CPO ont été créés au départ. Dans mon propre modèle mental, il existe environ sept catégories de CPO, chacune ayant une raison stratégique différente de participer au jeu. Voici la version courte.

L’énergéticien

(comme EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) voyait des synergies entre la recharge et son activité énergétique. La recharge était un pari sur les actifs, qui cochait également les cases ESG. Le problème : la volatilité des marchés de l’énergie et les stratégies de recentrage sur le cœur de métier ont fortement réduit leur appétit pour des paris périphériques, intensifs en capital et déficitaires.

L’OEM

(comme Tesla, NIO, IONITY) voulait vendre davantage de voitures, créer une expérience de recharge premium et fidéliser sa clientèle. La recharge était un centre de coûts justifié par les synergies. À l’exception de Tesla, qui a bâti quelque chose de réellement unique, la plupart des réseaux d’OEM ont eu du mal à trouver une position défendable.

La major pétrolière

(comme BP, Shell, TotalEnergies) disposait d’un immense free cash-flow et voulait cocher les cases ESG tout en se formant à la transition énergétique. Lorsque j’ai élaboré ma première typologie des CPO, les majors pétrolières me semblaient être les acteurs structurellement les plus solides du jeu. Elles détenaient leurs stations-service en pleine propriété ou via des baux de longue durée — ce qui constituait, selon moi, l’actif le plus important de tout le jeu. Mais depuis 2022, les majors pétrolières ont fait quelque chose que je n’avais pas pleinement anticipé : elles ont commencé à vendre le foncier. BP se retire méthodiquement du retail détenu en propre à travers l’Europe. TotalEnergies a cédé ses réseaux allemand et néerlandais à Couche-Tard et créé une JV pour la Belgique et le Luxembourg. Shell consolide plutôt que de se développer. Le détail est présenté dans l’annexe, mais le constat est le suivant : des milliers de stations-service européennes idéalement situées passent des compagnies pétrolières aux distributeurs de carburant spécialisés (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), aux fonds d’infrastructure et aux opérateurs locaux.

Il est également utile de relever qui ne cède pas : les compagnies pétrolières nationales et les champions nationaux européens. Repsol, Galp, PKN Orlen et ENI — des acteurs verticalement intégrés qui combinent production amont, raffinage et retail détenu en propre — pourraient bien être les acteurs pétroliers qui réussiront réellement la transition de la station-service vers la recharge, précisément parce qu’ils n’ont pas séparé leur activité de distribution de leur activité amont.

Le distributeur

(comme McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) contrôle des emplacements attractifs et considère la recharge comme un moyen de générer du trafic. Bien que ces acteurs aient traditionnellement sous-traité la recharge, ils pourraient facilement décider qu’ils n’ont pas besoin d’un intermédiaire CPO.

Le distributeur de carburant

(comme Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) contrôle des emplacements stratégiques sur les grands axes, mais, à quelques honorables exceptions près, traîne des pieds. Son principal défi est interne : faire évoluer la culture et l’état d’esprit d’une entreprise de carburants vers ceux d’une entreprise d’électricité. Mais, comme nous allons le voir, il ne lui reste plus beaucoup de temps pour continuer à temporiser.

Le fonds d’infrastructure

(comme Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) considère la recharge comme un pur investissement dans les actifs. Des faiseurs de deals actifs, qui achèteront des réseaux pour les revendre lorsque le prix sera le bon.

La startup / le pure player coté

(comme Fastned, Blink, ChargePoint) a levé des fonds sur les marchés publics dans le sillage de la mégatendance EV et tenté de se construire à partir de zéro.

Peak Fuel : le temps presse pour les distributeurs de carburant

Avant d'aborder qui achète et qui vend, il faut parler du pic de carburant, car il redessine en profondeur les choix stratégiques de plusieurs catégories de CPO.

La Norvège a atteint son pic de carburant en 2016, lorsque la part des BEV dans le parc automobile total s'élevait à environ 4%. Les ventes d'essence et de diesel sont passées de 5.3 milliards de litres en 2016 à environ 4.4 milliards de litres en 2022 — soit une baisse de 17% — malgré un parc de véhicules total en croissance. Ce n'est pas cyclique. C'est permanent, et cela s'accélère.

La question est : quand les autres marchés atteindront-ils le même point d'inflexion ?

En prenant l'expérience de la Norvège comme repère approximatif (pic de carburant à ~4% de BEV dans le parc), et au regard des données actuelles d'immatriculations et de parc d'ACEA, EAFO et ICCT, voici mon estimation de la date à laquelle chaque grand marché atteindra son pic de carburant — le point après lequel la consommation totale de combustibles fossiles du transport routier entre dans un déclin structurel permanent :

Plusieurs éléments ressortent de ce tableau. D'abord, la vitesse de la transition s'accélère — la part des nouvelles immatriculations au Danemark indiquée dans le tableau est passée de 38% à 71% en une seule année (le chiffre de 2025 inclut les hybrides rechargeables). Ensuite, l'écart entre les leaders et les retardataires est immense : le parc norvégien compte 28% de BEV contre 0.8% pour l'Italie. Enfin, et c'est le plus important pour la thèse de la consolidation : l'Allemagne, le Royaume-Uni et la France — qui représentent ensemble la majorité des revenus européens de la distribution de carburants — approchent ou franchissent tous le seuil du pic de carburant en ce moment même. Ce n'est pas un problème pour 2035. C'est un problème pour 2026.

Pourquoi est-ce important pour la consolidation ? Parce que le pic de carburant est le moment où les distributeurs de carburants ne peuvent plus ignorer ce qui se passe. Avant le pic de carburant, une initiative de recharge au sein d'une entreprise de distribution de carburants est un projet de conformité, une initiative ESG ou un exercice d'apprentissage. Après le pic de carburant, elle devient une priorité stratégique existentielle.

Et voici le vrai problème des distributeurs de carburants : l'économie de la recharge est fondamentalement différente de celle du carburant. Une transaction de carburant prend environ 5 minutes et génère autour de €80 de revenus. Une transaction de recharge rapide dure 20–30 minutes et génère peut-être €15–20. Pour remplacer les revenus d'un seul pistolet à carburant, il faudrait environ 16–32 points de recharge affichant un bon taux d'utilisation. La station-service telle que nous la connaissons ne peut pas survivre avec les seuls revenus de la recharge. Le revenu au mètre carré ne tient tout simplement pas la route.

Cela signifie que les distributeurs de carburants devront finir par suivre leurs clients. Si tes clients rechargent à domicile, au travail et au supermarché au lieu de venir dans ta station, tu dois trouver le moyen d'être présent dans ces lieux aussi. Cela peut passer par l'exploitation de bornes sous ta propre marque sur des sites tiers, ou par une refonte complète du modèle économique. Dans tous les cas, le distributeur qui se contente d'ajouter quelques bornes au fond de sa station et s'en tient là se réveillera un matin en découvrant que ce n'est pas le carburant, mais le café, qui fait la rentabilité de son activité.

Les distributeurs de carburants disposent néanmoins d'un avantage majeur : le marché B2B. Les véhicules de fonction avec cartes carburant constituent un vaste segment de clientèle fidèle. Des distributeurs comme Circle K et DKV entretiennent des relations étroites avec les gestionnaires de flotte, et ces relations peuvent être étendues à la recharge. Mais sur des marchés fortement B2C comme la Norvège, où la plupart des voitures sont détenues et financées par leur propriétaire, cet avantage reste limité.

Le tableau des transactions : qui achète, qui vend ?

La partie se joue déjà, et la consolidation est bien engagée. Voici un aperçu non exhaustif des transactions et sorties marquantes de ces dernières années :

Recharge

Cédé par Fortum à Infracapital en 2022, désormais indépendant. Leader du marché nordique, Recharge est né des activités de recharge de Fortum. Infracapital l'a racheté et constitué en entreprise indépendante. En 2024, Recharge a obtenu €180 million de dette verte auprès de KfW IPEX-Bank et de trois autres banques de financement de projets. C'est le manuel du fonds d'infrastructure : acheter un actif, le professionnaliser, financer sa croissance, puis le céder au prochain acheteur — ou l'introduire en bourse.

TotalEnergies — retrait du retail européen

Depuis 2015, TotalEnergies remodèle progressivement son empreinte dans la distribution. En mars 2023, le groupe a signé les transactions avec Couche-Tard, finalisées fin 2023/début 2024 : cession à 100 % en Allemagne et aux Pays-Bas, ainsi qu’une JV 40:60 en Belgique et au Luxembourg. TotalEnergies conserve ses hubs de recharge EV hors stations-service, mais a délibérément séparé la recharge du retail carburant, pariant sur des trajectoires différentes pour ces deux activités. (Voir l’annexe pour une analyse détaillée de cette opération et des autres désinvestissements des majors pétrolières.)

Allego

Retirée de la cote du NYSE en août 2024. Meridiam, qui détenait environ 73 % de l’entreprise, l’a privatisée à $1.70 par action — une prime de 130 % sur le cours de clôture de $0.74 au 14 juin 2024. Meridiam a également engagé €310 million de nouveaux capitaux sous forme de prêt convertible, auxquels s’ajoutent €46 million fléchés vers l’Allemagne. La raison avancée pour le retrait de la cote était que la faible liquidité du titre et la volatilité des marchés empêchaient l’entreprise d’exécuter son plan de croissance. Mon analyse : Allego en tant que société cotée était une expérience ratée. Le ratio P/B qui m’intriguait en 2023 s’est révélé sans importance — l’action s’est effondrée et l’actionnaire majoritaire a privatisé l’entreprise pour stopper l’hémorragie. Mais Meridiam ne se retire pas — le fonds double la mise. C’est un fonds d’infrastructure qui voit une valeur de long terme dans le réseau.

Connected Kerb

£65 million du National Wealth Fund et d’Aviva, 2025. Un CPO britannique spécialisé dans la recharge en voirie et résidentielle, soutenu par des capitaux institutionnels de premier plan.

BP — retrait du retail européen

Les désinvestissements de BP ne sont pas des transactions isolées — ils relèvent d’un programme systématique couvrant la Suisse (2022), la Turquie (2023–24), les Pays-Bas (300 stations cédées à Catom, juillet 2025) et l’Autriche (260+ stations, processus de vente lancé en mars 2025). Ces cessions s’inscrivent dans le programme plus large de $20 billion de désinvestissements de bp d’ici 2027. C’est le plus vaste remaniement de l’immobilier de distribution de carburants en Europe depuis une génération. (Tous les détails figurent dans l’annexe.)

Believ

£300 million de Liberty Global, Zouk Capital et de grandes banques, juin 2025. Montant destiné à financer 30,000 bornes de recharge publiques à travers le Royaume-Uni. Il s’agit à ce jour du plus important engagement unique en faveur des infrastructures de recharge britanniques.

Pod Point

EDF a recommandé une offre en numéraire en juin 2025 et finalisé l’acquisition — assortie d’un retrait de la cote — le 4 août 2025, sur une valorisation de £10.6 million. Prenez un instant pour mesurer ce chiffre. Pod Point fut un temps l’une des entreprises de recharge les plus en vue au Royaume-Uni. Elle est entrée en bourse. Sa marque était reconnue. Et EDF a fini par racheter l’ensemble pour le prix d’une belle maison dans le centre de Londres. Pod Point n’a jamais atteint un cash-flow positif. EDF l’a reprise pour stabiliser les opérations et protéger sa position sur le marché britannique.

Shell / Volta

Jolt a annoncé en novembre 2025 un accord pour acquérir auprès de Shell une sélection stratégique d’actifs Volta (finalisation soumise aux conditions usuelles). Cette opération est remarquable. Shell avait acquis Volta, le réseau de recharge équipé d’écrans publicitaires, pour $169 million en 2023. Moins de trois ans plus tard, Shell revend une part substantielle de ce réseau à Jolt, un fabricant australien de bornes. Shell a multiplié les initiatives offensives dans la recharge (le groupe a également un partenariat avec Redevco portant sur 55 sites de parcs commerciaux allemands), mais l’opération Volta semble avoir été un mauvais ajustement.

Mer UK

Le réseau de recharge public de Mer UK sera intégré à Be.EV en 2026. Statkraft, le plus grand producteur européen d’énergie renouvelable et mon ancien employeur, mène une stratégie méthodique de recentrage sur ses activités clés. Le groupe a vendu son activité de chauffage urbain pour NOK 3.6 billion. Il a cédé des actifs Enerfín en Colombie, au Canada et sur d’autres marchés non stratégiques. Et il a vendu les activités britanniques de Mer. Ce n’est pas un jugement sur la qualité du réseau Mer UK — c’est une maison mère qui décide que l’exploitation de bornes EV au Royaume-Uni ne cadre pas avec sa stratégie, centrée sur l’hydroélectricité, l’éolien, le solaire et les batteries sur certains marchés ciblés. Trojan, un autre CPO britannique, est entré en administration à peu près au même moment, faute d’avoir pu obtenir les financements nécessaires pour changer d’échelle.

La tendance est limpide. Les utilities vendent. Les majors pétrolières vendent — ou, a minima, restructurent radicalement leurs portefeuilles de retail. Les fonds d’infrastructure achètent. Les pure players cotés qui n’ont pas atteint la rentabilité sont privatisés ou absorbés. Et des capitaux institutionnels sérieux — fonds de pension, fonds souverains, banques de développement — affluent vers les opérateurs à l’exécution éprouvée et aux modèles scalables.

Qui est susceptible de vendre, et pourquoi

Au regard des dynamiques stratégiques exposées ci-dessus, voici les types de CPO les plus susceptibles de vendre ou de se retirer au cours des 1–5 prochaines années :

Les utilities engagées dans un recentrage sur leurs activités clés

L’exemple de Statkraft est le plus parlant, mais ils ne sont pas les seuls. Lorsque les marchés de l’énergie sont volatils et que votre activité cœur de métier nécessite des capitaux, une filiale de recharge déficitaire est une cible facile. Attendez-vous à voir davantage de CPO détenus par des utilities changer de mains, en particulier ceux qui ont été acquis dans le cadre d’opérations énergétiques plus larges plutôt que développés organiquement.

Les majors pétrolières qui continuent d’alléger leur retail aval

BP et TotalEnergies ont clairement indiqué leur direction stratégique. Mais le processus n’est pas terminé — la vente des actifs autrichiens de BP est toujours en cours, et d’autres marchés européens pourraient voir BP, et potentiellement Shell dans des géographies non stratégiques, décider de sortir. Chaque fois qu’une major pétrolière vend un portefeuille de stations-service, l’infrastructure de recharge associée — ou l’option de la construire — est transférée à l’acquéreur. Observez qui finit par acheter ces portefeuilles, car ces acteurs acquièrent l’avantage immobilier que j’ai présenté comme le facteur le plus important dans le jeu des CPO.

Les pure players cotés qui n’ont jamais trouvé la voie de la rentabilité

Allego a déjà été privatisée. Blink Charging rencontre des difficultés en Europe. Fastned continue de se financer par des émissions obligataires (€36.5 million au Q1 2025, pour €227 million d’obligations en circulation au total), mais n’a pas encore démontré de trajectoire claire vers l’équilibre EBIT. Être coté en bourse impose une transparence peu utile lorsque l’on perd de l’argent et que l’on brûle du cash dans un marché qui exige de la patience. La pression du reporting trimestriel et du sentiment des marchés publics rend très difficile la conduite d’une stratégie de long terme.

Les réseaux détenus par des OEM qui ne peuvent pas justifier leur économie

Hors Tesla, aucun OEM n’a construit un réseau de recharge capable de tenir seul comme activité économique. IONITY est l’exception intéressante — c’est un consortium d’OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) qui vient d’obtenir un prêt de €600 million, le plus important jamais accordé à la recharge EV en Europe. Mais même l’économie d’IONITY repose sur une échelle massive et l’engagement continu des OEM. Pour les initiatives de recharge portées par des OEM individuels (Mercedes me Charge, NIO Power, etc.), la question est de savoir combien de temps la maison mère subventionnera une activité non stratégique qui ne stimule pas clairement les ventes de voitures.

Les petits acteurs nationaux qui ne parviennent pas à changer d’échelle

L’Europe compte environ 1,000 entreprises impliquées dans la recharge EV, tous segments confondus. Nombre d’entre elles sont de petits opérateurs présents sur un seul marché, sans l’échelle nécessaire pour négocier de bons prix sur le matériel, optimiser leurs opérations ou attirer des capitaux institutionnels. À mesure que le marché mûrit, ces acteurs vendront à des opérateurs plus importants ou cesseront tout simplement leurs activités.

Qui est susceptible d’acheter, et pourquoi

Les fonds d’infrastructure

Ce sont déjà les acquéreurs les plus actifs. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) et d’autres considèrent les réseaux de recharge comme des actifs d’infrastructure classiques : prévisibles, à terme, réglementés, essentiels et dotés de flux de revenus de longue durée. Ces fonds ont la patience d’attendre la rentabilité et les compétences en ingénierie financière pour structurer des financements attractifs — obligations vertes, financement de projet — qui réduisent le coût des fonds propres.

Les distributeurs de carburant — à la fois acquéreurs et cibles d’acquisition

Voilà la nouvelle dynamique qui n’existait pas lorsque j’ai écrit pour la première fois sur les CPO. La couche du retail carburant se consolide rapidement, sous l’effet de deux forces simultanées.

D’abord, les distributeurs de carburant spécialisés absorbent les portefeuilles des majors pétrolières. Alimentation Couche-Tard — maison mère de Circle K et plus grand distributeur indépendant de carburant au monde — contrôle désormais 1,590 anciennes stations TotalEnergies en Allemagne et aux Pays-Bas, ainsi qu’une participation majoritaire dans une JV couvrant 619 autres stations en Belgique et au Luxembourg. Catom, une entreprise néerlandaise de distribution et de négoce de carburants qui exploite la marque OK, absorbe les 300 stations néerlandaises de BP. Qui que soit l’acquéreur du réseau autrichien de BP héritera de plus de 260 sites de distribution. Ce qui se joue ici n’est pas l’entrée d’acteurs extérieurs dans le retail carburant — c’est la consolidation de cette couche elle-même. Les majors pétrolières verticalement intégrées se replient vers l’amont, tandis que les opérateurs spécialisés de l’aval étendent leurs portefeuilles immobiliers.

Les structures de propriété comptent ici. Dans le secteur du retail carburant, les stations sont classées en COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) ou DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Sur les 2,193 sites recensés par Couche-Tard dans sa propre présentation de l’opération (les chiffres de TotalEnergies ci-dessus aboutissent à 2,209), seuls 270 (12 %) sont des COCO — entièrement détenus et exploités par l’entreprise. La majorité — 1,225 (56 %) — relève du modèle CODO : Couche-Tard contrôle l’immobilier, mais un revendeur indépendant assure l’exploitation quotidienne. Les 698 restants (32 %) sont des DODO : détenus et exploités par le revendeur, où la relation avec Couche-Tard se résume essentiellement à un contrat d’approvisionnement en carburant. Au total, Couche-Tard contrôle l’immobilier sur environ 68 % des sites acquis. Pour la transition vers la recharge, cette distinction est cruciale. Sur les sites COCO et CODO, Couche-Tard peut décider d’installer des bornes. Sur les sites DODO, cette décision appartient au revendeur.

Ensuite, à mesure que le Peak Fuel touche marché après marché, les distributeurs de carburant qui disposent déjà de leurs propres réseaux devront commencer à acquérir ou à construire des infrastructures de recharge afin d’accélérer leur transition. Ils possèdent les emplacements, du moins le long des axes routiers, les relations clients via les cartes carburant, et une urgence stratégique croissante. Le défi est que nombre de leurs emplacements actuels — la station-service autoroutière classique — ne disposent ni de l’espace ni de la capacité réseau suffisants pour accueillir l’ampleur d’infrastructure de recharge nécessaire. Ils devront aussi acquérir des réseaux hors autoroute.

Ces deux groupes connaissent déjà la distribution de carburants. La question est de savoir s’ils peuvent aussi apprendre à vendre de l’électricité — et à quelle vitesse ils peuvent avancer avant que leurs revenus carburants ne commencent à décliner structurellement. Qu’ils déploient eux-mêmes la recharge à grande échelle, s’associent à un CPO ou attendent simplement, ce sera l’une des questions déterminantes des cinq prochaines années.

Les propriétaires immobiliers internalisent la recharge

C’est la tendance la plus sous-estimée. À mesure que l’adoption des VE progresse, les propriétaires immobiliers — qu’il s’agisse d’Unibail-Rodamco-Westfield pour ses centres commerciaux ou d’IKEA pour ses parkings — réalisent de plus en plus que la meilleure option consiste à posséder eux-mêmes les bornes et à les exploiter directement ou à faire appel à un opérateur en marque blanche. On le voit déjà avec la coentreprise entre URW et ENGIE, qui déploie 376 points de charge dans 12 centres commerciaux français, et avec le partenariat entre Shell et Redevco pour 55 parcs commerciaux allemands.

Les opérateurs éprouvés font de l’échelle une arme

C’est la stratégie du « meilleur opérateur à grande échelle ». Si tu peux offrir une utilisation plus élevée par site, des coûts d’exploitation plus faibles et une meilleure expérience utilisateur que tes concurrents, tu peux te permettre de verser des loyers plus élevés aux propriétaires tout en restant rentable. Cela crée un cercle vertueux : plus de sites → plus de clients → de meilleures données → une meilleure sélection des sites → encore plus de sites. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) et Recharge (€180 million green debt in 2024) poursuivent tous des variantes de cette stratégie.

L’avantage du propriétaire immobilier — et le paradoxe des majors pétrolières

Voici ma thèse centrale sur l’avenir des CPO : les gagnants à long terme seront ceux qui possèdent ou contrôlent des emplacements attractifs.

Vois les choses ainsi. Si tu es un CPO qui loue un espace dans l’immobilier de quelqu’un d’autre, toute ton activité dépend d’un contrat de bail que tu devras renégocier tous les 8–15 ans. À chaque renégociation, le propriétaire en sait davantage sur la valeur de la recharge sur son site. Il peut consulter les données d’utilisation. Tes concurrents l’ont sollicité. Il a peut-être décidé qu’il pouvait tout simplement le faire lui-même. À chaque renégociation, ta position se dégrade.

Considère maintenant l’autre face de la médaille. Si tu possèdes le bien immobilier, tu contrôles le principal goulot d’étranglement de toute la chaîne de valeur : l’emplacement. Tu peux choisir d’exploiter toi-même les bornes, d’engager un opérateur en marque blanche ou de louer l’espace au plus offrant. Tous les risques liés à l’obsolescence technologique, à la concurrence des marques et à la saturation du marché pèsent sur la partie qui ne possède pas le bien immobilier.

C’est pourquoi j’ai placé les « propriétaires immobiliers » au sommet de ma matrice des CPO. Mais les cessions des majors pétrolières m’obligent à ajouter une nuance importante : Posséder le bien immobilier n’a d’intérêt que si tu comptes l’utiliser.

BP et TotalEnergies possédaient certains des actifs commerciaux les mieux situés d’Europe. Selon toute analyse raisonnable, ces emplacements auraient eu une forte valeur comme hubs de recharge à l’arrivée du Peak Fuel. Mais les deux entreprises ont fait le calcul stratégique selon lequel les rendements issus de la vente de ces actifs et du redéploiement du capital vers l’exploration-production pétrolière et gazière dépassaient les rendements qu’elles pourraient obtenir en les conservant pendant la transition énergétique. Elles ont peut-être raison du seul point de vue du rendement pour les actionnaires — mais, de fait, l’avantage immobilier est transféré à de nouveaux propriétaires qui pourraient être mieux placés (ou, à tout le moins, plus motivés) pour mener la transition vers la recharge.

Cela crée ce que j’appellerais le paradoxe des majors pétrolières : les entreprises disposant de la position structurelle la plus forte dans la matrice immobilière ont choisi de sortir, tandis que des entreprises aux positions immobilières plus faibles (fonds d’infrastructure, distributeurs de carburants spécialisés) rachètent leur place. Les gagnants ne seront pas les propriétaires d’origine — mais les nouveaux propriétaires qui reconnaîtront la valeur de ce qu’ils ont acquis.

Compte tenu de tout cela, je pense que le paysage des CPO à long terme sera dominé par trois types d’acteurs :

• Les distributeurs de carburants et propriétaires de stations-service reconverties qui réussiront à transformer leurs stations en hubs de recharge — et qui suivront leurs clients sur des sites tiers afin de préserver la relation client. Cela inclut désormais des distributeurs traditionnels comme Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 et Tank & Rast, ainsi que des consolidateurs comme Catom, qui a absorbé une partie des portefeuilles européens des majors pétrolières.
• Les grands distributeurs (supermarchés, centres commerciaux, chaînes de restauration rapide) qui intègrent la recharge à leur offre commerciale principale pour stimuler l’acquisition et la fidélisation des clients.
• Les fonds d’infrastructure qui acquièrent simultanément des réseaux de recharge et des portefeuilles immobiliers, en traitant l’ensemble comme un actif d’infrastructure.

Tous les autres se battent pour la deuxième place, en concurrence pour les emplacements restants et en espérant que l’excellence opérationnelle compensera le désavantage structurel de ne pas contrôler l’immobilier.

Tesla est l’exception notable. Le réseau Supercharger de Tesla fonctionne malgré des emplacements loués, car il remplit une double fonction : c’est à la fois un réseau de recharge et l’outil marketing le plus efficace pour vendre des voitures Tesla. Mais même Tesla ouvre de plus en plus son réseau aux véhicules non-Tesla, ce qui finira par affaiblir cet avantage stratégique. Et à tout autre OEM qui envisagerait de reproduire l’approche Tesla : tu arrives 10 ans trop tard. Les emplacements premium sont déjà pris, et tu ne bénéficies pas de la fidélité à la marque qui fait fonctionner tout le modèle.

Et le CPO-as-a-Service ?

Il existe un modèle alternatif dans lequel tu ne possèdes ni les actifs ni le bien immobilier, mais exploites simplement l’infrastructure de recharge contre rémunération. C’est le CPO-as-a-Service (CPOaaS), le modèle utilisé par divers opérateurs en marque blanche.

Le CPOaaS a du sens dans certains contextes : propriétaires immobiliers qui veulent de la recharge sans gérer la complexité opérationnelle, petites installations dont l’économie ne justifie pas un CPO dédié, ou situations dans lesquelles le propriétaire souhaite conserver le contrôle de la tarification et de l’image de marque.

Mais je ne pense pas que le CPOaaS dominera le marché des réseaux de recharge rapide premium et à grande échelle. Voici pourquoi : si un emplacement est suffisamment attractif pour soutenir un grand hub de recharge à forte utilisation, le propriétaire immobilier ou un fonds d’infrastructure voudra posséder cet actif en propre. Les rendements sont trop intéressants pour les céder à un prestataire de services. Le CPOaaS sera le modèle de la longue traîne des emplacements plus petits et moins rentables — ce qui constitue une activité tout à fait valable, mais pas celle qui fera émerger les gagnants du jeu de la consolidation.

Le calendrier de la consolidation

Court terme (2026–2027) : ventes sous contrainte, sorties stratégiques et passage de relais des majors pétrolières

Les 18 prochains mois verront davantage de sorties d’utility (surveille les marchés européens restants de Mer, ainsi que les autres CPO détenus par des utilities dont la maison mère est sous pression financière). Nous verrons davantage d’expériences boursières ratées se retirer de la cote ou être rachetées à des valorisations décotées. Et nous verrons la première vague de petits opérateurs nationaux être absorbés par de plus grands acteurs paneuropéens.

Mais le fait majeur de cette période sera l’aboutissement des cessions d’actifs de distribution des majors pétrolières. La vente autrichienne de BP, toute rationalisation restante du portefeuille Shell, et l’intégration des milliers de stations que Couche-Tard, Catom et d’autres ont acquis auprès de TotalEnergies et BP. La manière dont ces nouveaux propriétaires aborderont la recharge — en interne, externalisée ou ignorée — donnera la direction à une part significative de l’immobilier commercial européen.

L’environnement capitalistique compte énormément ici. Avec les montants considérables levés par les principaux CPO européens lors des derniers tours de financement — dont le prêt record de €600 million d’IONITY — les acteurs perçus comme des gagnants ne manquent pas de capitaux. Mais l’écart entre gagnants et perdants se creuse. Les capitaux affluent vers les opérateurs disposant de l’échelle, de solides indicateurs opérationnels et du soutien d’investisseurs institutionnels. Tous les autres sont privés de ressources.

Moyen terme (2027–2030) : les propriétaires immobiliers reprennent le contrôle

À mesure que le Peak Fuel se propage sur les grands marchés européens, les distributeurs de carburants deviendront beaucoup plus agressifs dans l’acquisition ou la construction d’infrastructures de recharge. Nous verrons davantage de partenariats comme Shell-Redevco, dans lesquels entreprises énergétiques et sociétés immobilières collaborent pour transformer des actifs commerciaux en y intégrant de grands hubs de recharge.

Les grands distributeurs internaliseront de plus en plus la recharge, en développant leurs propres capacités ou en acquérant de petits CPO pour exploiter leurs opérations. L’exemple de McDonald’s est révélateur : aux États-Unis, McDonald’s utilise ChargePoint et Blink sur ses sites. En Europe, chaque pays fait appel à un CPO différent (Vattenfall aux Pays-Bas, InstaVolt au Royaume-Uni, Recharge en Norvège et en Suède). À mesure que la recharge deviendra plus stratégique dans l’expérience retail, attendez-vous à voir les grandes enseignes consolider ces dispositifs fragmentés sous un partenaire unique ou une exploitation internalisée.

Les fonds d’infrastructure poursuivront leurs stratégies de buy-and-build, professionnalisant les réseaux qu’ils acquièrent et les préparant à une éventuelle cession ou introduction en Bourse. Je ne serais pas surpris de voir la première IPO réussie d’un portefeuille d’infrastructures dédié à la recharge d’ici 2029.

Les anciennes stations des majors pétrolières constitueront un cas d’école passionnant durant cette période. D’ici 2028, Couche-Tard aura eu cinq ans pour intégrer 1,590 anciennes stations TotalEnergies en Allemagne et aux Pays-Bas à son réseau de recharge Circle K existant. Leur capacité d’exécution nous en dira long sur la possibilité pour l’avantage immobilier de se transformer en leadership dans la recharge, lorsque le cœur de métier du nouveau propriétaire consiste à vendre des litres plutôt qu’à gérer des électrons.

Long terme (2030+) : l’oligopole se dessine

La recharge rapide publique est un oligopole. Elle l’a toujours été. Les barrières à l’entrée sont importantes (capital, emplacements, raccordements au réseau, autorisations), et les économies d’échelle évidentes. À mesure que le marché mûrit et que la consolidation s’opère, je m’attends à ce que chaque grand marché européen compte 5–8 CPO significatifs, contre des dizaines aujourd’hui. Certains seront paneuropéens, d’autres de solides acteurs nationaux ou régionaux.

Quand la rentabilité des CPO arrivera-t-elle ?

Voilà la question à un milliard d’euros. D’après les dynamiques que j’ai exposées dans mon premier article, la rentabilité des CPO dépend avant tout du taux d’utilisation par chargeur, lui-même fonction du ratio BEV/chargeur rapide sur un marché donné, ainsi que des emplacements.

La Norvège joue ici le rôle de canari dans la mine de charbon, et les données sont encourageantes. Avec un parc de plus de 700,000 BEV et un réseau de chargeurs rapides qui a progressé moins vite que le parc automobile, l’utilisation par chargeur augmente régulièrement. Les CPO norvégiens les mieux positionnés approchent, ou ont atteint, le seuil de rentabilité EBIT sur leurs sites arrivés à maturité.

J’estime que, dans un réseau bien géré, il faut environ 80–120 BEV par chargeur rapide DC public pour atteindre un niveau d’utilisation raisonnable. En dessous, tu te bats pour les miettes. Au-dessus, les files d’attente commencent à apparaître aux heures de pointe — un excellent problème, car elles justifient le déploiement de capacités supplémentaires.

Où en sommes-nous aujourd’hui ? En Norvège, le ratio se situe déjà dans cette fourchette, à environ 94 BEV par chargeur rapide DC à l’échelle nationale. En Allemagne, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni, il s’améliore rapidement. En Europe du Sud et de l’Est, il reste encore trop faible pour assurer une rentabilité autonome.

Pour les marchés les plus avancés, je m’attends à ce que les meilleurs CPO démontrent l’atteinte du seuil de rentabilité EBIT d’ici 2027–2028, puis à une véritable rentabilité des réseaux les mieux positionnés d’ici 2029–2030. Pour les marchés de maturité intermédiaire comme l’Allemagne et la France, ajoute 2–3 ans. Pour l’Europe du Sud et de l’Est, l’échéance se prolonge jusqu’à 2032–2035.

Mais voici l’idée essentielle : la rentabilité n’arrivera pas partout au même moment. Elle viendra site par site, corridor par corridor, ville par ville. Les CPO propriétaires des meilleurs emplacements seront rentables des années avant que la moyenne du secteur ne les rattrape. Et les CPO coincés avec des emplacements médiocres n’y parviendront jamais.

Qui seront les acteurs de long terme ?

Si je devais parier sur les types d’entreprises qui exploiteront l’infrastructure de recharge européenne en 2035, voici ma liste :

Les distributeurs de carburant reconvertis — dont Circle K (Alimentation Couche-Tard) et d’autres consolidateurs

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, et qui finira avec le reste du portefeuille européen de BP. Cette catégorie s’est considérablement étoffée depuis que j’en ai parlé pour la première fois. Ces opérateurs associent des emplacements autoroutiers et des relations avec les détenteurs de cartes carburant à des sites urbains et périurbains nouvellement acquis lors des cessions des majors pétrolières. Ceux qui réussiront la transition culturelle et opérationnelle vers l’électricité seront des concurrents redoutables. Les autres se retrouveront propriétaires de coffee shops hors de prix, avec des revenus carburant en baisse.

Les super-opérateurs soutenus par des fonds d’infrastructure

Des entreprises comme Recharge, Allego (sous Meridiam), et d’autres portefeuilles consolidés de fonds d’infrastructure. Ce sont des opérateurs gérés professionnellement, bien capitalisés, qui jouent le temps long.

Les spécialistes à grande échelle

Des entreprises comme IONITY, Electra, Fastned, et potentiellement Zunder ou Powerdot, qui se sont exclusivement concentrées sur la recharge et ont bâti une excellence opérationnelle justifiant des emplacements premium et des financements institutionnels.

Les activités de recharge intégrées des distributeurs

Les Lidl, Tesco et McDonald’s d’Europe, qui feront de la recharge une composante intégrée de leur expérience retail. Ils ne se qualifieront peut-être pas de CPO, et leur activité de recharge n’apparaîtra peut-être pas dans un P&L autonome, mais ils contrôleront des millions de points de recharge sur l’ensemble de leurs portefeuilles immobiliers.

Tesla

Qu’on les aime ou non, le réseau Supercharger de Tesla reste la référence en matière d’expérience utilisateur. Leur décision d’ouvrir le réseau à toutes les marques via NACS (aux États-Unis), et de plus en plus en Europe, modifie la dynamique concurrentielle tout en augmentant leur utilisation. La stratégie finale de Tesla dans la recharge reste floue, mais leur parc installé et la notoriété de leur marque leur confèrent une pérennité qu’aucun autre OEM ne peut égaler.

Les champions nationaux

C’est un nouvel ajout à ma liste. Repsol, Galp, ENI et PKN Orlen — des énergéticiens européens verticalement intégrés qui n’ont pas séparé leurs activités de distribution de leur activité amont. À la différence de BP et TotalEnergies, ils possèdent encore à la fois le carburant et les stations-service. S’ils réussissent leur transition, ils réunissent l’avantage immobilier, l’expertise énergétique et les relations clients auxquels les majors occidentales ont volontairement renoncé.

Absents notables de cette liste : les utilities pure players, les réseaux d’OEM autonomes (hors Tesla), les petits opérateurs nationaux sans soutien institutionnel et — peut-être plus notable encore — BP et TotalEnergies eux-mêmes. Ils ont choisi d’être des entreprises pétrolières et gazières en amont. La recharge est désormais le terrain de jeu de quelqu’un d’autre.

En résumé

Le secteur de la recharge pour VE passe de sa phase startup à sa phase infrastructure. La « stratégie des sous-vêtements » — collecter des sous-vêtements, ???, profit — atteint la phase 3 pour les survivants, tandis que ceux bloqués en phase 2 sont absorbés ou ferment leurs portes.

L'avenir appartient aux entreprises qui possèdent ou contrôlent des emplacements attractifs, opèrent à grande échelle et disposent de la solidité financière nécessaire pour traverser les années restantes sans rentabilité. Mais le rebondissement que personne n'avait pleinement anticipé, c'est que certains des plus solides propriétaires fonciers — les majors pétrolières — remettraient volontairement les clés. L'avantage immobilier est bien réel, mais il a changé de mains. Les gagnants seront les entreprises qui reconnaîtront la valeur de ce qu'elles ont acquis, et qui auront la vision et les capacités opérationnelles pour transformer les stations-service en hubs de recharge avant que les revenus des carburants ne se tarissent.

Pour tous les autres, le jeu de la consolidation a déjà commencé — et la meilleure décision pourrait être de vendre avant que ta position de négociation ne se dégrade davantage.

Si tu es investisseur dans un CPO, distributeur de carburant te demandant quelle sera la prochaine étape, groupe de distribution de carburant venant d'hériter d'un portefeuille de stations-service, ou propriétaire immobilier cherchant à estimer la valeur de son parking, j'aimerais beaucoup échanger avec toi. La conversation sur les gagnants de ce jeu est loin d'être terminée.

Annexe : les cessions d'activités de distribution des majors pétrolières en détail

Ole Henrik Hannisdahl
Fondateur, Incremental AS
[email protected]

Mis à jour le 24 mars 2026 : révision de la section consacrée aux majors pétrolières afin de corriger la caractérisation des acquéreurs d'activités de distribution (Couche-Tard/Circle K et Catom sont des distributeurs de carburants spécialisés, et non des acteurs extérieurs de la distribution de proximité). Ajout de la répartition des modèles de propriété COCO/CODO/DODO pour la transaction Couche-Tard–TotalEnergies. Fusion des deux sous-sections consacrées aux acquéreurs distributeurs de carburants en une seule. Déplacement des profils détaillés des majors pétrolières en annexe afin d'améliorer la lisibilité sur mobile.

Correction du 6 octobre 2026 : un pistolet de distribution de carburant équivaut à environ 16–32 points de charge selon les propres chiffres de revenus de l'article (et non 15–20), et la Norvège se situe dans la fourchette de 80–120 BEV par chargeur DC plutôt que bien au-dessus.