Das Konsolidierungsspiel: Wie sehen die CPOs der Zukunft aus?

2023 schrieb ich einen Artikel, der die Finanzmechanik von Charge Point Operators aufschlüsselte. Das Fazit war ernüchternd: Kein CPO war profitabel, und der Weg dorthin verlangte eine Kombination aus hervorragenden Standorten, langfristigen Verträgen, kosteneffizientem Bau und schlanken Betriebsstrukturen — mit der zusätzlichen Einschränkung, dass selbst alles richtig zu machen dich möglicherweise nicht vor einer durch irrationale Wettbewerber ausgelösten Marktsättigung bewahrt.

Zweieinhalb Jahre später hat sich an der grundlegenden Rentabilität von CPOs nichts geändert. Aber bei der Frage, wem diese Netze gehören und warum, hat sich viel bewegt. Das Konsolidierungsspiel ist nun in vollem Gange, und es beginnt zu zeigen, wer langfristig gewinnen könnte.

Dieser Artikel handelt von der Neuordnung der europäischen CPO-Landschaft. Wer verkauft, wer kauft — und welche Art von Unternehmen wird Europas Ladeinfrastruktur im Jahr 2030 betreiben?

Die Erbsünde: Warum die meisten CPOs existieren

Um das Konsolidierungsspiel zu verstehen, musst du verstehen, warum all diese CPOs überhaupt entstanden sind. In meinem eigenen Denkmodell gibt es grob sieben Arten von CPOs, jede mit einer anderen strategischen Begründung, überhaupt mitzuspielen. Hier die Kurzfassung.

Der Versorger

(wie EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) sah Synergien zwischen Laden und seinem Energiegeschäft. Laden war ein Asset-Play, das zugleich ESG-Kästchen abhakte. Das Problem: Volatile Energiemärkte und Strategien zur Rückbesinnung auf das Kerngeschäft haben ihren Appetit auf kapitalintensive, verlustbringende Nebenwetten massiv gedämpft.

Der OEM

(wie Tesla, NIO, IONITY) wollte mehr Autos verkaufen, ein Premium-Ladeerlebnis schaffen und Markenloyalität aufbauen. Laden war ein durch Synergien gerechtfertigtes Cost Center. Mit Ausnahme von Tesla, das etwas wirklich Einzigartiges aufgebaut hat, hatten die meisten OEM-Netze Schwierigkeiten, eine verteidigungsfähige Position zu finden.

Der Ölkonzern

(wie BP, Shell, TotalEnergies) verfügte über enorme Free Cashflows und wollte ESG-Kästchen abhaken, während er den Wandel des Energiesystems kennenlernte. Als ich meine CPO-Typologie erstmals entwickelte, erschienen die Ölkonzerne als die strukturell stärksten Akteure im Spiel. Sie besaßen ihre Tankstellen direkt oder über langfristige Pachtverträge — und ich argumentierte, dass dies das wichtigste Asset im gesamten Spiel sei. Doch seit 2022 haben die Ölkonzerne etwas getan, das ich nicht vollständig vorhergesehen hatte: Sie begannen, die Immobilien zu verkaufen. BP zieht sich in ganz Europa systematisch aus dem unternehmenseigenen Tankstellengeschäft zurück. TotalEnergies verkaufte seine deutschen und niederländischen Netze an Couche-Tard und gründete für Belgien und Luxemburg ein JV. Shell konsolidiert, statt zu expandieren. Die detaillierte Aufschlüsselung findest du im Anhang, doch die Quintessenz lautet: Tausende attraktiv gelegene europäische Tankstellen gehen von Ölkonzernen an spezialisierte Kraftstoffhändler (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), Infrastrukturfonds und lokale Betreiber über.

Ebenso erwähnenswert ist, wer nicht veräußert: die staatlichen Ölgesellschaften und europäischen nationalen Champions. Repsol, Galp, PKN Orlen und ENI — vertikal integrierte Akteure, die Upstream-Produktion, Raffinerien und unternehmenseigenes Tankstellengeschäft verbinden — könnten am Ende die Ölsektor-Teilnehmer sein, die den Übergang von der Tankstelle zum Laden tatsächlich umsetzen. Gerade weil sie ihr Retailgeschäft nicht vom Upstream-Geschäft getrennt haben.

Der Einzelhändler

(wie McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontrolliert attraktive Standorte und sieht Laden als Möglichkeit, Kundenfrequenz zu erzeugen. Während diese Akteure das Ladegeschäft traditionell ausgelagert haben, könnten sie problemlos entscheiden, dass sie keinen CPO als Zwischenhändler brauchen.

Der Kraftstoffhändler

(wie Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontrolliert zentrale Autobahnstandorte, hat jedoch — mit einigen wenigen rühmlichen Ausnahmen — auf Zeit gespielt. Ihre größte Herausforderung ist intern: die Kultur und Denkweise eines Kraftstoffunternehmens in die eines Stromunternehmens zu überführen. Doch wie wir sehen werden, läuft ihnen die Zeit davon, weiter zu zögern.

Der Infrastrukturfonds

(wie Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) betrachtet Laden als reinen Asset-Play. Aktive Deal-Maker, die Netze kaufen und sie wieder verkaufen, wenn der Preis stimmt.

Das Startup / der börsennotierte Pure Player

(wie Fastned, Blink, ChargePoint) hat auf Basis des EV-Megatrends Kapital an den öffentlichen Märkten eingesammelt und versucht, das Geschäft von Grund auf aufzubauen.

Peak Fuel: Für Kraftstoffhändler läuft die Uhr

Bevor wir darauf eingehen, wer kauft und wer verkauft, müssen wir über Peak Fuel sprechen, denn es verändert die strategische Rechnung für mehrere CPO-Typen grundlegend.

Norwegen erreichte Peak Fuel 2016, als der BEV-Anteil am gesamten Pkw-Bestand bei etwa 4% lag. Der Absatz von Benzin und Diesel sank von 5.3 Milliarden Litern im Jahr 2016 auf rund 4.4 Milliarden Liter im Jahr 2022 — ein Rückgang um 17% — und das trotz eines wachsenden Gesamtfahrzeugbestands. Das ist nicht zyklisch. Es ist dauerhaft und beschleunigt sich.

Die Frage lautet: Wann erreichen andere Märkte denselben Wendepunkt?

Auf Basis der Erfahrungen Norwegens als grober Referenzwert (Peak Fuel bei ~4% BEV-Anteil im Fahrzeugbestand) und mit Blick auf aktuelle Zulassungs- und Bestandsdaten von ACEA, EAFO und ICCT folgt hier meine Einschätzung, wann die einzelnen großen Märkte Peak Fuel erreichen — also den Punkt, ab dem der gesamte Verbrauch fossiler Kraftstoffe im Straßenverkehr in einen dauerhaften strukturellen Rückgang übergeht:

Aus dieser Tabelle stechen einige Dinge hervor. Erstens beschleunigt sich die Transformation — Dänemarks Anteil an den Neuzulassungen in der Tabelle stieg innerhalb eines Jahres von 38% auf 71% (die Zahl für 2025 schließt Plug-in-Hybride ein). Zweitens ist die Kluft zwischen Vorreitern und Nachzüglern enorm: Norwegens Flotte besteht zu 28% aus BEVs, Italiens dagegen nur zu 0.8%. Drittens — und für die Konsolidierungsthese am wichtigsten: Deutschland, das UK und Frankreich, die zusammen den Großteil der europäischen Umsätze im Kraftstoffeinzelhandel ausmachen, nähern sich alle der Peak-Fuel-Schwelle oder überschreiten sie genau jetzt. Das ist kein Problem für 2035. Es ist ein Problem für 2026.

Warum ist das für die Konsolidierung relevant? Weil Peak Fuel der Moment ist, in dem Kraftstoffhändler nicht länger ignorieren können, was passiert. Vor Peak Fuel ist eine Ladeinitiative bei einem Kraftstoffhändler ein Compliance-Projekt, eine ESG-Initiative oder eine Lernübung. Nach Peak Fuel wird sie zu einer existenziellen strategischen Priorität.

Und hier liegt das eigentliche Problem für Kraftstoffhändler: Die Ökonomie des Ladens unterscheidet sich grundlegend von der des Tankens. Ein Tankvorgang dauert etwa 5 Minuten und bringt rund €80 Umsatz. Ein Schnellladevorgang dauert 20–30 Minuten und bringt vielleicht €15–20. Um den Umsatz einer einzigen Zapfsäule zu ersetzen, bräuchte es grob 16–32 Ladepunkte mit solider Auslastung. Die Tankstelle, wie wir sie kennen, kann nicht allein von Ladeumsätzen leben. Der Umsatz pro Quadratmeter geht schlicht nicht auf.

Das bedeutet: Kraftstoffhändler werden ihren Kunden letztlich folgen müssen. Wenn deine Kunden zu Hause, am Arbeitsplatz und im Supermarkt laden, statt zu deiner Station zu kommen, musst du einen Weg finden, auch an diesen Orten präsent zu sein. Das kann bedeuten, Ladepunkte unter der eigenen Marke an Standorten Dritter zu betreiben — oder das gesamte Geschäftsmodell neu auszurichten. So oder so: Der Kraftstoffhändler, der einfach ein paar Ladepunkte hinter dem Tankstellengelände aufstellt und es damit bewenden lässt, wird eines Morgens aufwachen und feststellen, dass nicht der Kraftstoff, sondern das Café der profitable Teil seines Geschäfts ist.

Kraftstoffhändler haben allerdings einen bedeutenden Vorteil: den B2B-Markt. Firmenwagen mit Tankkarten sind ein großes und loyales Kundensegment. Kraftstoffhändler wie Circle K und DKV pflegen enge Beziehungen zu Flottenmanagern, und diese Beziehungen lassen sich auf das Laden ausweiten. In B2C-lastigen Märkten wie Norwegen, wo die meisten Fahrzeuge in Privatbesitz sind und von ihren Eigentümern bezahlt werden, ist dieser Vorteil jedoch begrenzt.

Die Transaktionstabelle: Wer hat gekauft und verkauft?

Das Konsolidierungsspiel ist längst in vollem Gange. Hier ein nicht vollständiger Überblick über bedeutende Transaktionen und Exits der vergangenen Jahre:

Recharge

2022 von Fortum an Infracapital verkauft, heute unabhängig. Recharge, der nordische Marktführer, entstand aus dem Ladegeschäft von Fortum. Infracapital kaufte das Unternehmen und stellte es als eigenständige Gesellschaft auf. 2024 sicherte sich Recharge €180 Millionen an grüner Fremdfinanzierung von der KfW IPEX-Bank und drei weiteren Projektfinanzierungsbanken. Das ist das Playbook der Infrastrukturfonds: Asset kaufen, professionalisieren, Wachstum finanzieren und schließlich an den nächsten Käufer verkaufen — oder an die Börse bringen.

TotalEnergies — Rückzug aus dem europäischen Tankstellengeschäft

Seit 2015 gestaltet TotalEnergies sein Tankstellennetz schrittweise neu. Im März 2023 unterzeichnete das Unternehmen die Transaktionen mit Couche-Tard, die Ende 2023/Anfang 2024 abgeschlossen wurden: vollständiger Verkauf in Deutschland und den Niederlanden sowie ein 40:60-JV in Belgien und Luxemburg. TotalEnergies behält seine EV-Ladehubs abseits von Tankstellen, hat das Laden jedoch bewusst vom Kraftstoffeinzelhandel getrennt — in der Überzeugung, dass beide Geschäftsmodelle unterschiedliche Zukunftsperspektiven haben. (Eine vollständige Aufschlüsselung dieser und weiterer Desinvestitionen der Ölkonzerne findest du im Anhang.)

Allego

Im August 2024 von der NYSE genommen. Meridiam, das rund 73% des Unternehmens hielt, nahm es für $1.70 je Aktie von der Börse — mit einem Aufschlag von 130% auf den Schlusskurs von $0.74 am 14. Juni 2024. Meridiam sagte zudem €310 million an neuem Kapital als Wandeldarlehen zu, dazu weitere €46 million speziell für Deutschland. Als Grund für das Delisting wurde genannt, dass geringe Handelsliquidität und Marktvolatilität das Unternehmen daran hinderten, seinen Wachstumsplan umzusetzen. Meine Lesart: Allego als börsennotiertes Unternehmen war ein gescheitertes Experiment. Das P/B-Verhältnis, über das ich 2023 noch gerätselt hatte, erwies sich als irrelevant — die Aktie brach ein, und der Mehrheitsaktionär nahm das Unternehmen von der Börse, um die Verluste zu stoppen. Meridiam steigt aber nicht aus — im Gegenteil, sie erhöhen ihren Einsatz. Das ist ein Infrastrukturfonds, der langfristigen Wert im Netz sieht.

Connected Kerb

£65 million vom National Wealth Fund und Aviva, 2025. Ein britischer CPO mit Fokus auf Laden am Straßenrand und im Wohnumfeld, unterstützt von ernstzunehmendem institutionellem Kapital.

BP — Rückzug aus dem europäischen Tankstellengeschäft

Die Desinvestitionen von BP sind keine Einzeltransaktionen — sie sind ein systematisches Programm, das sich über die Schweiz (2022), die Türkei (2023–24), die Niederlande (300 Stationen an Catom, Juli 2025) und Österreich (260+ Stationen, Verkaufsprozess im März 2025 eingeleitet) erstreckt. Diese Verkäufe sind Teil des umfassenderen Desinvestitionsprogramms von bp über $20 billion bis 2027. Das ist die bedeutendste Neuordnung europäischer Tankstellenimmobilien seit einer Generation. (Alle Details im Anhang.)

Believ

£300 million von Liberty Global, Zouk Capital und großen Banken, Juni 2025. Vorgesehen für 30,000 öffentliche EV-Ladepunkte in ganz Großbritannien. Das ist bislang die größte Einzelzusage für britische Ladeinfrastruktur.

Pod Point

EDF empfahl im Juni 2025 ein Barangebot und schloss die Übernahme (einschließlich Delisting) am 4. August 2025 bei einer Bewertung von £10.6 million ab. Lass dir diese Zahl kurz durch den Kopf gehen. Pod Point war einst eines der bekanntesten Ladeunternehmen Großbritanniens. Es ging an die Börse. Es hatte eine starke Marke. Und am Ende kaufte EDF das gesamte Unternehmen für ungefähr den Preis eines schönen Hauses im Zentrum Londons. Pod Point erreichte nie einen positiven Cashflow. EDF übernahm das Unternehmen, um den Betrieb zu stabilisieren und seine Position auf dem britischen Markt zu sichern.

Shell / Volta

Jolt kündigte im November 2025 eine Vereinbarung zur Übernahme einer strategischen Auswahl von Volta-Assets von Shell an (der Abschluss steht unter den üblichen Bedingungen). Das ist bemerkenswert. Shell kaufte Volta, das Ladenetz mit integrierten Medienbildschirmen, 2023 für $169 million. Weniger als drei Jahre später verkauft Shell einen wesentlichen Teil dieses Netzes an Jolt, einen australischen Ladegerätehersteller. Shell hat im Ladegeschäft aggressive Schritte unternommen (unter anderem besteht eine Partnerschaft mit Redevco für 55 deutsche Retail-Park-Standorte), doch der Volta-Deal scheint nicht gepasst zu haben.

Mer UK

Das öffentliche Ladenetz von Mer UK wird 2026 in Be.EV integriert. Statkraft, Europas größter Erzeuger erneuerbarer Energie und mein früherer Arbeitgeber, hat sich systematisch auf sein Kerngeschäft zurückbesonnen. Das Unternehmen verkaufte sein Fernwärmegeschäft für NOK 3.6 billion. Es veräußerte Enerfín-Assets in Kolumbien, Kanada und weiteren Nicht-Kernmärkten. Und es verkaufte das UK-Geschäft von Mer. Das ist kein Urteil über die Qualität des Mer-UK-Netzes — es ist die Entscheidung eines Mutterkonzerns, dass der Betrieb von EV-Ladepunkten in Großbritannien nicht zu seiner Strategie passt, sich in ausgewählten Märkten auf Wasserkraft, Wind, Solar und Batterien zu konzentrieren. Trojan, ein weiterer britischer CPO, ging ungefähr zur selben Zeit in die Insolvenz, weil es keine Finanzierung für die Skalierung sichern konnte.

Das Muster ist klar. Versorger verkaufen. Ölkonzerne verkaufen — oder restrukturieren ihre Einzelhandelsportfolios zumindest radikal. Infrastrukturfonds kaufen. Börsennotierte Pure Plays, die keine Profitabilität erreichten, werden von der Börse genommen oder absorbiert. Und ernstzunehmendes institutionelles Kapital — Pensionsfonds, Staatsfonds, Entwicklungsbanken — fließt zu Betreibern mit nachweislicher Umsetzungskompetenz und skalierbaren Modellen.

Wer voraussichtlich verkauft — und warum

Auf Grundlage der von mir skizzierten strategischen Dynamiken sind dies die CPO-Typen, die in den nächsten 1–5 Jahren am ehesten verkaufen oder aussteigen werden:

Versorger auf dem Weg zurück zum Kerngeschäft

Das Beispiel Statkraft ist der deutlichste Fall, aber sie sind nicht allein. Wenn die Energiemärkte volatil sind und dein Kerngeschäft Kapital braucht, ist eine verlustbringende Ladesparte ein leichter Schnitt. Rechne damit, dass weitere CPOs im Besitz von Versorgern den Eigentümer wechseln — insbesondere jene, die im Rahmen größerer Energietransaktionen übernommen statt organisch aufgebaut wurden.

Ölkonzerne, die ihr Downstream-Tankstellengeschäft weiter abstoßen

BP und TotalEnergies haben ihre strategische Richtung klar gemacht. Doch der Prozess ist nicht abgeschlossen — der Verkauf in Österreich von BP läuft noch, und es könnte weitere europäische Märkte geben, aus denen BP (und möglicherweise Shell in Nicht-Kernregionen) den Ausstieg beschließt. Jedes Mal, wenn ein Ölkonzern ein Tankstellenportfolio verkauft, geht die zugehörige Ladeinfrastruktur — oder die Option, sie zu errichten — auf den Käufer über. Achte darauf, wer diese Portfolios letztlich kauft, denn diese Käufer erwerben genau den Standortvorteil, den ich als wichtigsten Faktor im CPO-Geschäft bezeichnet habe.

Börsennotierte Pure Plays ohne Weg zur Profitabilität

Allego wurde bereits von der Börse genommen. Blink Charging kämpft in Europa. Fastned finanziert sich weiterhin über Anleiheemissionen (€36.5 million in Q1 2025, mit insgesamt €227 million an ausstehenden Anleihen), hat aber noch keinen klaren Weg zum EBIT-Breakeven aufgezeigt. Börsennotiert zu sein schafft eine Transparenz, die wenig hilfreich ist, wenn du Geld verlierst und Cash verbrennst — in einem Markt, der Geduld verlangt. Der Druck durch Quartalsberichterstattung und die Stimmung am Kapitalmarkt macht es sehr schwer, langfristig zu spielen.

OEM-eigene Netze, deren Wirtschaftlichkeit sich nicht rechtfertigen lässt

Abgesehen von Tesla hat kein OEM ein Ladenetz aufgebaut, das als eigenständiges Geschäft bestehen könnte. IONITY ist die interessante Ausnahme — ein OEM-Konsortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen), das gerade ein Darlehen über €600 million erhalten hat, das größte jemals im europäischen EV-Lademarkt. Doch selbst die Wirtschaftlichkeit von IONITY hängt von enormer Skalierung und anhaltendem Engagement der OEMs ab. Bei einzelnen OEM-Ladeinitiativen (Mercedes me Charge, NIO Power usw.) stellt sich die Frage, wie lange der Mutterkonzern noch eine Nicht-Kernaktivität subventioniert, die den Autoverkauf nicht erkennbar voranbringt.

Kleinere nationale Akteure, die nicht skalieren können

In Europa gibt es rund 1,000 Unternehmen, die in unterschiedlichen Segmenten im EV-Lademarkt tätig sind. Viele davon sind kleine Betreiber, die nur in einem Markt aktiv sind und nicht die Größe haben, um gute Hardwarepreise auszuhandeln, den Betrieb zu optimieren oder institutionelles Kapital anzuziehen. Mit der Reifung des Marktes werden diese Akteure entweder an größere Betreiber verkaufen oder schlicht schließen.

Wer voraussichtlich kauft — und warum

Infrastrukturfonds

Sie sind bereits die aktivsten Käufer. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) und andere betrachten Ladenetze als klassische Infrastrukturanlagen: planbar (irgendwann), reguliert, unverzichtbar und mit langfristigen Einnahmeströmen. Diese Fonds haben die Geduld, auf Profitabilität zu warten, und die Kompetenzen im Financial Engineering, um attraktive Fremdfinanzierungspakete (Green Bonds, Projektfinanzierung) zu strukturieren, die die Eigenkapitalkosten senken.

Kraftstoffeinzelhändler — sowohl Käufer als auch Übernahmeziele

Das ist die neue Dynamik, die es noch nicht gab, als ich erstmals über CPOs schrieb. Die Ebene des Kraftstoffeinzelhandels konsolidiert sich rasant, getrieben von zwei parallelen Kräften.

Erstens übernehmen spezialisierte Kraftstoffeinzelhändler die Portfolios der Ölkonzerne. Alimentation Couche-Tard — die Muttergesellschaft von Circle K und der weltweit größte unabhängige Kraftstoffeinzelhändler — kontrolliert inzwischen 1,590 ehemalige TotalEnergies-Stationen in Deutschland und den Niederlanden sowie eine Mehrheitsbeteiligung an einem JV mit weiteren 619 in Belgien und Luxemburg. Catom, ein niederländisches Unternehmen für Kraftstoffvertrieb und -handel, das die Marke OK betreibt, übernimmt die 300 niederländischen Stationen von BP. Wer auch immer das österreichische Netz von BP kauft, übernimmt mehr als 260 Einzelhandelsstandorte. Hier kaufen nicht branchenfremde Akteure in den Kraftstoffeinzelhandel ein — vielmehr konsolidiert sich die Ebene des Kraftstoffeinzelhandels selbst. Die vertikal integrierten Ölkonzerne ziehen sich ins Upstream-Geschäft zurück, während spezialisierte Downstream-Betreiber ihre Immobilienportfolios ausbauen.

Die Eigentumsstrukturen sind hier wichtig. In der Tankstellenbranche werden Stationen als COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) oder DODO (Dealer Owned, Dealer Operated) klassifiziert. Von den 2,193 Standorten, die Couche-Tard selbst für die Transaktion angibt (die oben genannten Zahlen von TotalEnergies summieren sich auf 2,209), sind nur 270 (12%) COCO — vollständig unternehmenseigen und vom Unternehmen betrieben. Die Mehrheit — 1,225 (56%) — sind CODO: Couche-Tard kontrolliert die Immobilie, aber ein unabhängiger Händler führt das Tagesgeschäft. Die verbleibenden 698 (32%) sind DODO: im Eigentum von Händlern und durch Händler betrieben; die Beziehung zu Couche-Tard besteht hier im Wesentlichen aus einem Kraftstoffliefervertrag. Insgesamt kontrolliert Couche-Tard bei etwa 68% der erworbenen Standorte die Immobilie. Für die Ladewende ist dieser Unterschied entscheidend. An COCO- und CODO-Standorten kann Couche-Tard die Installation von Ladepunkten beschließen. An DODO-Standorten liegt diese Entscheidung beim Händler.

Zweitens: Wenn Peak Fuel Markt um Markt erreicht, müssen Kraftstoffeinzelhändler, die bereits eigene Netze haben, Ladeinfrastruktur erwerben oder aufbauen, um ihren Übergang zu beschleunigen. Sie verfügen über die Standorte (zumindest an Autobahnen), die Kundenbeziehungen (Tankkarten) und zunehmend über die strategische Dringlichkeit. Die Herausforderung: Viele ihrer heutigen Standorte — die klassische Autobahntankstelle — haben weder ausreichend Platz noch Netzkapazität für die benötigte Größenordnung an Ladeinfrastruktur. Sie werden auch Netze abseits der Autobahn übernehmen müssen.

Beide Gruppen kennen den Kraftstoffhandel bereits. Die Frage ist, ob sie auch lernen können, Strom zu verkaufen – und wie schnell sie handeln müssen, bevor ihre Kraftstoffumsätze strukturell zu sinken beginnen. Ob sie selbst im großen Maßstab Ladeinfrastruktur aufbauen, einen CPO-Partner beauftragen oder schlicht abwarten, wird eine der entscheidenden Fragen der nächsten fünf Jahre sein.

Immobilieneigentümer nehmen das Laden selbst in die Hand

Das ist der am meisten unterschätzte Trend. Mit der wachsenden Verbreitung von Elektrofahrzeugen erkennen Immobilieneigentümer – ob Unibail-Rodamco-Westfield bei seinen Einkaufszentren oder IKEA auf seinen Parkplätzen – zunehmend, dass das beste Modell darin besteht, die Ladepunkte selbst zu besitzen und sie entweder direkt zu betreiben oder einen White-Label-Betreiber zu beauftragen. Wir sehen das bereits bei dem Joint Venture von URW und ENGIE, das 376 Ladepunkte an 12 französischen Einkaufszentren errichtet, sowie bei Shells Redevco-Partnerschaft für 55 deutsche Retail Parks.

Etablierte Betreiber setzen Größe als Waffe ein

Das ist das Spiel des „besten Großbetreibers“. Wer pro Standort eine höhere Auslastung, niedrigere Betriebskosten und eine bessere Nutzererfahrung liefern kann als die Konkurrenz, kann Immobilieneigentümern mehr Miete zahlen und trotzdem profitabel bleiben. Daraus entsteht ein Schwungrad: Mehr Standorte → mehr Kunden → bessere Daten → bessere Standortauswahl → noch mehr Standorte. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) und Recharge (€180 million green debt in 2024) verfolgen alle Varianten dieser Strategie.

Der Vorteil der Immobilieneigentümer – und das Paradox der Ölkonzerne

Hier ist meine zentrale These zur Zukunft der CPOs: Die langfristigen Gewinner werden diejenigen sein, die attraktive Immobilien besitzen oder kontrollieren.

Betrachten wir es so: Wenn du als CPO Fläche auf der Immobilie eines anderen mietest, hängt dein gesamtes Geschäft an einem Mietvertrag, den du alle 8–15 Jahre neu verhandeln musst. Bei jeder Neuverhandlung weiß der Immobilieneigentümer mehr über den Wert des Ladens an seinem Standort. Er sieht die Auslastungsdaten. Deine Wettbewerber haben ihn kontaktiert. Vielleicht hat er entschieden, dass er es einfach selbst machen kann. Mit jeder Neuverhandlung verschlechtert sich deine Position.

Betrachte nun die Kehrseite. Wenn du die Immobilie besitzt, kontrollierst du den wichtigsten Engpass der gesamten Wertschöpfungskette: den Standort. Du kannst die Ladepunkte selbst betreiben, einen White-Label-Betreiber engagieren oder die Fläche an den Meistbietenden vermieten. Das gesamte Risiko technologischer Obsoleszenz, des Markenwettbewerbs und einer Marktsättigung trägt die Partei, die die Immobilie nicht besitzt.

Deshalb habe ich „Immobilieneigentümer“ an die Spitze meiner CPO-Matrix gesetzt. Doch die Veräußerungen der Ölkonzerne zwingen mich zu einer wichtigen Einschränkung: Der Besitz der Immobilie zählt nur, wenn du sie auch nutzen willst.

BP und TotalEnergies besaßen einige der am besten gelegenen Retail-Immobilien Europas. Nach jeder vernünftigen Analyse wären diese Standorte bei Peak Fuel als Ladehubs wertvoll gewesen. Doch beide Unternehmen trafen die strategische Entscheidung, dass die Renditen aus dem Verkauf dieser Assets und der Umschichtung des Kapitals in die Öl- und Gasförderung höher ausfallen würden als die Renditen, die sich aus ihrem Halten während der Energiewende ergeben. Aus reiner Aktionärsrendite-Perspektive mögen sie damit durchaus richtig liegen – doch im Ergebnis geht der Immobilienvorteil auf neue Eigentümer über, die für die Umsetzung der Ladeinfrastruktur-Transformation möglicherweise besser aufgestellt (oder zumindest motivierter) sind.

Das schafft, was ich das Paradox der Ölkonzerne nennen würde: Die Unternehmen mit der stärksten strukturellen Position in der Immobilienmatrix haben sich für den Ausstieg entschieden, während Unternehmen mit schwächeren Immobilienpositionen (Infrastrukturfonds, spezialisierte Kraftstoffhändler) sich den Zugang erkaufen. Die Gewinner werden nicht die ursprünglichen Immobilieneigentümer sein – sondern die neuen Eigentümer, die den Wert dessen erkennen, was sie erworben haben.

Vor diesem Hintergrund glaube ich, dass die langfristige CPO-Landschaft von drei Arten von Akteuren dominiert wird:

• Kraftstoffhändler und transformierte Tankstelleneigentümer, die ihre Stationen erfolgreich zu Ladehubs umbauen – und ihren Kunden auch an Drittstandorte folgen, um die Kundenbeziehung zu halten. Dazu zählen inzwischen klassische Kraftstoffhändler wie Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 und Tank & Rast sowie Konsolidierer wie Catom, die Teile der europäischen Portfolios der Ölkonzerne übernommen haben.
• Große Einzelhändler (Supermärkte, Einkaufszentren, Fast-Food-Ketten), die Laden mit ihrem Kerngeschäft im Handel verknüpfen, um Neukunden zu gewinnen und die Kundenbindung zu stärken.
• Infrastrukturfonds, die Ladenetze und Immobilienportfolios gemeinsam erwerben und das Gesamtpaket als Infrastruktur-Asset behandeln.

Alle anderen kämpfen um Platz zwei, konkurrieren um die verbleibenden Standorte und hoffen darauf, dass operative Exzellenz den strukturellen Nachteil ausgleichen kann, die Immobilien nicht zu kontrollieren.

Tesla ist die eine bemerkenswerte Ausnahme. Teslas Supercharger-Netzwerk funktioniert trotz gemieteter Flächen, weil es zwei Zwecke erfüllt: Es ist zugleich Ladenetz und das wirksamste Marketinginstrument für den Verkauf von Tesla-Fahrzeugen. Doch selbst Tesla öffnet sein Netzwerk zunehmend für Fahrzeuge anderer Marken, was diesen strategischen Burggraben letztlich schwächt. Und an jeden anderen OEM, der darüber nachdenkt, den Tesla-Ansatz zu kopieren: Du bist 10 Jahre zu spät. Die Premium-Standorte sind vergeben, und dir fehlt die Markenloyalität, die das gesamte Modell trägt.

Was ist mit CPO-as-a-Service?

Es gibt ein alternatives Modell, bei dem du weder die Assets noch die Immobilie besitzt, sondern die Ladeinfrastruktur lediglich gegen eine Gebühr betreibst. Das ist CPO-as-a-Service (CPOaaS), das Modell verschiedener White-Label-Betreiber.

CPOaaS ergibt in bestimmten Kontexten Sinn: für Immobilieneigentümer, die Laden anbieten wollen, aber sich nicht mit der operativen Komplexität auseinandersetzen möchten; für kleine Installationen, bei denen die Wirtschaftlichkeit keinen eigenen CPO rechtfertigt; oder für Situationen, in denen der Immobilieneigentümer die Kontrolle über Preise und Branding behalten möchte.

Doch ich glaube nicht, dass CPOaaS den Markt für hochwertige Schnellladenetze im großen Maßstab dominieren wird. Der Grund: Ist ein Standort attraktiv genug, um einen großen Ladehub mit hoher Auslastung zu tragen, wird der Immobilieneigentümer oder ein Infrastrukturfonds dieses Asset selbst besitzen wollen. Die Renditen sind zu attraktiv, um sie einem Dienstleister zu überlassen. CPOaaS wird das Modell für den langen Schwanz kleinerer, weniger profitabler Standorte sein – ein völlig solides Geschäft, aber nicht dasjenige, das die Gewinner im Konsolidierungsspiel hervorbringt.

Der Zeitplan der Konsolidierung

Kurzfristig (2026–2027): Notverkäufe, strategische Ausstiege und die Übergabe durch die Ölkonzerne

In den nächsten 18 Monaten werden weitere Versorger aussteigen (beobachte die verbleibenden europäischen Märkte von Mer sowie andere CPOs im Besitz von Versorgern, deren Muttergesellschaft finanziell unter Druck steht). Weitere gescheiterte Börsenexperimente werden entweder von der Börse genommen oder zu Notbewertungen übernommen. Und wir werden die erste Welle kleiner nationaler Betreiber sehen, die von größeren paneuropäischen Akteuren geschluckt werden.

Doch die größte Geschichte dieses Zeitraums wird der Abschluss der Retail-Veräußerungen der Ölkonzerne sein. BPs Verkauf in Österreich, eine mögliche weitere Portfoliobereinigung bei Shell und die Integration der Tausenden Stationen, die Couche-Tard, Catom und andere von TotalEnergies und BP erworben haben. Wie diese neuen Eigentümer das Laden angehen – intern, ausgelagert oder ignoriert –, wird die Richtung für einen erheblichen Teil der europäischen Handelsimmobilien vorgeben.

Das Kapitalumfeld ist hier von enormer Bedeutung. Angesichts der hohen Summen, die führende europäische CPOs in jüngsten Finanzierungsrunden eingesammelt haben – einschließlich IONITYs Rekordkredit über €600 million –, mangelt es den als Gewinner wahrgenommenen Akteuren nicht an Geld. Doch die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern wird größer. Kapital fließt zu Betreibern mit Größe, starken operativen Kennzahlen und institutioneller Rückendeckung. Alle anderen werden ausgehungert.

Mittelfristig (2027–2030): Immobilieneigentümer übernehmen die Kontrolle

Mit der Ausbreitung von Peak Fuel in Europas großen Märkten werden Kraftstoffhändler beim Erwerb oder Aufbau von Ladeinfrastruktur deutlich aggressiver vorgehen. Wir werden mehr Partnerschaften wie Shell-Redevco sehen, bei denen Energie- und Immobilienunternehmen zusammenarbeiten, um Handelsimmobilien zu großen Ladehubs umzubauen.

Große Einzelhändler werden das Laden zunehmend selbst in die Hand nehmen – indem sie entweder interne Kompetenzen aufbauen oder kleine CPOs übernehmen, um ihren Betrieb zu führen. Das Beispiel McDonald's ist aufschlussreich: In den USA setzt McDonald's an seinen Standorten ChargePoint und Blink ein. In Europa arbeitet jedes Land mit einem anderen CPO (Vattenfall in den Niederlanden, InstaVolt im UK, Recharge in Norwegen und Schweden). Je strategischer das Laden für das Handelserlebnis wird, desto eher werden große Handelsketten diese fragmentierten Vereinbarungen unter einem einzigen Partner oder in einem internen Betrieb bündeln.

Infrastrukturfonds werden ihre Buy-and-Build-Strategien fortsetzen, die übernommenen Netze professionalisieren und für einen späteren Exit oder Börsengang positionieren. Es würde mich nicht überraschen, wenn wir bis 2029 den ersten erfolgreichen Börsengang eines auf Ladeinfrastruktur fokussierten Portfolios sehen.

Die ehemaligen Tankstellen der Ölkonzerne werden in diesem Zeitraum ein faszinierender Testfall sein. Bis 2028 wird Couche-Tard fünf Jahre Zeit gehabt haben, 1,590 ehemalige TotalEnergies-Stationen in Deutschland und den Niederlanden in das bestehende Circle-K-Ladenetz zu integrieren. Wie ihnen das gelingt, wird viel darüber aussagen, ob der Standortvorteil tatsächlich zu einer Führungsrolle beim Laden führt, wenn die Kernkompetenz des neuen Eigentümers im Verkauf von Litern und nicht im Management von Elektronen liegt.

Langfristig (2030+): Das Oligopol nimmt Gestalt an

Öffentliches Schnellladen ist ein Oligopol. Das war es schon immer. Die Eintrittsbarrieren sind hoch (Kapital, Standorte, Netzanschlüsse, Genehmigungen), und es gibt klare Skaleneffekte. Mit zunehmender Marktreife und fortschreitender Konsolidierung erwarte ich, dass in jedem großen europäischen Markt am Ende 5–8 bedeutende CPOs übrig bleiben – statt der Dutzenden von heute. Einige davon werden paneuropäisch agieren, andere starke nationale oder regionale Akteure sein.

Wann werden CPOs profitabel?

Das ist die Milliarden-Euro-Frage. Auf Basis der Dynamiken, die ich in meinem ersten Artikel beschrieben habe, hängt die Profitabilität von CPOs primär von der Auslastung pro Ladepunkt ab. Diese wiederum ist eine Funktion des Verhältnisses von BEVs zu Schnellladepunkten in einem bestimmten Markt – und der Standorte.

Norwegen ist hier der Kanarienvogel in der Kohlenmine, und die Daten sind ermutigend. Mit einer BEV-Flotte von über 700,000 Fahrzeugen und einem Schnellladenetz, das langsamer gewachsen ist als der Fahrzeugbestand, steigt die Auslastung pro Ladepunkt stetig. Die am besten positionierten norwegischen CPOs nähern sich an ihren reifen Standorten dem EBIT-Breakeven oder haben ihn bereits erreicht.

Ich schätze, dass ein gut geführtes Netz irgendwo bei 80–120 BEVs pro öffentlichem DC-Schnellladepunkt braucht, um eine vernünftige Auslastung zu erzielen. Darunter kämpfst du um Brosamen. Darüber bilden sich zu Spitzenzeiten Warteschlangen – ein großartiges Problem, denn es bedeutet, dass du den Ausbau weiterer Kapazitäten rechtfertigen kannst.

Wo stehen wir heute? In Norwegen liegt das Verhältnis landesweit mit rund 94 BEVs pro DC-Schnellladepunkt bereits in diesem Bereich. In Deutschland, den Niederlanden und dem UK verbessert es sich rasch. In Süd- und Osteuropa ist es für eine eigenständige Profitabilität noch zu niedrig.

Für die fortgeschrittensten Märkte erwarte ich, dass die besten CPOs bis 2027–2028 den EBIT-Breakeven nachweisen und gut positionierte Netze bis 2029–2030 echte Profitabilität erreichen. Für Märkte mittlerer Reife wie Deutschland und Frankreich kommen 2–3 Jahre hinzu. In Süd- und Osteuropa verschiebt sich der Zeithorizont auf 2032–2035.

Doch hier liegt die entscheidende Erkenntnis: Profitabilität wird nicht gleichmäßig eintreten. Sie wird Standort für Standort, Korridor für Korridor, Stadt für Stadt kommen. Die CPOs mit den besten Standorten werden Jahre vor dem Branchendurchschnitt profitabel sein. Und die CPOs, die an zweitklassigen Standorten festhängen, werden es nie schaffen.

Wer sind die langfristigen Akteure?

Wenn ich darauf wetten müsste, welche Arten von Unternehmen Europas Ladeinfrastruktur 2035 betreiben werden, sähe meine Liste so aus:

Die transformierten Kraftstoffhändler – darunter Circle K (Alimentation Couche-Tard) und andere Konsolidierer

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom und wer auch immer am Ende das verbleibende europäische Portfolio von BP übernimmt. Diese Kategorie ist seit meinem ersten Artikel deutlich gewachsen. Diese Betreiber verbinden Autobahnstandorte und Flottenkartenbeziehungen mit neu erworbenen urbanen und suburbanen Standorten aus den Veräußerungen der Ölkonzerne. Jene, die den kulturellen und operativen Wandel hin zur Elektrizität meistern, werden formidable Wettbewerber sein. Jene, die es nicht schaffen, werden sich mit sehr teuren Coffeeshops und sinkenden Kraftstoffumsätzen wiederfinden.

Die von Infrastrukturfonds getragenen Super-Betreiber

Unternehmen wie Recharge, Allego (unter Meridiam) und andere konsolidierte Portfolios von Infrastrukturfonds. Das sind professionell geführte, gut kapitalisierte Betreiber, die langfristig spielen.

Die großskaligen Spezialisten

Unternehmen wie IONITY, Electra, Fastned und potenziell Zunder oder Powerdot, die sich ausschließlich auf das Laden konzentriert und eine operative Exzellenz aufgebaut haben, die Premiumstandorte und institutionelle Finanzierung rechtfertigt.

Eigene Ladebetriebe des Einzelhandels

Die Lidls, Tescos und McDonald's Europas, die das Laden als integrierten Teil ihres Einkaufserlebnisses betreiben werden. Sie nennen sich vielleicht nicht CPOs, und ihr Ladegeschäft erscheint möglicherweise nicht als eigenständige GuV, doch sie werden Millionen von Ladepunkten in ihren Immobilienportfolios kontrollieren.

Tesla

Ob man sie liebt oder hasst: Teslas Supercharger-Netz ist der Referenzmaßstab für die Nutzererfahrung. Die Entscheidung, das Netz über NACS (in den USA) und zunehmend auch in Europa für alle Marken zu öffnen, verändert die Wettbewerbsdynamik, steigert aber auch die eigene Auslastung. Teslas Endspiel beim Laden ist unklar, doch die installierte Basis und Markenbekanntheit verleihen dem Unternehmen eine Beständigkeit, mit der kein anderer OEM mithalten kann.

Die nationalen Champions

Das ist ein neuer Punkt auf meiner Liste. Repsol, Galp, ENI und PKN Orlen – vertikal integrierte europäische Energieunternehmen, die ihr Tankstellengeschäft nicht vom Upstream-Geschäft getrennt haben. Anders als BP und TotalEnergies besitzen sie weiterhin sowohl den Kraftstoff als auch die Tankstelle. Wenn sie den Übergang gut umsetzen, vereinen sie den Standortvorteil, die Energiekompetenz und die Kundenbeziehungen, auf die die westlichen Großkonzerne freiwillig verzichtet haben.

Bemerkenswert abwesend von dieser Liste: reine Versorger, eigenständige OEM-Netze (außer Tesla), kleine nationale Betreiber ohne institutionelle Rückendeckung und – vielleicht am auffälligsten – BP und TotalEnergies selbst. Sie haben sich dafür entschieden, Upstream-Öl- und Gasunternehmen zu sein. Das Ladespiel wird jetzt von anderen gespielt.

Fazit

Die EV-Ladebranche bewegt sich von ihrer Start-up-Phase in ihre Infrastrukturphase. Die „Unterhosenstrategie“ — Unterhosen sammeln, ???, Gewinn — erreicht für die Überlebenden Phase 3, während diejenigen, die in Phase 2 feststecken, übernommen oder abgewickelt werden.

Die Zukunft gehört Unternehmen, die attraktive Standorte besitzen oder kontrollieren, im großen Maßstab operieren und über die finanzielle Rückendeckung verfügen, um die verbleibenden unprofitablen Jahre zu überstehen. Doch der Plot-Twist, den niemand vollständig vorhergesehen hat: Einige der stärksten Grundeigentümer — die Ölkonzerne — würden freiwillig die Schlüssel übergeben. Der Standortvorteil ist real, aber er hat den Besitzer gewechselt. Gewinnen werden die Unternehmen, die den Wert dessen erkennen, was sie erworben haben, und die Vision sowie die operative Fähigkeit besitzen, Tankstellen in Ladehubs zu verwandeln, bevor die Kraftstofferlöse versiegen.

Für alle anderen hat das Konsolidierungsspiel bereits begonnen — und der beste Zug könnte sein, zu verkaufen, bevor sich deine Verhandlungsposition weiter verschlechtert.

Wenn du CPO-Investor bist, als Kraftstoffhändler überlegst, wie es weitergeht, als Tankstellenkonzern gerade ein Tankstellenportfolio geerbt hast oder als Immobilieneigentümer versuchst, den Wert deines Parkplatzes zu bestimmen, würde ich mich freuen, von dir zu hören. Die Debatte darüber, wer dieses Spiel gewinnt, ist noch lange nicht abgeschlossen.

Anhang: Desinvestitionen der Ölkonzerne im Retailgeschäft im Detail

Ole Henrik Hannisdahl
Gründer, Incremental AS
[email protected]

Aktualisiert am 24. März 2026: Der Abschnitt zu den Ölkonzernen wurde überarbeitet, um die Einordnung der Käufer bei den Retail-Desinvestitionen zu korrigieren (Couche-Tard/Circle K und Catom sind spezialisierte Kraftstoffhändler, keine branchenfremden Convenience-Retailer). COCO/CODO/DODO-Aufschlüsselung der Eigentumsverhältnisse für die Couche-Tard–TotalEnergies-Transaktion ergänzt. Die beiden Unterabschnitte zu Käufern aus dem Kraftstoff-Retail wurden zusammengeführt. Die detaillierten Unternehmensprofile der Ölkonzerne wurden zur besseren Lesbarkeit auf Mobilgeräten in einen Anhang verschoben.

Korrigiert am 6. Oktober 2026: Eine Zapfpistole entspricht auf Basis der eigenen Umsatzdaten des Artikels ungefähr 16–32 Ladepunkten (nicht 15–20), und Norwegen liegt innerhalb der Spanne von 80–120 BEVs pro DC-Ladepunkt und nicht deutlich darüber.