Das Konsolidierungsspiel: Wie sehen die CPOs der Zukunft aus?

2023 schrieb ich einen Artikel, der die finanzielle Mechanik von Charge Point Operators aufdröselte. Das Fazit war ernüchternd: Kein CPO war profitabel, und der Weg dorthin erforderte eine Kombination aus exzellenten Standorten, langfristigen Verträgen, kosteneffizientem Bau und schlanken Betriebsstrukturen — mit dem zusätzlichen Vorbehalt, dass selbst alles richtig zu machen dich nicht vor einer durch irrationale Wettbewerber ausgelösten Marktsättigung retten muss.

Zweieinhalb Jahre später hat sich an den Grundlagen der CPO-Profitabilität nichts geändert. Aber es hat sich viel daran geändert, wem diese Netze gehören — und warum. Das Konsolidierungsspiel läuft inzwischen auf Hochtouren und zeigt zunehmend, wer die langfristigen Gewinner sein könnten.

In diesem Artikel geht es um die Neuordnung der europäischen CPO-Landschaft. Wer verkauft, wer kauft — und welche Unternehmen werden Europas Ladeinfrastruktur im Jahr 2030 betreiben?

Die Erbsünde: Warum die meisten CPOs überhaupt existieren

Um das Konsolidierungsspiel zu verstehen, musst du verstehen, warum all diese CPOs überhaupt entstanden sind. In meinem gedanklichen Modell gibt es grob sieben Arten von CPOs, jede mit einer anderen strategischen Begründung, überhaupt mitzuspielen. Hier die Kurzfassung.

Der Versorger

(wie EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) sah Synergien zwischen Laden und seinem Energiegeschäft. Laden war ein Asset Play, der zugleich ESG-Boxen abhakte. Das Problem: Volatile Energiemärkte und Back-to-Core-Strategien haben ihren Appetit auf anlagenintensive, verlustbringende Nebenwetten massiv gedämpft.

Der OEM

(wie Tesla, NIO, IONITY) wollte mehr Autos verkaufen, ein Premium-Ladeerlebnis schaffen und Markentreue aufbauen. Laden war ein Kostenblock, der durch Synergien gerechtfertigt wurde. Mit Ausnahme von Tesla, das etwas wirklich Einzigartiges aufgebaut hat, haben die meisten OEM-Netzwerke Schwierigkeiten, eine verteidigungsfähige Position zu finden.

Der Ölkonzern

(wie BP, Shell, TotalEnergies) verfügte über enorme freie Cashflows und wollte ESG-Boxen abhaken, während er den Umgang mit der Energiewende lernte. Als ich meine CPO-Typologie erstmals entwickelte, schienen die Ölkonzerne die strukturell stärksten Akteure im Spiel zu sein. Sie besaßen ihre Tankstellen direkt oder über langfristige Pachtverträge — was ich als wichtigstes Asset im gesamten Spiel bezeichnete. Doch seit 2022 haben die Ölkonzerne etwas getan, das ich nicht vollständig vorhergesehen hatte: Sie begannen, die Immobilien zu verkaufen. BP zieht sich systematisch aus dem unternehmenseigenen Tankstellengeschäft in ganz Europa zurück. TotalEnergies verkaufte seine deutschen und niederländischen Netze an Couche-Tard und gründete für Belgien und Luxemburg ein JV. Shell konsolidiert, statt zu expandieren. Die detaillierte Aufschlüsselung findest du im Anhang, doch die Quintessenz lautet: Tausende attraktiv gelegener europäischer Tankstellen wandern von Ölgesellschaften zu spezialisierten Kraftstoffhändlern (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), Infrastrukturfonds und lokalen Betreibern.

Es lohnt sich auch zu beachten, wer nicht veräußert: die nationalen Ölgesellschaften und europäischen nationalen Champions. Repsol, Galp, PKN Orlen und ENI — vertikal integrierte Akteure, die Upstream-Produktion, Raffinerien und unternehmenseigenen Retail kombinieren — könnten am Ende genau die Teilnehmer aus dem Ölsektor sein, die den Übergang von Tankstelle zu Ladeinfrastruktur tatsächlich umsetzen. Gerade weil sie ihr Retail-Geschäft nicht vom Upstream-Geschäft getrennt haben.

Der Händler

(wie McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontrolliert attraktive Immobilien und sieht Laden als Möglichkeit, Kundenfrequenz zu erzeugen. Während diese Akteure das Laden traditionell ausgelagert haben, könnten sie problemlos zu dem Schluss kommen, dass sie keinen CPO als Mittelsmann brauchen.

Der Kraftstoffhändler

(wie Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontrolliert zentrale Autobahnstandorte, hat sich aber — von wenigen rühmlichen Ausnahmen abgesehen — bisher Zeit gelassen. Die größte Herausforderung liegt intern: die Kultur und Denkweise eines Kraftstoffunternehmens in die eines Elektrizitätsunternehmens zu überführen. Doch wie wir sehen werden, läuft ihnen die Zeit davon, weiter zu zögern.

Der Infrastrukturfonds

(wie Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) betrachtet Laden als reinen Asset Play. Aktive Dealmaker, die Netze kaufen und wieder verkaufen, wenn der Preis stimmt.

Das Startup / börsennotierte Pure Play

(wie Fastned, Blink, ChargePoint) sammelte im Zuge des EV-Megatrends Geld an den Kapitalmärkten ein und versuchte, von Grund auf ein Netzwerk aufzubauen.

Peak Fuel: Die Uhr tickt für Kraftstoffhändler

Bevor wir darauf eingehen, wer kauft und wer verkauft, müssen wir über Peak Fuel sprechen, denn es verändert die strategische Rechnung für mehrere CPO-Typen grundlegend.

Norwegen erreichte Peak Fuel im Jahr 2016, als der BEV-Anteil am gesamten Pkw-Bestand bei etwa 4% lag. Der Absatz von Benzin und Diesel sank von 5.3 Milliarden Litern im Jahr 2016 auf rund 4.4 Milliarden Liter im Jahr 2022 — ein Rückgang von 17% — trotz eines wachsenden Gesamtfahrzeugbestands. Das ist nicht zyklisch. Es ist dauerhaft und beschleunigt sich.

Die Frage lautet: Wann erreichen andere Märkte denselben Wendepunkt?

Auf Basis der Erfahrungen Norwegens als grober Referenzwert (Peak Fuel bei einem BEV-Anteil im Fahrzeugbestand von ~4%) und mit Blick auf aktuelle Zulassungs- und Bestandsdaten von ACEA, EAFO und ICCT folgt hier meine Schätzung, wann die einzelnen großen Märkte Peak Fuel erreichen — den Punkt, ab dem der Gesamtverbrauch fossiler Kraftstoffe im Straßenverkehr dauerhaft und strukturell sinkt:

Aus dieser Tabelle stechen einige Dinge hervor. Erstens beschleunigt sich das Tempo der Transformation — Dänemark stieg innerhalb eines einzigen Jahres von 38% auf 71% BEV-Anteil bei Neuzulassungen. Zweitens ist die Kluft zwischen Vorreitern und Nachzüglern gewaltig: Norwegens Fahrzeugbestand besteht zu 28% aus BEVs, Italiens dagegen nur zu 0.8%. Drittens — und für die Konsolidierungsthese am wichtigsten — nähern sich Deutschland, UK und Frankreich, auf die zusammen der Großteil der europäischen Umsätze im Kraftstoffeinzelhandel entfällt, der Peak-Fuel-Schwelle oder überschreiten sie genau jetzt. Das ist kein Problem für 2035. Es ist ein Problem für 2026.

Warum ist das für die Konsolidierung relevant? Weil Peak Fuel der Moment ist, in dem Kraftstoffhändler nicht länger ignorieren können, was passiert. Vor Peak Fuel ist eine Ladeinitiative bei einem Kraftstoffhändler ein Compliance-Projekt, eine ESG-Initiative oder eine Lernübung. Nach Peak Fuel wird sie zu einer existenziellen strategischen Priorität.

Und hier liegt das eigentliche Problem für Kraftstoffhändler: Die Ökonomie des Ladens unterscheidet sich grundlegend von der des Tankens. Ein Tankvorgang dauert etwa 5 Minuten und bringt rund €80 Umsatz. Ein Schnellladevorgang dauert 20–30 Minuten und bringt vielleicht €15–20. Um den Umsatz einer einzigen Zapfsäule zu ersetzen, bräuchtest du rund 15–20 Ladepunkte mit einer soliden Auslastung. Die Tankstelle, wie wir sie kennen, kann nicht allein von Ladeumsätzen leben. Der Umsatz pro Quadratmeter geht schlicht nicht auf.

Das bedeutet: Kraftstoffhändler werden ihren Kunden letztlich folgen müssen. Wenn deine Kunden zu Hause, am Arbeitsplatz und beim Supermarkt laden, statt zu deiner Station zu kommen, musst du einen Weg finden, auch an diesen Standorten präsent zu sein. Das kann bedeuten, Ladepunkte unter der eigenen Marke an Standorten Dritter zu betreiben — oder das gesamte Geschäftsmodell neu auszurichten. So oder so: Der Kraftstoffhändler, der einfach ein paar Ladepunkte hinter dem Tankstellengelände aufstellt und es dabei belässt, wird eines Morgens aufwachen und feststellen, dass nicht der Kraftstoff, sondern das Café der profitable Teil seines Geschäfts ist.

Kraftstoffhändler haben allerdings einen bedeutenden Vorteil: den B2B-Markt. Dienstwagen mit Tankkarten sind ein großes und loyales Kundensegment. Kraftstoffhändler wie Circle K und DKV pflegen enge Beziehungen zu Flottenmanagern, und diese Beziehungen lassen sich auf das Laden ausweiten. In B2C-lastigen Märkten wie Norwegen, wo die meisten Autos privat gehalten und von ihren Eigentümern bezahlt werden, ist dieser Vorteil jedoch begrenzt.

Die Transaktionstabelle: Wer kauft und wer verkauft?

Das Konsolidierungsspiel ist längst in vollem Gange. Hier ein nicht vollständiger Überblick über bedeutende Transaktionen und Ausstiege der vergangenen Jahre:

Recharge

2022 von Fortum an Infracapital verkauft, heute unabhängig. Recharge, der nordische Marktführer, ging aus dem Ladegeschäft von Fortum hervor. Infracapital kaufte das Unternehmen und stellte es als unabhängige Gesellschaft auf. 2024 sicherte sich Recharge €180 Millionen an grüner Fremdfinanzierung von KfW IPEX-Bank und drei weiteren Projektfinanzierungsbanken. Das ist das Playbook der Infrastruktur-Fonds: Ein Asset kaufen, professionalisieren, sein Wachstum finanzieren und es schließlich an den nächsten Käufer verkaufen — oder an die Börse bringen.

TotalEnergies — Ausstieg aus dem europäischen Retailgeschäft

Seit 2015 hat TotalEnergies sein Tankstellennetz schrittweise umgestaltet. Im März 2023 unterzeichnete das Unternehmen die Couche-Tard-Transaktionen, die Ende 2023/Anfang 2024 abgeschlossen wurden: Verkauf von 100% des Geschäfts in Deutschland und den Niederlanden sowie ein 40:60-JV in Belgien und Luxemburg. TotalEnergies behält seine EV-Ladehubs abseits von Tankstellen, hat das Laden jedoch bewusst vom Kraftstoffeinzelhandel getrennt – in der Überzeugung, dass beide Geschäftsbereiche unterschiedliche Zukunftsperspektiven haben. (Eine vollständige Aufschlüsselung dieser und weiterer Veräußerungen durch Ölkonzerne findet sich im Anhang.)

Allego

Im August 2024 von der NYSE genommen. Meridiam, das rund 73% des Unternehmens hielt, übernahm es für $1.70 je Aktie von der Börse – ein Aufschlag von 131% auf den Schlusskurs von $0.74 am 14. Juni 2024. Meridiam sagte zudem €310 million an neuem Kapital in Form eines Wandeldarlehens zu, dazu weitere €46 million für Deutschland. Als Grund für das Delisting wurde genannt, dass geringe Handelsliquidität und Marktvolatilität das Unternehmen an der Umsetzung seines Wachstumsplans hinderten. Meine Lesart: Allego als börsennotiertes Unternehmen war ein gescheitertes Experiment. Das P/B-Verhältnis, über das ich 2023 gerätselt hatte, erwies sich als irrelevant – die Aktie brach ein, und der Mehrheitsaktionär nahm das Unternehmen von der Börse, um die Verluste zu begrenzen. Doch Meridiam steigt nicht aus – im Gegenteil, sie erhöhen ihren Einsatz. Das ist ein Infrastrukturfonds, der langfristigen Wert im Netzwerk sieht.

Connected Kerb

£65 million vom National Wealth Fund und Aviva, 2025. Ein britischer CPO mit Fokus auf Ladeinfrastruktur im Straßenraum und für Wohngebiete, finanziert von ernstzunehmendem institutionellem Kapital.

BP — Ausstieg aus dem europäischen Tankstellengeschäft

Die Veräußerungen von BP sind keine Einzeltransaktionen – sie sind Teil eines systematischen Programms, das die Schweiz (2022), die Türkei (2023–24), die Niederlande (300 Tankstellen an Catom, Juli 2025) und Österreich (260+ Tankstellen, Verkaufsprozess im März 2025 eingeleitet) umfasst. Diese Verkäufe sind eingebettet in das umfassendere $20 billion-Veräußerungsprogramm von bp bis 2027. Das ist die bedeutendste Neuordnung europäischen Tankstelleneigentums seit einer Generation. (Alle Details im Anhang.)

Believ

£300 million von Liberty Global, Zouk Capital und großen Banken, Juni 2025. Vorgesehen für 30,000 öffentliche EV-Ladepunkte im gesamten Vereinigten Königreich. Dies ist die bislang größte Einzelzusage für britische Ladeinfrastruktur.

Pod Point

EDF empfahl im Juni 2025 ein Barangebot und schloss die Übernahme – einschließlich Delisting – am 4. August 2025 bei einer Bewertung von £10.6 million ab. Lass diese Zahl einen Moment auf dich wirken. Pod Point war einst eines der prominentesten Ladeunternehmen Großbritanniens. Es ging an die Börse. Es hatte Markenbekanntheit. Und am Ende kaufte EDF das gesamte Unternehmen für ungefähr den Preis eines schönen Hauses im Zentrum Londons. Pod Point erreichte nie einen positiven Cashflow. EDF übernahm es, um den Betrieb zu stabilisieren und seine Position auf dem britischen Markt zu schützen.

Shell / Volta

Jolt kündigte im November 2025 eine Vereinbarung zur Übernahme einer strategischen Auswahl von Volta-Assets von Shell an (der Abschluss steht unter den üblichen Bedingungen). Dieser Fall ist bemerkenswert. Shell erwarb Volta, das Ladenetz mit medialen Bildschirmen, 2023 für $169 million. Nicht einmal drei Jahre später verkauft Shell einen beträchtlichen Teil dieses Netzes an Jolt, einen australischen Ladegerätehersteller. Shell ist im Ladegeschäft aggressiv unterwegs (unter anderem mit einer Partnerschaft mit Redevco für 55 deutsche Retail-Park-Standorte), doch der Volta-Deal scheint nicht gepasst zu haben.

Mer UK

Das öffentliche Ladenetz von Mer UK wird 2026 in Be.EV integriert. Statkraft, Europas größter Erzeuger erneuerbarer Energien und mein früherer Arbeitgeber, hat sich systematisch auf sein Kerngeschäft zurückbesonnen. Das Unternehmen verkaufte sein Fernwärmegeschäft für NOK 3.6 billion. Es veräußerte Enerfín-Assets in Kolumbien, Kanada und anderen nicht zum Kerngeschäft gehörenden Märkten. Und es verkaufte das UK-Geschäft von Mer. Das ist keine Bewertung der Qualität des Mer-UK-Netzwerks – vielmehr entscheidet eine Muttergesellschaft, dass der Betrieb von EV-Ladepunkten in Großbritannien nicht zu ihrer Strategie passt, sich in ausgewählten Märkten auf Wasserkraft, Wind, Solar und Batterien zu konzentrieren. Trojan, ein weiterer britischer CPO, ging etwa zur gleichen Zeit in die Insolvenz, weil es nicht gelang, Finanzmittel für die Skalierung zu sichern.

Das Muster ist eindeutig. Versorger verkaufen. Ölkonzerne verkaufen – oder strukturieren zumindest ihre Retail-Portfolios radikal um. Infrastrukturfonds kaufen. Börsennotierte Pure Plays, die keine Profitabilität erreichten, werden von der Börse genommen oder integriert. Und ernsthaftes institutionelles Kapital – Pensionsfonds, Staatsfonds, Entwicklungsbanken – fließt zu Betreibern mit nachweislicher Umsetzungskompetenz und skalierbaren Modellen.

Wer dürfte verkaufen – und warum?

Auf Basis der von mir skizzierten strategischen Dynamiken sind dies die CPO-Typen, die in den kommenden 1–5 Jahren am ehesten verkaufen oder aussteigen dürften:

Versorger auf dem Weg zurück zum Kerngeschäft

Das Beispiel Statkraft ist der klarste Fall, aber sie sind nicht allein. Wenn die Energiemärkte volatil sind und dein Kerngeschäft Kapital benötigt, ist eine verlustbringende Ladesparte ein naheliegender Kandidat für den Rotstift. Rechne damit, dass mehr CPOs im Besitz von Versorgern den Eigentümer wechseln – insbesondere jene, die im Rahmen größerer Energie-Transaktionen erworben statt organisch aufgebaut wurden.

Ölkonzerne, die ihr nachgelagertes Retail-Geschäft weiter abstoßen

BP und TotalEnergies haben ihre strategische Richtung klar gemacht. Doch der Prozess ist nicht abgeschlossen – der Verkauf in Österreich bei BP läuft noch, und es könnte weitere europäische Märkte geben, aus denen BP – und möglicherweise Shell in nicht strategischen Regionen – aussteigen will. Jedes Mal, wenn ein Ölkonzern ein Tankstellenportfolio verkauft, geht die zugehörige Ladeinfrastruktur – oder die Option, sie zu errichten – auf den Käufer über. Achte darauf, wer diese Portfolios am Ende kauft: Diese Akteure erwerben den Standortvorteil, den ich als wichtigsten Faktor im CPO-Geschäft bezeichnet habe.

Börsennotierte Pure Plays ohne Weg zur Profitabilität

Allego wurde bereits von der Börse genommen. Blink Charging kämpft in Europa. Fastned finanziert sich weiterhin über Anleiheemissionen (€36.5 million in Q1 2025, bei insgesamt €227 million ausstehenden Anleihen), hat aber bislang keinen klaren Weg zum EBIT-Breakeven aufgezeigt. Börsennotiert zu sein schafft eine Transparenz, die wenig hilfreich ist, wenn du in einem Markt, der Geduld erfordert, Geld verlierst und Liquidität verbrennst. Der Druck durch Quartalsberichte und die Stimmung an den Kapitalmärkten macht es sehr schwer, langfristig zu agieren.

OEM-eigene Netze, deren Wirtschaftlichkeit sich nicht rechtfertigen lässt

Abgesehen von Tesla hat kein OEM ein Ladenetz aufgebaut, das als eigenständiges Geschäft bestehen könnte. IONITY ist die interessante Ausnahme – ein OEM-Konsortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen), das gerade ein Darlehen über €600 million erhalten hat, das größte aller Zeiten im europäischen EV-Lademarkt. Doch selbst die Wirtschaftlichkeit von IONITY hängt von enormer Skalierung und anhaltendem OEM-Commitment ab. Bei einzelnen OEM-Ladeinitiativen (Mercedes me Charge, NIO Power usw.) stellt sich die Frage, wie lange die Muttergesellschaft noch eine nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivität subventioniert, die den Fahrzeugabsatz nicht erkennbar voranbringt.

Kleinere nationale Akteure, die nicht skalieren können

In Europa sind rund 1,000 Unternehmen in unterschiedlichen Segmenten des EV-Lademarkts tätig. Viele davon sind kleine Betreiber in einzelnen Märkten, denen die Skalierung fehlt, um gute Hardwarepreise zu verhandeln, den Betrieb zu optimieren oder institutionelles Kapital anzuziehen. Mit zunehmender Marktreife werden diese Akteure entweder an größere Betreiber verkaufen oder ihr Geschäft schlicht einstellen.

Wer dürfte kaufen – und warum?

Infrastrukturfonds

Sie sind bereits die aktivsten Käufer. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) und andere betrachten Ladenetze als klassische Infrastrukturassets: planbar (irgendwann), reguliert, unverzichtbar und mit langfristigen Erlösströmen. Diese Fonds haben die Geduld, auf Profitabilität zu warten, und die Kompetenz im Financial Engineering, attraktive Fremdkapitalstrukturen aufzusetzen (Green Bonds, Projektfinanzierungen), die die Eigenkapitalkosten senken.

Kraftstoffhändler – als Käufer und als Übernahmeziele

Das ist die neue Dynamik, die es noch nicht gab, als ich erstmals über CPOs schrieb. Die Ebene des Kraftstoffeinzelhandels konsolidiert sich rasant, angetrieben von zwei parallelen Kräften.

Erstens übernehmen spezialisierte Kraftstoffhändler Portfolios von Ölkonzernen. Alimentation Couche-Tard – die Muttergesellschaft von Circle K und weltweit größter unabhängiger Kraftstoffhändler – kontrolliert nun 1,590 ehemalige TotalEnergies-Tankstellen in Deutschland und den Niederlanden sowie eine Mehrheitsbeteiligung an einem JV mit weiteren 619 Standorten in Belgien und Luxemburg. Catom, ein niederländisches Kraftstoffvertriebs- und Handelsunternehmen, das die Marke OK betreibt, übernimmt die 300 niederländischen Tankstellen von BP. Wer auch immer das österreichische Netz von BP kauft, übernimmt mehr als 260 Retail-Standorte. Hier kaufen keine Außenstehenden in den Kraftstoffeinzelhandel hinein – vielmehr konsolidiert sich die gesamte Ebene des Kraftstoffeinzelhandels. Die vertikal integrierten Ölkonzerne ziehen sich ins Upstream-Geschäft zurück, während spezialisierte Downstream-Betreiber ihre Standortportfolios ausbauen.

Die Eigentumsstrukturen sind hier entscheidend. In der Kraftstoffeinzelhandelsbranche werden Tankstellen als COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) oder DODO (Dealer Owned, Dealer Operated) klassifiziert. Von den 2,193 ehemaligen TotalEnergies-Tankstellen, die Couche-Tard übernommen hat, sind nur 270 (12%) COCO – vollständig im Unternehmensbesitz und vom Unternehmen betrieben. Die Mehrheit – 1,225 (56%) – sind CODO: Couche-Tard kontrolliert die Immobilie, aber ein unabhängiger Händler führt das Tagesgeschäft. Die übrigen 698 (32%) sind DODO: im Besitz und Betrieb des Händlers; die Beziehung zu Couche-Tard besteht im Wesentlichen aus einem Kraftstoffliefervertrag. Insgesamt kontrolliert Couche-Tard bei rund 68% der erworbenen Standorte die Immobilie. Für den Übergang zur Ladeinfrastruktur ist diese Unterscheidung entscheidend. An COCO- und CODO-Standorten kann Couche-Tard die Installation von Ladepunkten beschließen. An DODO-Standorten liegt diese Entscheidung beim Händler.

Zweitens werden Kraftstoffhändler mit eigenen Netzen, wenn Peak Fuel Markt für Markt erreicht wird, Ladeinfrastruktur erwerben oder aufbauen müssen, um ihren Übergang zu beschleunigen. Sie haben die Standorte – zumindest an Autobahnen –, die Kundenbeziehungen über Tankkarten und zunehmend auch die strategische Dringlichkeit. Die Herausforderung: Viele ihrer heutigen Standorte – die klassische Autobahntankstelle – verfügen weder über ausreichend Platz noch über genug Netzkapazität für die erforderliche Größenordnung an Ladeinfrastruktur. Sie werden auch Netze abseits der Autobahnen erwerben müssen.

Beide Gruppen kennen das Tankstellengeschäft bereits. Die Frage ist, ob sie auch lernen können, Strom zu verkaufen — und wie schnell sie handeln können, bevor ihre Kraftstoffumsätze strukturell zu sinken beginnen. Ob sie selbst Ladeinfrastruktur im großen Maßstab aufbauen, einen CPO-Partner beauftragen oder einfach abwarten, wird eine der entscheidenden Fragen der nächsten fünf Jahre sein.

Immobilieneigentümer nehmen das Laden selbst in die Hand

Das ist der am meisten unterschätzte Trend. Mit der zunehmenden Verbreitung von Elektrofahrzeugen erkennen Immobilieneigentümer — ob Unibail-Rodamco-Westfield mit seinen Einkaufszentren oder IKEA mit seinen Parkplätzen — immer häufiger, dass das beste Modell darin besteht, die Ladepunkte selbst zu besitzen und sie entweder direkt zu betreiben oder einen White-Label-Betreiber zu beauftragen. Wir sehen das bereits bei dem Joint Venture von URW und ENGIE, das 376 Ladepunkte in 12 französischen Einkaufszentren errichtet, sowie bei Shells Partnerschaft mit Redevco für 55 deutsche Retail Parks.

Erprobte Betreiber, die Skalierung als Waffe einsetzen

Das ist das Modell des „besten Großbetreibers“. Wenn du pro Standort eine höhere Auslastung, niedrigere Betriebskosten und eine bessere Nutzererfahrung als die Konkurrenz liefern kannst, kannst du Immobilieneigentümern höhere Mieten zahlen und trotzdem Geld verdienen. Daraus entsteht ein Schwungrad: Mehr Standorte → mehr Kunden → bessere Daten → bessere Standortauswahl → noch mehr Standorte. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) und Recharge (€180 million green debt in 2024) verfolgen allesamt Varianten dieser Strategie.

Der Vorteil der Immobilieneigentümer — und das Paradox der Ölkonzerne

Hier ist meine zentrale These zur Zukunft der CPOs: Die langfristigen Gewinner werden jene sein, die attraktive Immobilien besitzen oder kontrollieren.

Stell es dir so vor: Wenn du ein CPO bist, der Flächen auf dem Grundstück eines anderen mietet, hängt dein gesamtes Geschäft an einem Mietvertrag, den du alle 8–15 Jahre neu verhandeln musst. Bei jeder Neuverhandlung weiß der Immobilieneigentümer mehr über den Wert des Ladens an seinem Standort. Er sieht die Auslastungsdaten. Deine Wettbewerber haben ihn angesprochen. Vielleicht hat er beschlossen, dass er es auch einfach selbst machen kann. Mit jeder Neuverhandlung verschlechtert sich deine Position.

Betrachte nun die Kehrseite. Wenn du die Immobilie besitzt, kontrollierst du den wichtigsten Engpass der gesamten Wertschöpfungskette: den Standort. Du kannst entscheiden, die Ladepunkte selbst zu betreiben, einen White-Label-Betreiber zu engagieren oder die Fläche an den Höchstbietenden zu vermieten. Das gesamte Risiko technologischer Obsoleszenz, des Markenwettbewerbs und der Marktsättigung trägt die Partei, die die Immobilie nicht besitzt.

Deshalb habe ich „Immobilieneigentümer“ an die Spitze meiner CPO-Matrix gesetzt. Doch die Veräußerungen der Ölkonzerne zwingen mich, eine wichtige Nuance hinzuzufügen: Der Besitz der Immobilie zählt nur, wenn du sie auch nutzen willst.

BP und TotalEnergies besaßen einige der am besten gelegenen Einzelhandelsimmobilien Europas. Nach jeder vernünftigen Analyse wären diese Standorte beim Eintreten von Peak Fuel als Ladehubs wertvoll gewesen. Doch beide Unternehmen trafen die strategische Entscheidung, dass die Renditen aus dem Verkauf dieser Vermögenswerte und der Umschichtung des Kapitals in die Öl- und Gasförderung höher ausfallen würden als die Renditen aus dem Halten dieser Assets während der Energiewende. Aus reiner Aktionärsrendite-Perspektive mögen sie damit durchaus richtig liegen — doch der Effekt ist, dass der Immobilienvorteil auf neue Eigentümer übergeht, die für die Umsetzung der Ladewende möglicherweise besser aufgestellt (oder zumindest motivierter) sind.

Das schafft, wie ich es nennen würde, das Paradox der Ölkonzerne: Die Unternehmen mit der stärksten strukturellen Position in der Immobilienmatrix haben sich für den Ausstieg entschieden, während Unternehmen mit schwächeren Immobilienpositionen (Infrastrukturfonds, spezialisierte Kraftstoffhändler) sich einkaufen. Die Gewinner werden nicht die ursprünglichen Immobilieneigentümer sein — sondern die neuen Eigentümer, die den Wert dessen erkennen, was sie erworben haben.

Vor diesem Hintergrund glaube ich, dass die langfristige CPO-Landschaft von drei Akteurstypen dominiert werden wird:

• Kraftstoffhändler und umgewandelte Tankstellenbesitzer, die ihre Stationen erfolgreich zu Ladehubs entwickeln — und ihren Kunden auch an Drittstandorte folgen, um die Kundenbeziehung zu halten. Dazu zählen inzwischen traditionelle Kraftstoffhändler wie Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 und Tank & Rast sowie Konsolidierer wie Catom, die Teile der europäischen Portfolios der Ölkonzerne übernommen haben.
• Große Handelsunternehmen (Supermärkte, Einkaufszentren, Fast-Food-Ketten), die Laden in ihr Kerneinzelhandelsangebot integrieren, um Kunden zu gewinnen und zu binden.
• Infrastrukturfonds, die Ladenetze und Immobilienportfolios gemeinsam erwerben und das Gesamtpaket als Infrastrukturasset behandeln.

Alle anderen spielen um Platz zwei, konkurrieren um die verbleibenden Standorte und hoffen darauf, dass operative Exzellenz den strukturellen Nachteil ausgleichen kann, die Immobilien nicht zu kontrollieren.

Tesla ist die eine bemerkenswerte Ausnahme. Teslas Supercharger-Netzwerk funktioniert trotz angemieteter Flächen, weil es einen doppelten Zweck erfüllt: Es ist zugleich Ladenetz und das wirksamste Marketinginstrument für den Verkauf von Tesla-Fahrzeugen. Doch selbst Tesla öffnet sein Netzwerk zunehmend für Nicht-Tesla-Fahrzeuge, was diesen strategischen Burggraben letztlich schwächt. Und an jeden anderen OEM, der darüber nachdenkt, den Tesla-Ansatz zu kopieren: Du bist 10 Jahre zu spät. Die Premiumstandorte sind vergeben, und dir fehlt die Markenloyalität, die das gesamte Modell funktionieren lässt.

Was ist mit CPO-as-a-Service?

Es gibt ein alternatives Modell, bei dem du weder die Assets noch die Immobilie besitzt, sondern die Ladeinfrastruktur lediglich gegen eine Gebühr betreibst. Das ist CPO-as-a-Service (CPOaaS), das Modell verschiedener White-Label-Betreiber.

CPOaaS ist in bestimmten Kontexten sinnvoll: für Immobilieneigentümer, die Ladeinfrastruktur wollen, sich aber nicht mit der operativen Komplexität befassen möchten; für kleine Installationen, bei denen die Wirtschaftlichkeit keinen dedizierten CPO rechtfertigt; oder in Situationen, in denen der Immobilieneigentümer die Kontrolle über Preisgestaltung und Marke behalten möchte.

Aber ich glaube nicht, dass CPOaaS den Markt für erstklassige, großskalige Schnellladenetze dominieren wird. Der Grund: Wenn ein Standort attraktiv genug ist, um einen großen Ladehub mit hoher Auslastung zu tragen, wird der Immobilieneigentümer oder ein Infrastrukturfonds dieses Asset vollständig besitzen wollen. Die Renditen sind zu gut, um sie einem Dienstleister zu überlassen. CPOaaS wird das Modell für den langen Schwanz kleinerer, weniger profitabler Standorte sein — ein absolut solides Geschäft, aber nicht dasjenige, das die Gewinner im Konsolidierungsspiel hervorbringt.

Der Zeitplan der Konsolidierung

Kurzfristig (2026–2027): Notverkäufe, strategische Ausstiege und die Übergabe durch die Ölkonzerne

In den nächsten 18 Monaten werden wir weitere Ausstiege von Versorgern sehen (behalte die verbleibenden europäischen Märkte von Mer im Blick sowie andere versorgereigene CPOs, deren Muttergesellschaften unter finanziellem Druck stehen). Weitere gescheiterte Börsenexperimente werden entweder von der Börse genommen oder zu Notbewertungen übernommen. Und die erste Welle kleiner nationaler Betreiber wird von größeren paneuropäischen Akteuren geschluckt werden.

Doch die größte Geschichte dieses Zeitraums wird der Abschluss der Retail-Veräußerungen der Ölkonzerne sein. Der Verkauf von BP in Österreich, jede weitere Portfoliobereinigung bei Shell und die Integration der Tausenden Stationen, die Couche-Tard, Catom und andere von TotalEnergies und BP erworben haben. Wie diese neuen Eigentümer das Laden angehen — intern, ausgelagert oder ignoriert — wird die Richtung für einen erheblichen Teil der europäischen Einzelhandelsimmobilien vorgeben.

Das Kapitalumfeld ist hier von enormer Bedeutung. Mit mehr als €2.5 billion, die allein die Top 8 der europäischen CPOs in jüngsten Finanzierungsrunden aufgenommen haben — darunter der Rekordkredit von IONITY über €600 million — mangelt es nicht an Geld für jene Akteure, die als Gewinner wahrgenommen werden. Doch die Kluft zwischen Gewinnern und Verlierern wird größer. Kapital fließt zu Betreibern mit Skalierung, starken operativen Kennzahlen und institutioneller Rückendeckung. Alle anderen werden ausgehungert.

Mittelfristig (2027–2030): Immobilieneigentümer übernehmen die Kontrolle

Während sich Peak Fuel über Europas große Märkte ausbreitet, werden Kraftstoffhändler beim Erwerb oder Aufbau von Ladeinfrastruktur deutlich aggressiver vorgehen. Wir werden mehr Partnerschaften wie Shell-Redevco sehen, bei denen Energie- und Immobilienunternehmen zusammenarbeiten, um Handelsimmobilien umzuwandeln und große Ladehubs zu integrieren.

Große Handelsunternehmen werden das Laden zunehmend selbst übernehmen, indem sie entweder interne Kompetenzen aufbauen oder kleine CPOs für den Betrieb ihrer Aktivitäten erwerben. Das Beispiel McDonald's ist aufschlussreich: In den USA nutzt McDonald's ChargePoint und Blink an seinen Standorten. In Europa setzt jedes Land einen anderen CPO ein (Vattenfall in den Niederlanden, InstaVolt im UK, Recharge in Norwegen und Schweden). Je strategischer das Laden für das Einkaufserlebnis wird, desto eher werden große Handelsketten diese fragmentierten Vereinbarungen unter einem einzigen Partner oder in einem eigenen Betrieb bündeln.

Infrastrukturfonds werden ihre Buy-and-Build-Strategien fortsetzen, die übernommenen Netze professionalisieren und sie für einen späteren Exit oder Börsengang positionieren. Es würde mich nicht überraschen, wenn wir bis 2029 den ersten erfolgreichen Börsengang eines auf Ladeinfrastruktur fokussierten Portfolios sehen.

Die ehemaligen Tankstellen der Ölkonzerne werden in dieser Phase ein faszinierender Testfall sein. Bis 2028 wird Couche-Tard fünf Jahre Zeit gehabt haben, 1,590 ehemalige TotalEnergies-Stationen in Deutschland und den Niederlanden in sein bestehendes Circle-K-Ladenetz zu integrieren. Wie ihnen das gelingt, wird viel darüber verraten, ob der Immobilienvorteil auch in der Ladeinfrastruktur zur Marktführerschaft führt, wenn die Kernkompetenz des neuen Eigentümers im Verkauf von Litern statt im Management von Elektronen liegt.

Langfristig (2030+): Das Oligopol nimmt Gestalt an

Öffentliches Schnellladen ist ein Oligopol. Das war es schon immer. Die Eintrittsbarrieren sind hoch (Kapital, Standorte, Netzanschlüsse, Genehmigungen), und es gibt klare Skaleneffekte. Mit der Reifung des Marktes und fortschreitender Konsolidierung erwarte ich, dass in jedem großen europäischen Markt am Ende 5–8 relevante CPOs übrig bleiben – statt der Dutzenden von heute. Einige davon werden paneuropäisch agieren, andere starke nationale oder regionale Akteure sein.

Wann erreichen CPOs die Profitabilität?

Das ist die Milliarden-Euro-Frage. Wie ich in meinem ersten Artikel dargelegt habe, ist die Profitabilität von CPOs in erster Linie eine Funktion der Auslastung pro Ladepunkt. Diese wiederum hängt vom Verhältnis zwischen BEVs und Schnellladepunkten in einem bestimmten Markt sowie von den Standorten ab.

Norwegen ist hier der Kanarienvogel in der Kohlenmine – und die Daten machen Mut. Mit einem BEV-Bestand von über 700,000 Fahrzeugen und einem Schnellladenetz, das langsamer gewachsen ist als die Fahrzeugflotte, steigt die Auslastung je Ladepunkt kontinuierlich. Die am besten positionierten norwegischen CPOs nähern sich an ihren reifen Standorten dem EBIT-Breakeven oder haben ihn bereits erreicht.

Ich würde schätzen, dass ein gut geführtes Netz irgendwo bei 80–120 BEVs pro öffentlichem Schnellladepunkt (CCS-Stecker) braucht, um eine vernünftige Auslastung zu erzielen. Darunter kämpfst du um die Krümel. Darüber beginnen sich zu Spitzenzeiten Warteschlangen zu bilden – ein großartiges Problem, denn es rechtfertigt den Ausbau zusätzlicher Kapazitäten.

Wo stehen wir heute? In Norwegen liegt das Verhältnis auf den großen Korridoren bereits deutlich über dieser Schwelle. In Deutschland, den Niederlanden und dem Vereinigten Königreich verbessert es sich rasant. In Süd- und Osteuropa ist es für eigenständige Profitabilität noch immer zu niedrig.

Für die fortschrittlichsten Märkte erwarte ich, dass die besten CPOs bis 2027–2028 den EBIT-Breakeven erreichen und gut positionierte Netze bis 2029–2030 echte Profitabilität erzielen. Für Märkte mittlerer Reife wie Deutschland und Frankreich kommen 2–3 Jahre hinzu. Für Süd- und Osteuropa verschiebt sich der Zeithorizont auf 2032–2035.

Doch hier liegt die entscheidende Erkenntnis: Profitabilität wird nicht gleichmäßig eintreten. Sie kommt Standort für Standort, Korridor für Korridor, Stadt für Stadt. Die CPOs mit den besten Standorten werden Jahre vor dem Branchendurchschnitt profitabel sein. Und die CPOs, die an mittelmäßigen Standorten festhängen, werden es nie schaffen.

Wer sind die langfristigen Akteure?

Wenn ich darauf wetten müsste, welche Arten von Unternehmen Europas Ladeinfrastruktur im Jahr 2035 betreiben werden, sähe meine Liste so aus:

Die transformierten Kraftstoffhändler – darunter Circle K (Alimentation Couche-Tard) und andere Konsolidierer

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom und wer auch immer am Ende den Rest von BPs europäischem Portfolio übernimmt. Diese Kategorie hat sich seit meinem ersten Beitrag deutlich erweitert. Diese Betreiber verbinden Autobahnstandorte und Flottenkartenbeziehungen mit neu erworbenen urbanen und suburbanen Standorten aus den Veräußerungen der Ölkonzerne. Wer den kulturellen und operativen Übergang zur Elektrizität meistert, wird ein ernstzunehmender Wettbewerber sein. Wer es nicht schafft, besitzt am Ende sehr teure Coffeeshops mit sinkenden Kraftstoffumsätzen.

Die von Infrastrukturfonds finanzierten Superbetreiber

Unternehmen wie Recharge, Allego (unter Meridiam) und andere konsolidierte Portfolios von Infrastrukturfonds. Das sind professionell geführte, gut kapitalisierte Betreiber, die auf lange Sicht spielen.

Die Spezialisten im großen Maßstab

Unternehmen wie IONITY, Electra, Fastned und potenziell Zunder oder Powerdot, die sich ausschließlich auf das Laden konzentriert und eine operative Exzellenz aufgebaut haben, die Premiumstandorte und institutionelle Finanzierung rechtfertigt.

Eigene Ladebetriebe von Handelsunternehmen

Die Lidls, Tescos und McDonald's Europas, die das Laden als integrierten Bestandteil ihres Einkaufserlebnisses betreiben werden. Sie nennen sich vielleicht nicht CPOs, und ihr Ladegeschäft taucht möglicherweise nicht als eigenständige GuV auf – doch über ihre Immobilienportfolios werden sie Millionen von Ladepunkten kontrollieren.

Tesla

Ob man sie liebt oder hasst: Teslas Supercharger-Netz ist der Referenzmaßstab für die User Experience. Die Entscheidung, das Netz über NACS (in den USA) und zunehmend auch in Europa für alle Marken zu öffnen, verändert die Wettbewerbsdynamik – erhöht aber auch die Auslastung. Teslas Endspiel im Ladegeschäft bleibt unklar, doch die installierte Basis und die Markenbekanntheit verleihen dem Unternehmen eine Beständigkeit, mit der kein anderer OEM mithalten kann.

Die nationalen Champions

Das ist eine neue Ergänzung meiner Liste. Repsol, Galp, ENI und PKN Orlen – vertikal integrierte europäische Energieunternehmen, die ihr Tankstellengeschäft nicht vom Upstream-Geschäft getrennt haben. Anders als BP und TotalEnergies besitzen sie weiterhin sowohl den Kraftstoff als auch die Tankstelle. Wenn sie den Übergang gut umsetzen, vereinen sie den Immobilienvorteil, die Energiekompetenz und die Kundenbeziehungen, auf die die westlichen Ölkonzerne freiwillig verzichtet haben.

Auffällig abwesend auf dieser Liste: reine Versorger, eigenständige OEM-Netze (außer Tesla), kleine nationale Betreiber ohne institutionellen Rückhalt und – vielleicht am bemerkenswertesten – BP und TotalEnergies selbst. Sie haben sich entschieden, Upstream-Öl- und Gasunternehmen zu sein. Das Ladespiel wird jetzt von anderen gespielt.

Fazit

Die Ladebranche für Elektrofahrzeuge bewegt sich von der Start-up-Phase in die Infrastrukturphase. Die „Unterhosenstrategie“ — Unterhosen sammeln, ???, Profit — erreicht für die Überlebenden Phase 3, während diejenigen, die in Phase 2 feststecken, übernommen oder abgewickelt werden.

Die Zukunft gehört Unternehmen, die attraktive Standorte besitzen oder kontrollieren, im großen Maßstab operieren und über die finanzielle Rückendeckung verfügen, die verbleibenden Verlustjahre zu überstehen. Doch die Wendung, die niemand vollständig erwartet hatte: Einige der stärksten Grundeigentümer — die Ölkonzerne — würden freiwillig die Schlüssel übergeben. Der Standortvorteil ist real, aber er hat den Besitzer gewechselt. Gewinnen werden die Unternehmen, die den Wert dessen erkennen, was sie erworben haben, und die Vision sowie operative Fähigkeit besitzen, Tankstellen in Ladehubs zu verwandeln, bevor die Kraftstofferlöse versiegen.

Für alle anderen hat das Konsolidierungsspiel bereits begonnen — und der beste Zug könnte sein, zu verkaufen, bevor die eigene Verhandlungsposition noch schlechter wird.

Wenn du in einen CPO investierst, als Kraftstoffhändler überlegst, wie es weitergeht, als Kraftstoffhandelsgruppe gerade ein Portfolio von Tankstellen geerbt hast oder als Immobilieneigentümer den Wert deines Parkplatzes einschätzen willst: Ich würde mich freuen, von dir zu hören. Die Debatte darüber, wer dieses Spiel gewinnt, ist noch lange nicht vorbei.

Anhang: Desinvestitionen der Ölkonzerne im Tankstellengeschäft im Detail

Ole Henrik Hannisdahl
Gründer, Incremental AS
[email protected]

Aktualisiert am 24. März 2026: Der Abschnitt zu den Ölkonzernen wurde überarbeitet, um die Charakterisierung der Käufer bei den Desinvestitionen im Tankstellengeschäft zu korrigieren (Couche-Tard/Circle K und Catom sind spezialisierte Kraftstoffhändler, keine branchenfremden Convenience-Retailer). Die COCO/CODO/DODO-Aufschlüsselung der Eigentumsmodelle für die Transaktion zwischen Couche-Tard und TotalEnergies wurde ergänzt. Die beiden Unterabschnitte zu Käufern aus dem Kraftstoffhandel wurden zusammengeführt. Die detaillierten Unternehmensprofile der Ölkonzerne wurden zur besseren Lesbarkeit auf Mobilgeräten in einen Anhang verschoben.