整合博弈：未来的 CPO 会是什么模样？

2023 年，我写过一篇文章，拆解充电点运营商的财务运作机制。结论并不乐观：没有一家 CPO 实现盈利；而要算得过账，必须同时拥有优质选址、长期合约、高成本效益的建设能力和精益运营——还要加上一项前提：即便每一步都做对，也未必能避开非理性竞争者造成的市场饱和。

两年半过去，CPO 盈利的基本逻辑并没有改变。但网络的归属，以及持有者的动机，已大为不同。整合博弈正在全面展开，也开始显露出谁可能成为长期赢家。

本文聚焦欧洲 CPO 格局的重新洗牌：谁在卖，谁在买，以及到 2030 年，什么类型的公司将运营欧洲的充电基础设施？

原罪：大多数 CPO 为何存在

要理解这场整合博弈，首先得明白这些 CPO 当初为何会被创建。在我的思维模型中，CPO 大致可分为七类，每一类入局背后都有不同的战略逻辑。下面给出简版。

公用事业公司

（如 EnBW、Statkraft / Mer、eON、Allego、Fortum）看到了充电业务与自身能源业务之间的协同。充电既是一场资产布局，也能满足 ESG 要求。问题在于：能源市场波动，以及回归核心业务的战略，已大幅压缩了它们对于重资产、亏损型旁支业务的胃口。

OEM

（如 Tesla、NIO、IONITY）希望卖出更多汽车、打造高端充电体验，并建立品牌忠诚度。充电是一项可由协同效应证明合理性的成本中心。除了真正打造出独特体系的 Tesla，大多数 OEM 网络都难以找到一个可守住的定位。

石油巨头

（如 BP、Shell、TotalEnergies）拥有巨额自由现金流，希望在学习能源转型的同时满足 ESG 要求。最初构建 CPO 类型学时，我认为石油巨头是这场博弈中结构条件最强的玩家。它们全资拥有加油站，或持有长期租约——而我当时认为，这正是整个游戏中最重要的资产。但自 2022 年以来，石油巨头做了一件我未曾完全预料到的事：它们开始出售物业。BP 正在系统性退出欧洲的自营零售业务。TotalEnergies 将其德国和荷兰网络出售给 Couche-Tard，并为比利时和卢森堡成立了一家 JV。Shell 正在整合，而非扩张。详细拆解见附录；但核心结论是：数千座选址极具吸引力的欧洲加油站，正从石油公司流向专业燃油零售商（Couche-Tard/Circle K、Catom/OK）、基础设施基金和本地运营商。

同样值得注意的是，谁没有剥离资产：国家石油公司和欧洲的国家级龙头。Repsol、Galp、PKN Orlen 和 ENI——这些兼具上游生产、炼化和自营零售业务的垂直整合型企业——或许最终会成为真正落实“从燃油到充电”转型的石油业参与者，恰恰因为它们没有将零售业务与上游业务切割开来。

零售商

（如 McDonald's、Lidl、Leclerc、Tesco）掌控着优质物业，并将充电视为带动客流的方式。尽管这些企业传统上一直将充电业务外包，但它们完全可能决定，自己并不需要 CPO 这个中间环节。

燃油零售商

（如 Circle K、Tank & Rast、OKQ8、Aral）掌控着核心高速公路点位，但除少数值得称道的例外，它们一直步履迟缓。它们的主要挑战来自内部：将一家燃油公司的文化和思维模式，转变为一家电力公司的文化和思维模式。但正如我们将看到的，它们继续拖延的时间已经不多了。

基础设施基金

（如 Meridiam、Cube、Infracapital、Vinci）将充电视为纯粹的资产投资。它们是活跃的交易者：收购网络，并在价格合适时再次出售。

初创企业 / 上市纯玩家

（如 Fastned、Blink、ChargePoint）借助 EV 大趋势从公开市场募集资金，并试图从零开始建网。

燃油峰值：燃油零售商的时间正在流逝

在谈谁在买、谁在卖之前，我们得先说说 Peak Fuel，因为它正在从根本上重塑多类CPO的战略盘算。

挪威在2016年达到了 Peak Fuel，当时BEV在汽车总保有量中的占比约为4%。尽管汽车总保有量仍在增长，汽油和柴油销量却从2016年的53亿升降至2022年的约44亿升——下降17%。这不是周期性变化，而是永久性的结构转折，并且正在加速。

问题是：其他市场何时会抵达同样的拐点？

以挪威的经验作为粗略基准（BEV保有量占比约为4%时达到 Peak Fuel），并结合ACEA、EAFO和ICCT当前的注册及保有量数据，以下是我对各主要市场达到 Peak Fuel 时间的估计——即道路交通化石燃料总消费进入永久性结构下行的节点：

这张表里有几件事格外醒目。第一，转型速度正在加快——表中丹麦的新车注册占比在一年内从38%跃升至71%（2025年的数字包含插电式混合动力车）。第二，领先者和落后者之间的差距惊人：挪威的BEV保有量占比为28%，而意大利仅为0.8%。第三，也是对整合逻辑最重要的一点：德国、英国和法国——合计贡献欧洲绝大多数燃油零售收入——都正在逼近或跨越 Peak Fuel 门槛，就在当下。这不是2035年的问题，而是2026年的问题。

这与行业整合有什么关系？因为 Peak Fuel 就是燃油零售商再也无法对眼前变化视而不见的时刻。在 Peak Fuel 之前，燃油零售企业的电动汽车充电项目可能只是合规项目、ESG倡议，或一次学习演练。进入 Peak Fuel 之后，它就成了关乎生存的战略优先事项。

而燃油零售商真正的难题在于：充电的经济逻辑与加油截然不同。一笔加油交易约需5分钟，创造约€80的收入。一笔快充交易需要20–30分钟，收入可能只有€15–20。要替代一把加油枪带来的收入，你大约需要16–32个充电枪口以不错的利用率持续运营。我们所熟悉的加油站，单靠充电收入无法存活。每平方米创造的收入，根本算不过来。

这意味着，燃油零售商最终必须追随客户的去向。如果客户在家、在办公室、在超市充电，而不是来到你的站点，你就得找到进入这些场景的方式。这可能意味着在第三方场地以自有品牌运营充电桩，也可能意味着彻底转向另一种商业模式。无论哪种，那个只是在前庭后方加几台充电桩、便觉得大功告成的燃油零售商，总有一天早上醒来会发现：盈利的部分不是燃油，而是咖啡店。

燃油零售商确实有一项显著优势：B2B市场。使用燃油卡的公司车辆是一个庞大且黏性很强的客户群。Circle K 和 DKV 等燃油零售商与车队经理建立了深厚关系，而这些关系可以延伸至充电服务。但在挪威这类以B2C为主的市场中，多数汽车为私人所有、由车主自行支付，这项优势就相当有限。

交易清单：谁在买，谁在卖？

整合大戏早已拉开帷幕。以下是近年来重要交易和退出案例的非完整概览：

Recharge

2022年由 Fortum 出售给 Infracapital，现已独立运营。作为北欧市场领导者，Recharge 源于 Fortum 的充电业务。Infracapital 将其收购后，打造为一家独立公司。2024年，Recharge 从 KfW IPEX-Bank 和另外三家项目融资银行获得€180 million绿色债务融资。这正是基础设施基金的标准打法：买入资产，使其专业化，为增长提供资金，最终出售给下一位买家——或者将其推向IPO。

TotalEnergies——退出欧洲零售业务

自2015年以来，TotalEnergies一直在逐步重塑其零售版图。2023年3月，公司签署了与Couche-Tard的交易，并于2023年底/2024年初完成交割：在德国和荷兰100%出售业务，同时在比利时和卢森堡成立40:60的合资企业。TotalEnergies保留其站外EV充电枢纽，但刻意将充电业务与燃油零售拆分，押注这两项业务将走向不同的未来。（有关这笔交易及其他石油巨头资产剥离的完整分析，请参阅附录。）

Allego

于2024年8月从NYSE退市。持有公司约73%股份的Meridiam以每股$1.70将其私有化——较2024年6月14日$0.74的收盘价溢价130%。Meridiam还承诺通过可转换贷款注入€310 million新资本，另有€46 million专门用于德国市场。给出的退市理由是，低交易流动性和市场波动阻碍了公司执行增长计划。我的解读是：Allego作为一家上市公司，是一场失败的实验。我在2023年苦苦琢磨的P/B ratio，后来证明根本无关紧要——股价崩盘，大股东将其私有化以止血。但Meridiam并未退出——他们正在加倍押注。这是一家看到了该网络长期价值的基础设施基金。

Connected Kerb

2025年获得National Wealth Fund和Aviva提供的£65 million资金。一家专注于路边及住宅充电的英国CPO，背后站着实力雄厚的机构资本。

BP——退出欧洲零售业务

BP的资产剥离并非一笔笔孤立交易——而是一项系统性计划，覆盖瑞士（2022）、土耳其（2023–24）、荷兰（300座站点出售给Catom，2025年7月）以及奥地利（260+座站点，2025年3月启动出售流程）。这些出售都属于bp截至2027年的$20 billion资产剥离计划的一部分。这是整整一代人以来，欧洲燃油零售物业最重大的洗牌。（完整细节见附录。）

Believ

2025年6月获得Liberty Global、Zouk Capital和多家大型银行提供的£300 million资金。该资金指定用于在英国部署30,000个公共EV充电桩。这是迄今为止对英国充电基础设施最大的一笔单项承诺。

Pod Point

EDF于2025年6月建议提出现金要约，并于2025年8月4日以£10.6 million估值完成收购（同时退市）。请花一点时间消化这个数字。Pod Point曾是英国最知名的充电公司之一。它上市过，拥有品牌知名度。但最终，EDF买下整家公司所花的钱，大约只相当于伦敦市中心一套不错住宅的价格。Pod Point从未实现正现金流。EDF接手它，是为了稳定运营，并守住自身在英国市场的地位。

Shell / Volta

Jolt于2025年11月宣布，已达成协议从Shell收购一批具有战略价值的Volta资产（交割仍须满足惯常条件）。这笔交易很值得玩味。Shell于2023年以$169 million收购了Volta——这个配备媒体屏幕的充电网络。不到三年后，Shell便将该网络中相当大的一部分出售给澳大利亚充电桩制造商Jolt。Shell在充电领域动作激进（他们还与Redevco合作开发55个德国零售园区站点），但Volta这笔交易看起来并不契合。

Mer UK

Mer UK的公共充电网络将在2026年并入Be.EV。Statkraft——欧洲最大的可再生能源生产商，也是我曾经的雇主——一直在系统性地回归核心业务。他们以NOK 3.6 billion出售了区域供热业务，剥离了Enerfín在哥伦比亚、加拿大及其他非核心市场的资产，也出售了Mer的英国业务。这并不是对Mer UK网络质量的评价——而是其母公司判断，在英国运营EV充电桩不符合其聚焦于特定市场水电、风电、太阳能和电池业务的战略。同一时期，另一家英国CPO Trojan因无法获得扩张所需资金而进入破产管理程序。

模式已经很清楚了。公用事业公司在卖。石油巨头也在卖——至少也在彻底重组其零售资产组合。基础设施基金在买。那些始终无法实现盈利的上市纯充电运营商，正在被私有化或被吸收。而真正严肃的机构资本——养老基金、主权财富基金、开发银行——正流向执行能力经过验证、商业模式可规模化的运营商。

谁可能出售，以及为什么

基于我前文概述的战略动态，以下几类CPO最有可能在未来1–5年内出售或退出：

正在回归核心业务的公用事业公司

Statkraft的案例最为清晰，但绝非孤例。当能源市场剧烈波动、核心业务又需要资本时，一家亏损的充电子公司很容易成为被砍掉的部分。预计会有更多公用事业公司旗下的CPO易手，尤其是那些作为更广泛能源交易的一部分被收购、而非自行孵化建立的公司。

持续剥离下游零售业务的石油巨头

BP和TotalEnergies已明确了战略方向。但这一进程尚未结束——BP在奥地利的出售仍在推进，BP（以及可能在非核心地区的Shell）或许还会决定退出更多欧洲市场。每当一家石油巨头出售一组加油站资产组合，相关的充电基础设施——或者建设它的选择权——都会转移给买方。请关注最终是谁买下这些组合，因为他们获得的正是我曾指出的、CPO竞争中最关键的要素：物业优势。

始终找不到盈利路径的上市纯充电运营商

Allego已经被私有化。Blink Charging在欧洲一直举步维艰。Fastned仍在通过债券发行筹集资金（2025年Q1为€36.5 million，未偿债券总额达€227 million），但尚未展现出通往EBIT盈亏平衡的清晰路径。对于一家持续亏损、不断消耗现金，而所在市场又要求耐心的公司而言，上市带来的透明度并无助益。季度报告和公开市场情绪所施加的压力，让企业极难真正着眼长远。

无法证明经济性合理的OEM自有网络

除Tesla以外，没有任何OEM建成过一家能够独立作为企业运营的充电网络。IONITY是一个有意思的例外——它是由BMW、Mercedes、Ford、Hyundai和Volkswagen组成的OEM联盟，刚刚获得€600 million贷款，这是欧洲EV充电领域史上最大的一笔贷款。但即便IONITY的经济性也依赖于庞大规模和OEM持续投入。对于单个OEM的充电项目（Mercedes me Charge、NIO Power等），问题在于：母公司还会为一项非核心业务补贴多久——尤其当它对汽车销量的拉动并不明确时。

无法实现规模化的小型国家级运营商

欧洲约有1,000家公司以各种形式参与EV充电行业。其中许多是规模较小、只覆盖单一市场的运营商，既没有足够规模去谈到优惠的硬件价格，也无法优化运营或吸引机构资本。随着市场成熟，这些参与者要么卖给更大的运营商，要么干脆退出。

谁可能收购，以及为什么

基础设施基金

他们已经是最活跃的收购方。Cube Infrastructure（Osprey、Kople、Stations-E）、Infracapital（Recharge）、Meridiam（Allego）等机构，将充电网络视为典型的基础设施资产：具备可预测性（最终会如此）、受监管、不可或缺，并拥有长期收入流。这些基金有等待盈利的耐心，也具备金融工程能力，能够设计有吸引力的债务融资方案（绿色债券、项目融资），从而降低股权资本成本。

燃油零售商——既是收购方，也是被收购方

这是我最初撰写CPO文章时尚不存在的新动态。燃油零售层正在快速整合，由两股同步发生的力量推动。

首先，专业燃油零售商正在吸收石油巨头的资产组合。Alimentation Couche-Tard——Circle K的母公司，也是全球最大的独立燃油零售商——如今控制着TotalEnergies原先位于德国和荷兰的1,590座加油站，并持有覆盖比利时和卢森堡另外619座站点的合资企业多数股权。运营OK品牌的荷兰燃油分销和贸易公司Catom，正在接收BP位于荷兰的300座加油站。无论谁买下BP的奥地利网络，都将接手260多个零售网点。这里发生的并不是外部玩家进入燃油零售，而是燃油零售层本身正在整合。纵向一体化的石油巨头正退回上游，而专业下游运营商则在扩张其物业资产组合。

所有权结构在这里至关重要。在燃油零售行业，加油站分为COCO（Company Owned, Company Operated，公司所有、公司运营）、CODO（Company Owned, Dealer Operated，公司所有、经销商运营）或DODO（Dealer Owned, Dealer Operated，经销商所有、经销商运营）。按Couche-Tard对这笔交易的统计（TotalEnergies上述数据合计为2,209），其收购的2,193个站点中，仅270个（12%）属于COCO——即完全由公司拥有并运营。大多数——1,225个（56%）——属于CODO：Couche-Tard控制房地产，但日常运营由独立经销商负责。剩余698个（32%）属于DODO：由经销商拥有和运营，Couche-Tard与其之间的关系本质上是一份燃油供应合同。总体而言，Couche-Tard控制了所收购站点中约68%的物业。对充电转型而言，这一区别至关重要。在COCO和CODO站点，Couche-Tard可以决定安装充电桩；而在DODO站点，这个决定权属于经销商。

其次，随着Peak Fuel在一个又一个市场到来，已拥有自身网络的燃油零售商将需要开始收购或建设充电基础设施，以加快转型。他们拥有选址（至少是在高速公路沿线）、客户关系（燃油卡），以及日益迫切的战略紧迫感。难题在于，他们现有的许多站点——典型的高速公路加油站——没有足够空间或电网容量，来容纳所需规模的充电基础设施。他们还需要收购非高速公路网络。

两类企业都深谙燃油零售。问题在于：它们能否同样学会电力零售，以及在燃油收入开始出现结构性下滑之前，能以多快速度完成转型。无论是自行大规模部署充电设施、与CPO合作，还是干脆按兵不动，都将成为未来五年最具决定性的问题之一。

物业业主将充电业务收归自营

这是最被低估的趋势。随着电动车渗透率上升，物业业主——无论是为购物中心布局的Unibail-Rodamco-Westfield，还是为停车场布局的IKEA——正越来越意识到，最划算的方案是自己持有充电桩，再直接运营或委托白标运营商管理。URW与ENGIE的合资企业已在12座法国购物中心部署376个充电点，Shell则与Redevco合作覆盖55个德国零售园区；这样的案例已经出现。

成熟运营商将规模化作为武器

这是“最佳大型运营商”的打法。如果你能在单站实现比竞争对手更高的利用率、更低的运营成本和更好的用户体验，那么即使向物业业主支付更高租金，依然能够盈利。这会形成一个飞轮：更多站点 → 更多客户 → 更优数据 → 更精准的站点选址 → 更多站点。Electra（2024年€304 million Series B）、Powerdot（2024年合计€265 million）和Recharge（2024年€180 million绿色债务）都在践行这一战略的不同版本。

物业业主的优势——以及石油巨头悖论

以下是我对CPO未来的核心判断：长期赢家，将是那些拥有或控制优质物业的人。

换个角度想。如果你是一家在他人物业内租赁场地的CPO，那么你的整个业务都依赖于一份每8–15年就必须重新谈判的租约。每次续约时，物业业主都会更清楚其场内充电业务的价值。他们看得到利用率数据，也有你的竞争对手找上门来。他们甚至可能决定自己来做。每一次重新谈判，你的处境都会更糟。

再看另一面。如果你拥有物业，你就掌控了整个价值链中最关键的瓶颈：位置。你可以选择自己运营充电桩、聘请白标运营商，或将场地出租给出价最高的一方。技术淘汰、品牌竞争和市场饱和的所有风险，都会落在不拥有物业的那一方身上。

这正是我将“物业业主”置于CPO矩阵顶端的原因。但石油巨头的资产剥离迫使我加入一个重要限定：拥有物业，只有在你打算利用它时才有意义。

BP和TotalEnergies拥有欧洲一些区位最优越的零售物业。按照任何合理的分析，当Peak Fuel到来时，这些地点都将是极具价值的充电枢纽。但两家公司作出了战略判断：出售这些资产、将资本重新配置到上游油气业务所带来的回报，高于在能源转型期间继续持有这些资产的回报。从纯粹的股东回报角度看，它们很可能是对的——但结果是，物业优势正转移到新的业主手中；这些新业主或许更有条件（至少也更有意愿）推动充电转型。

这就形成了我所说的石油巨头悖论：在物业矩阵中结构性地位最强的企业选择退出，而物业地位较弱的企业（基础设施基金、专注燃油零售商）却在通过收购进入市场。赢家不会是原先的物业业主，而会是那些认识到所收购资产价值的新业主。

综合上述因素，我认为长期的CPO市场格局将由三类参与者主导：

• 燃油零售商及转型后的加油站业主：它们成功将前庭站转型为充电枢纽，并为维系客户关系而跟随客户进入第三方场地。这一阵营如今包括Circle K（Alimentation Couche-Tard）、OKQ8和Tank & Rast等传统燃油零售商，也包括Catom这类整合者——后者已吸收石油巨头在欧洲的部分资产组合。
• 大型零售商（超市、购物中心、快餐连锁），将充电与核心零售业务整合，以推动获客和客户忠诚度。
• 基础设施基金，同时收购充电网络和物业组合，将整个资产包视为基础设施资产。

其他所有人都只能争夺第二名：竞争剩余的场址，并期待卓越运营能够弥补未掌控房地产这一结构性劣势。

Tesla是一个显著的例外。Tesla的Supercharger网络虽建在租赁物业上，却依然有效，因为它承担双重角色：既是充电网络，也是销售Tesla汽车最有效的营销工具。但即便Tesla也正日益向非Tesla车辆开放网络，这最终会削弱其战略护城河。至于任何想复制Tesla模式的其他OEM：你们晚了10年。优质场址已被占据，而你们也没有让整个模式成立的品牌忠诚度。

CPO-as-a-Service又如何？

还有一种替代模式：你既不拥有资产，也不拥有物业，只是收取服务费来运营充电基础设施。这就是CPO-as-a-Service（CPOaaS），也是多家白标运营商采用的模式。

CPOaaS在特定场景下很合理：想提供充电服务、但不愿处理运营复杂性的物业业主；经济效益不足以支撑专属CPO的小型项目；或物业业主希望保留定价和品牌控制权的情况。

但我不认为CPOaaS会主导优质、大规模快充网络市场。原因如下：如果一个地点足够有吸引力，能够支撑一个高利用率的大型充电枢纽，物业业主或基础设施基金就会希望直接持有该资产。回报太高，不会轻易交给服务商。CPOaaS将成为规模更小、盈利能力更弱的长尾场址的模式——这完全可以是一门好生意，但不是会在整合竞赛中造就赢家的那门生意。

整合时间线

短期（2026–2027）：困境出售、战略退出与石油巨头的交棒

未来18个月将出现更多公用事业公司退出（关注Mer尚余的欧洲市场，以及母公司承受财务压力的其他公用事业系CPO）。我们将看到更多失败的公开市场试验项目退市，或以困境估值被收购。第一批小型国家级运营商也将被更大的泛欧洲玩家吸收。

但这一时期最大的故事，将是石油巨头零售资产剥离的完成。包括BP出售奥地利业务、Shell任何尚未完成的资产组合精简，以及Couche-Tard、Catom和其他企业从TotalEnergies和BP收购的数千座加油站的整合。这些新业主将如何对待充电——自营、外包还是忽视——将为欧洲相当大一部分零售物业定下方向。

资本环境在这里至关重要。欧洲头部CPO在近期融资中筹集了巨额资金——包括IONITY创纪录的€600 million贷款——被视为赢家的参与者并不缺钱。但赢家与输家之间的差距正在扩大。资本正流向具备规模、强劲运营指标和机构支持的运营商。其他人则在被断粮。

中期（2027–2030）：物业业主掌握主导权

随着Peak Fuel蔓延至欧洲主要市场，燃油零售商将更积极地收购或建设充电基础设施。我们会看到更多类似Shell-Redevco的合作：能源公司与房地产公司携手，将零售物业改造为包含大型充电枢纽的场所。

大型零售商将日益把充电业务收归自营，要么建立内部能力，要么收购小型CPO来运营业务。McDonald's的案例很有启发性：在美国，McDonald's在其各地场址采用ChargePoint和Blink；在欧洲，每个国家使用不同的CPO（荷兰是Vattenfall、英国是InstaVolt、挪威和瑞典是Recharge）。随着充电对零售体验的战略意义提升，预计大型零售连锁将把这些碎片化安排整合到单一合作伙伴或内部运营之下。

基础设施基金将继续推进其收购整合策略，把收购来的网络专业化运营，并为最终退出或 IPO 做好布局。如果到 2029 年前后出现首个以充电为核心的基础设施资产组合成功 IPO，我不会感到意外。

前石油巨头旗下加油站将在这一时期成为一个引人入胜的试金石。到 2028 年，Couche-Tard 将有五年时间，把德国和荷兰 1,590 座原 TotalEnergies 加油站整合进其现有的 Circle K 充电网络。他们如何执行这项整合，将充分说明：当新业主的核心能力是卖燃油升数、而不是管理电力时，物业区位优势能否真正转化为充电领域的领导地位。

长期（2030+）：寡头格局成形

公共快充本质上是一个寡头市场，向来如此。进入壁垒很高（资本、场址、电网接入、许可），而且规模经济十分明确。随着市场成熟、整合持续推进，我预计每个欧洲主要市场最终将只剩下 5–8 家重要 CPO，而不是今天的数十家。其中一些将覆盖全欧洲，另一些则会成为实力强劲的全国性或区域性玩家。

CPO 何时才能实现盈利？

这是一个价值数十亿欧元的问题。正如我在第一篇文章中所阐述的，CPO 能否盈利，首要取决于每台充电桩的利用率；而利用率又取决于特定市场的 BEV 与快充桩之比，以及场址质量。

挪威是这里的“煤矿金丝雀”，而数据令人鼓舞。当地 BEV 保有量已超过 700,000 辆，快充网络的增长速度却慢于车队规模，因此单桩利用率一直稳步上升。选址最优的挪威 CPO，其成熟站点正接近或已经达到 EBIT 盈亏平衡。

我估计，对于一个管理良好的网络，每台公共直流快充桩大约需要对应 80–120 辆 BEV，才能实现合理利用率。低于这个水平，你只能争抢残羹剩饭。高于这个水平，便会开始在高峰期出现排队——这是个绝佳的问题，因为它意味着你有充分理由建设更多容量。

我们现在处于什么位置？在挪威，全国范围内的比例已进入这一区间，每台直流快充桩约对应 94 辆 BEV。德国、荷兰和英国的情况正在快速改善。南欧和东欧则仍处于不足以支撑独立盈利的低位。

对于最成熟的市场，我预计头部 CPO 将在 2027–2028 年实现 EBIT 盈亏平衡，选址优越的网络则会在 2029–2030 年实现真正盈利。德国和法国等成熟度居中的市场，时间表要再加 2–3 年。至于南欧和东欧，盈利窗口将延后至 2032–2035 年。

但关键洞见在于：盈利不会齐头并进地到来。它将逐站点、逐走廊、逐城市地实现。拥有最佳场址的 CPO，会比行业平均水平追上来早很多年实现盈利；而那些困在次优场址中的 CPO，则永远无法跨过这道门槛。

谁会是长期玩家？

如果要我押注哪些类型的公司将在 2035 年运营欧洲充电基础设施，以下是我的名单：

转型中的燃油零售商——包括 Circle K (Alimentation Couche-Tard) 及其他整合者

Circle K (Alimentation Couche-Tard)、OKQ8、Tank & Rast、Aral、Catom，以及最终接手 BP 其余欧洲资产组合的任何一方。自我最初撰文以来，这一类别已显著扩张。这些运营商将高速公路场址和车队卡客户关系，与从石油巨头剥离资产中收购的全新城市及郊区场址结合起来。能够驾驭向电力转型所带来的文化与运营变革的企业，将成为难以撼动的竞争者；做不到的企业，最终会发现自己拥有的不过是一批极其昂贵、燃油收入却不断下滑的咖啡店。

基础设施基金支持的超级运营商

例如 Recharge、Allego（由 Meridiam 控股）以及其他经整合的基础设施基金资产组合。这些是专业管理、资本充足、着眼长远的运营商。

大规模专业玩家

例如 IONITY、Electra、Fastned，以及可能的 Zunder 或 Powerdot。它们专注于充电业务，并建立了足以支撑优质场址和机构融资的卓越运营能力。

零售商自营业务

欧洲的 Lidl、Tesco 和 McDonald's 等企业，将转向把充电作为零售体验的一体化组成部分来运营。他们或许不会自称 CPO，充电业务也未必会以独立损益表呈现，但他们将通过自身物业组合掌控数百万个充电点。

Tesla

不管你喜欢还是讨厌它，Tesla 的 Supercharger 网络都是用户体验的标杆。其决定通过 NACS（在美国）向所有品牌开放网络，并在欧洲日益扩大开放范围，改变了竞争格局，也提高了自身利用率。Tesla 在充电领域的终局仍不明朗，但其已建成的网络基础和品牌认知度赋予了它其他任何 OEM 都无法匹敌的持久力。

国家级冠军企业

这是我名单中的新成员。Repsol、Galp、ENI 和 PKN Orlen——这些垂直整合的欧洲能源公司并未将零售业务从上游业务中剥离。与 BP 和 TotalEnergies 不同，它们仍同时拥有燃油业务和前庭零售网络。若能出色完成转型，它们将兼具物业区位优势、能源专业能力，以及那些西方石油巨头主动放弃的客户关系。

这份名单中明显缺席的是：纯公用事业公司、独立 OEM 网络（Tesla 除外）、没有机构资本支持的小型国家级运营商，以及——或许最值得注意的是——BP 和 TotalEnergies 自身。它们选择成为上游油气公司。充电这场游戏，如今轮到别人来玩了。

结论

EV 充电行业正从创业阶段迈入基础设施阶段。对幸存者而言，“内裤战略”——收集内裤，???，盈利——正进入第三阶段；而那些仍卡在第二阶段的企业，正在被收购整合或直接出局。

未来属于那些拥有或掌控优质物业、具备规模化运营能力，并拥有足够财力熬过剩余亏损年份的公司。但有一个几乎无人完全预料到的剧情反转：一些最强势的物业持有者——石油巨头——竟会主动交出钥匙。物业优势依然真实存在，只是已经易手。赢家将是那些看清自己所收购资产价值的公司，以及那些拥有远见和运营能力、能在燃油收入枯竭前将加油站改造成充电枢纽的公司。

至于其他人，整合游戏早已开始——而最明智的一步，或许是在谈判筹码变得更差之前尽早出售。

如果你是 CPO 投资者、正在思考下一步怎么走的燃油零售商、刚刚接手一批加油站资产的燃油零售集团，或是试图厘清停车场价值的物业业主，我很想听听你的看法。关于谁将赢得这场游戏的讨论，远未结束。

附录：石油巨头零售业务剥离详解

Ole Henrik Hannisdahl
Incremental AS 创始人
[email protected]

更新于 24 March 2026：修订石油巨头章节，以更正对零售业务剥离买方的描述（Couche-Tard/Circle K 和 Catom 是专业燃油零售商，而非便利零售业的局外者）。补充了 Couche-Tard–TotalEnergies 交易中 COCO/CODO/DODO 的所有权结构拆解。将两个燃油零售商买方小节合并为一个。为改善移动端阅读体验，将石油巨头的详细公司档案移至附录。

更正于 6 October 2026：根据本文自身的收入数据，一个加油枪大致相当于 16–32 个充电插头（而非 15–20 个）；挪威也处于每个 DC 充电桩对应 80–120 辆 BEV 的区间之内，而非远高于该区间。