Het consolidatiespel: hoe zien de CPO's van de toekomst eruit?

In 2023 schreef ik een artikel waarin ik de financiële mechanismen van Charge Point Operators uiteenrafelde. De conclusie was ontnuchterend: geen enkele CPO was winstgevend, en de rekensom om dat wel te worden vereiste een combinatie van toplocaties, langlopende contracten, kostenefficiënte bouw en een lean operatie — met daarbij de kanttekening dat zelfs alles goed doen je misschien niet redt van marktverzadiging door irrationele concurrenten.

Tweeënhalf jaar later is er fundamenteel niets veranderd aan de winstgevendheid van CPO's. Maar er is veel veranderd in wie deze netwerken bezit, en waarom. Het consolidatiespel is inmiddels volop gaande, en begint te onthullen wie de langetermijnwinnaars kunnen worden.

Dit artikel gaat over de herschikking van het Europese CPO-landschap. Wie verkoopt, wie koopt, en wat voor soort bedrijven zullen in 2030 de Europese laadinfrastructuur exploiteren?

De erfzonde: waarom de meeste CPO's bestaan

Om het consolidatiespel te begrijpen, moet je eerst begrijpen waarom al deze CPO's überhaupt zijn opgericht. In mijn eigen mentale model zijn er grofweg zeven typen CPO's, elk met een andere strategische reden om mee te doen. Hierbij de korte versie.

Het nutsbedrijf

(zoals EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) zag synergie tussen laden en zijn energieactiviteiten. Laden was een asset play die tegelijkertijd ESG-vakjes afvinkte. Het probleem: volatiele energiemarkten en strategieën die teruggaan naar de kernactiviteiten hebben hun appetijt voor kapitaalintensieve, verlieslatende zijweddenschappen fors ingeperkt.

De OEM

(zoals Tesla, NIO, IONITY) wilde meer auto's verkopen, een premium laadervaring creëren en merkloyaliteit opbouwen. Laden was een kostenpost die door synergieën werd gerechtvaardigd. Behalve Tesla, dat iets werkelijk unieks heeft gebouwd, hebben de meeste OEM-netwerken moeite gehad om een verdedigbare positie te vinden.

De oliemultinational

(zoals BP, Shell, TotalEnergies) beschikte over enorme vrije kasstromen en wilde ESG-vakjes afvinken, terwijl het de energietransitie leerde kennen. Toen ik voor het eerst mijn CPO-typologie opstelde, leken de oliemultinationals de structureel sterkste spelers in het spel. Ze bezaten hun tankstations volledig of via langlopende huurovereenkomsten — waarvan ik stelde dat dit de belangrijkste asset van het hele spel was. Maar sinds 2022 hebben de oliemultinationals iets gedaan wat ik niet volledig had voorzien: ze begonnen het vastgoed te verkopen. BP trekt zich in heel Europa systematisch terug uit bedrijfseigen retail. TotalEnergies verkocht zijn Duitse en Nederlandse netwerken aan Couche-Tard en vormde een JV voor België en Luxemburg. Shell consolideert in plaats van uit te breiden. De gedetailleerde uitsplitsing staat in de bijlage, maar de kern is dit: duizenden aantrekkelijk gelegen Europese tankstations verschuiven van oliemaatschappijen naar gespecialiseerde brandstofretailers (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), infrastructuurfondsen en lokale exploitanten.

Ook het vermelden waard is wie niet desinvesteert: de nationale oliemaatschappijen en Europese nationale kampioenen. Repsol, Galp, PKN Orlen en ENI — verticaal geïntegreerde spelers die upstreamproductie, raffinage en bedrijfseigen retail combineren — zouden weleens de deelnemers uit de oliesector kunnen zijn die de transitie van benzine naar laden daadwerkelijk uitvoeren, juist omdat ze hun retailactiviteiten niet van hun upstreamactiviteiten hebben gescheiden.

De retailer

(zoals McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) beheert aantrekkelijk vastgoed en ziet laden als een manier om bezoekersstromen te genereren. Hoewel deze spelers laden traditioneel hebben uitbesteed, kunnen ze eenvoudig besluiten dat ze geen CPO als tussenpersoon nodig hebben.

De brandstofretailer

(zoals Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) beheert centrale locaties langs snelwegen, maar heeft — op enkele eervolle uitzonderingen na — de hakken in het zand gezet. Hun grootste uitdaging is intern: de cultuur en mindset van een brandstofbedrijf omvormen tot die van een elektriciteitsbedrijf. Maar zoals we zullen zien, raakt hun tijd om te blijven talmen op.

Het infrastructuurfonds

(zoals Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) ziet laden als een pure asset play. Actieve dealmakers die netwerken kopen en ze weer verkopen zodra de prijs klopt.

De startup / beursgenoteerde pure player

(zoals Fastned, Blink, ChargePoint) haalde geld op de publieke markten op basis van de EV-megatrend en probeerde vanaf nul iets op te bouwen.

Peak Fuel: de klok tikt voor brandstofretailers

Voordat we ingaan op wie koopt en verkoopt, moeten we het hebben over Peak Fuel, want dit verschuift de strategische afwegingen voor verschillende typen CPO's fundamenteel.

Noorwegen bereikte Peak Fuel in 2016, toen het aandeel BEV's in het totale wagenpark ongeveer 4% bedroeg. De verkoop van benzine en diesel daalde van 5.3 miljard liter in 2016 naar ongeveer 4.4 miljard liter in 2022 — een daling van 17% — ondanks een groeiend totaal wagenpark. Dit is niet cyclisch. Het is permanent en versnelt.

De vraag is: wanneer bereiken andere markten hetzelfde omslagpunt?

Met de ervaring van Noorwegen als grove referentie (Peak Fuel bij ~4% BEV-aandeel in het wagenpark), en op basis van de huidige registratie- en wagenparkdata van ACEA, EAFO en ICCT, is dit mijn inschatting van wanneer elke grote markt Peak Fuel bereikt — het punt waarna het totale verbruik van fossiele brandstoffen in het wegtransport een permanente structurele daling inzet:

Een paar zaken springen uit deze tabel. Ten eerste versnelt de transitie — het aandeel nieuwe registraties in Denemarken steeg volgens de tabel in één jaar van 38% naar 71% (het cijfer voor 2025 omvat plug-in hybrides). Ten tweede is de kloof tussen koplopers en achterblijvers enorm: het wagenpark in Noorwegen bestaat voor 28% uit BEV's, tegenover 0.8% in Italië. Ten derde, en het belangrijkst voor de consolidatiethese: Duitsland, het VK en Frankrijk — samen goed voor het grootste deel van de Europese omzet in brandstofretail — naderen de Peak Fuel-drempel of gaan er nu al overheen. Dit is geen probleem voor 2035. Dit is een probleem voor 2026.

Waarom is dit relevant voor consolidatie? Omdat Peak Fuel het moment is waarop brandstofretailers niet langer kunnen negeren wat er gebeurt. Vóór Peak Fuel is een EV-laadinitiatief bij een brandstofretailer een complianceproject, een ESG-initiatief of een leertraject. Na Peak Fuel wordt het een existentiële strategische prioriteit.

En hier zit het echte probleem voor brandstofretailers: de economie van laden verschilt fundamenteel van die van brandstof. Een brandstoftransactie duurt ongeveer 5 minuten en genereert zo'n €80 aan omzet. Een snellaadtransactie duurt 20–30 minuten en genereert misschien €15–20. Om de omzet van één brandstofpomp te vervangen, heb je grofweg 16–32 laadpunten nodig die tegen een behoorlijke bezettingsgraad draaien. Het tankstation zoals we dat kennen, kan niet overleven op laadomzet alleen. De omzet per vierkante meter klopt simpelweg niet.

Dit betekent dat brandstofretailers hun klanten uiteindelijk zullen moeten volgen. Als je klanten thuis, op het werk en bij de supermarkt laden in plaats van naar jouw station te komen, moet je een manier vinden om ook op die locaties aanwezig te zijn. Dat kan betekenen dat je onder je eigen merk laadpunten exploiteert op locaties van derden, of dat je het hele bedrijfsmodel omgooit. Hoe dan ook: de brandstofretailer die simpelweg een paar laadpunten achter op het voorterrein zet en het daarbij laat, wordt op een ochtend wakker met de ontdekking dat de koffiebar het rendabele deel van de onderneming is, niet de brandstof.

Brandstofretailers hebben wel één belangrijk voordeel: de B2B-markt. Auto's van de zaak met tankpassen vormen een groot en trouw klantensegment. Brandstofretailers als Circle K en DKV hebben diepgewortelde relaties met fleetmanagers, en die relaties kunnen worden uitgebreid naar laden. Maar in B2C-zware markten zoals Noorwegen, waar de meeste auto's privébezit zijn en door de eigenaar zelf worden betaald, is dat voordeel beperkt.

De transactietabel: wie koopt en wie verkoopt?

Het consolidatiespel is al volop gaande. Hier volgt een niet-uitputtend overzicht van belangrijke transacties en exits in de afgelopen jaren:

Recharge

Verkocht door Fortum aan Infracapital in 2022, nu onafhankelijk. Recharge, de Noordse marktleider, ontstond uit de laadactiviteiten van Fortum. Infracapital kocht het bedrijf en positioneerde het als zelfstandige onderneming. In 2024 stelde Recharge €180 miljoen aan groene schuldfinanciering veilig bij KfW IPEX-Bank en drie andere banken voor projectfinanciering. Dit is het draaiboek van het infrastructuurfonds: koop een asset, professionaliseer het, financier de groei en verkoop het uiteindelijk aan de volgende koper — of breng het naar de beurs.

TotalEnergies — terugtrekking uit Europese brandstofretail

Sinds 2015 heeft TotalEnergies zijn retailnetwerk stapsgewijs heringericht. In maart 2023 tekende het de transacties met Couche-Tard, die eind 2023/begin 2024 werden afgerond: een verkoop van 100% in Duitsland en Nederland, plus een 40:60-JV in België en Luxemburg. TotalEnergies behoudt zijn EV-laadhubs buiten tankstations, maar heeft laden bewust losgekoppeld van brandstofretail, vanuit de overtuiging dat beide activiteiten een andere toekomst tegemoet gaan. (Zie de bijlage voor een volledig overzicht van deze en andere desinvesteringen door oliemajors.)

Allego

Van de NYSE gehaald, augustus 2024. Meridiam, dat ongeveer 73% van het bedrijf bezat, haalde het van de beurs voor $1.70 per aandeel — een premie van 130% op de slotkoers van $0.74 op 14 juni 2024. Meridiam zegde daarnaast €310 million aan nieuw kapitaal toe in de vorm van een converteerbare lening, plus €46 million bestemd voor Duitsland. De opgegeven reden voor de beursgang was dat de lage handelsliquiditeit en marktvolatiliteit het bedrijf belemmerden bij de uitvoering van zijn groeiplan. Mijn lezing: Allego als beursgenoteerd bedrijf was een mislukt experiment. De P/B-ratio waar ik me in 2023 over boog, bleek irrelevant — het aandeel stortte in en de meerderheidsaandeelhouder haalde het van de beurs om het bloeden te stelpen. Maar Meridiam stapt niet uit — het verdubbelt zijn inzet. Dit is een infrastructuurfonds dat langetermijnwaarde in het netwerk ziet.

Connected Kerb

£65 million van National Wealth Fund en Aviva, 2025. Een Britse CPO gericht op laden op straat en bij woningen, gesteund door serieus institutioneel kapitaal.

BP — terugtrekking uit Europese brandstofretail

BP's desinvesteringen zijn geen losse transacties — ze vormen een systematisch programma dat zich uitstrekt over Zwitserland (2022), Turkije (2023–24), Nederland (300 stations naar Catom, juli 2025) en Oostenrijk (260+ stations, verkoopproces gestart in maart 2025). Deze verkopen maken deel uit van bp's bredere desinvesteringsprogramma van $20 billion tot en met 2027. Dit is de grootste herschikking van Europees brandstofretailvastgoed in een generatie. (Alle details staan in de bijlage.)

Believ

£300 million van Liberty Global, Zouk Capital en grote banken, juni 2025. Bestemd voor 30,000 publieke EV-laders in heel het VK. Dit is tot nu toe de grootste afzonderlijke toezegging voor Britse laadinfrastructuur.

Pod Point

EDF adviseerde in juni 2025 een contant bod en rondde de overname (inclusief beursgang) op 4 augustus 2025 af bij een waardering van £10.6 million. Laat dat getal even bezinken. Pod Point was ooit een van de meest prominente laadbedrijven in het VK. Het ging naar de beurs. Het had naamsbekendheid. En uiteindelijk kocht EDF de hele onderneming voor ongeveer de prijs van een mooi huis in centraal Londen. Pod Point bereikte nooit een positieve kasstroom. EDF nam het over om de activiteiten te stabiliseren en zijn positie op de Britse markt te beschermen.

Shell / Volta

Jolt kondigde in november 2025 een overeenkomst aan om een strategische selectie Volta-assets van Shell over te nemen (afronding onder voorbehoud van gebruikelijke voorwaarden). Deze is opmerkelijk. Shell nam Volta, het laadnetwerk met mediaschermen, in 2023 over voor $169 million. Nog geen drie jaar later verkoopt Shell een substantieel deel van dat netwerk aan Jolt, een Australische laadpaalfabrikant. Shell zet stevig in op laden (het heeft ook een partnerschap met Redevco voor 55 Duitse retailparklocaties), maar de Volta-deal lijkt geen goede match te zijn geweest.

Mer UK

Het publieke laadnetwerk van Mer UK wordt in 2026 geïntegreerd in Be.EV. Statkraft, Europa's grootste producent van hernieuwbare energie en mijn voormalige werkgever, is systematisch teruggekeerd naar zijn kernactiviteiten. Het verkocht zijn stadsverwarmingsbedrijf voor NOK 3.6 billion. Het stootte Enerfín-assets af in Colombia, Canada en andere niet-kernmarkten. En het verkocht Mer's Britse activiteiten. Dit zegt niets over de kwaliteit van het Mer UK-netwerk — het is een moederbedrijf dat besluit dat het exploiteren van EV-laders in Groot-Brittannië niet past binnen zijn strategie om zich in geselecteerde markten te richten op waterkracht, wind, zon en batterijen. Trojan, een andere Britse CPO, ging rond dezelfde tijd in administratie omdat het geen financiering kon aantrekken om op te schalen.

Het patroon is duidelijk. Nutsbedrijven verkopen. Oliemajors verkopen — of herstructureren op zijn minst hun retailportefeuilles radicaal. Infrastructuurfondsen kopen. Beursgenoteerde pure plays die geen winstgevendheid bereikten, worden van de beurs gehaald of opgeslokt. En serieus institutioneel kapitaal — pensioenfondsen, staatsinvesteringsfondsen, ontwikkelingsbanken — stroomt naar exploitanten met bewezen executiekracht en schaalbare modellen.

Wie zal waarschijnlijk verkopen, en waarom

Op basis van de strategische dynamiek die ik heb geschetst, zijn dit de typen CPO's die in de komende 1–5 jaar waarschijnlijk het vaakst zullen verkopen of uitstappen:

Nutsbedrijven die terugkeren naar hun kernactiviteiten

Het voorbeeld van Statkraft is het duidelijkst, maar het staat niet alleen. Wanneer energiemarkten volatiel zijn en je kernactiviteit kapitaal nodig heeft, is een verlieslatende laaddochter een gemakkelijke bezuiniging. Verwacht dat meer CPO's in handen van nutsbedrijven van eigenaar wisselen, vooral partijen die werden overgenomen als onderdeel van bredere energiedeals in plaats van organisch opgebouwd.

Oliemajors die downstreamretail verder afstoten

BP en TotalEnergies hebben hun strategische richting duidelijk gemaakt. Maar het proces is nog niet voltooid — de verkoop van BP's Oostenrijkse activiteiten loopt nog, en er kunnen meer Europese markten zijn waar BP (en mogelijk Shell, in niet-kernregio's) besluit zich terug te trekken. Telkens wanneer een oliemajor een portefeuille tankstations verkoopt, gaat de bijbehorende laadinfrastructuur — of de optie om die te bouwen — over naar de koper. Let goed op wie deze portefeuilles uiteindelijk koopt, want zij verwerven het vastgoedvoordeel dat volgens mij de belangrijkste factor is in het CPO-spel.

Beursgenoteerde pure plays die nooit een route naar winstgevendheid vonden

Allego is al van de beurs gehaald. Blink Charging heeft het moeilijk in Europa. Fastned blijft zichzelf financieren via obligatie-uitgiftes (€36.5 million in Q1 2025, met in totaal €227 million aan uitstaande obligaties), maar heeft nog geen duidelijk pad naar EBIT-breakeven laten zien. Een beursnotering creëert een transparantie die weinig helpt wanneer je geld verliest en cash verbrandt in een markt die geduld vereist. De druk van kwartaalrapportages en het sentiment op de publieke markt maken het erg moeilijk om voor de lange termijn te spelen.

OEM-netwerken die de economische logica niet kunnen rechtvaardigen

Buiten Tesla heeft geen enkele OEM een laadnetwerk gebouwd dat op zichzelf als bedrijf zou kunnen bestaan. IONITY is de interessante uitzondering — het is een OEM-consortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) dat zojuist een lening van €600 million heeft veiliggesteld, de grootste ooit in Europees EV-laden. Maar zelfs de economie van IONITY is afhankelijk van enorme schaal en voortdurende betrokkenheid van de OEM's. Voor laadinitiatieven van individuele OEM's (Mercedes me Charge, NIO Power, enz.) is de vraag hoe lang het moederbedrijf een niet-kernactiviteit blijft subsidiëren die de autoverkoop niet aantoonbaar vooruithelpt.

Kleinere nationale spelers die niet kunnen opschalen

Europa telt ongeveer 1,000 bedrijven die actief zijn in EV-laden, verspreid over verschillende segmenten. Veel daarvan zijn kleine exploitanten in één markt, zonder de schaal om goede hardwareprijzen te bedingen, de operatie te optimaliseren of institutioneel kapitaal aan te trekken. Naarmate de markt volwassen wordt, zullen deze spelers zich ofwel verkopen aan grotere exploitanten, of simpelweg afbouwen.

Wie zal waarschijnlijk kopen, en waarom

Infrastructuurfondsen

Zij zijn nu al de actiefste overnemers. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) en anderen zien laadnetwerken als klassieke infrastructuuractiva: voorspelbaar (uiteindelijk), gereguleerd, essentieel en met langdurige inkomstenstromen. Deze fondsen hebben het geduld om op winstgevendheid te wachten en de financiële expertise om aantrekkelijke schuldstructuren op te zetten (groene obligaties, projectfinanciering) die de eigenvermogenskosten verlagen.

Brandstofretailers — zowel de kopers als de overgenomen partijen

Dit is de nieuwe dynamiek die nog niet bestond toen ik voor het eerst over CPO's schreef. De brandstofretailaag consolideert snel, gedreven door twee gelijktijdige krachten.

Ten eerste nemen gespecialiseerde brandstofretailers portefeuilles van oliemajors over. Alimentation Couche-Tard — het moederbedrijf van Circle K en 's werelds grootste onafhankelijke brandstofretailer — controleert nu 1,590 voormalige TotalEnergies-stations in Duitsland en Nederland, plus een meerderheidsbelang in een JV met nog eens 619 locaties in België en Luxemburg. Catom, een Nederlands brandstofdistributie- en handelsbedrijf dat het merk OK exploiteert, neemt BP's 300 Nederlandse stations over. Wie BP's Oostenrijkse netwerk ook koopt, erft meer dan 260 retaillocaties. Wat hier gebeurt, is niet dat buitenstaanders de brandstofretail betreden — het is een consolidatie van de brandstofretailaag zelf. De verticaal geïntegreerde oliemajors trekken zich terug naar upstream, en gespecialiseerde downstream-exploitanten breiden hun vastgoedportefeuilles uit.

De eigendomsstructuren zijn hier van belang. In de brandstofretailsector worden stations geclassificeerd als COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) of DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Van de 2,193 locaties in Couche-Tard's eigen telling van de deal (de cijfers van TotalEnergies hierboven tellen op tot 2,209), zijn er slechts 270 (12%) COCO — volledig in eigendom van en geëxploiteerd door het bedrijf. De meerderheid — 1,225 (56%) — is CODO: Couche-Tard controleert het vastgoed, maar een onafhankelijke dealer runt de dagelijkse activiteiten. De resterende 698 (32%) zijn DODO: eigendom van en geëxploiteerd door de dealer, waarbij Couche-Tard's relatie in essentie neerkomt op een brandstofleveringscontract. In totaal controleert Couche-Tard het vastgoed op ongeveer 68% van de overgenomen locaties. Voor de laadtransitie is dit onderscheid cruciaal. Op COCO- en CODO-locaties kan Couche-Tard beslissen om laders te installeren. Op DODO-locaties ligt die beslissing bij de dealer.

Ten tweede: nu Peak Fuel markt na markt bereikt, zullen brandstofretailers die al over eigen netwerken beschikken laadinfrastructuur moeten gaan overnemen of bouwen om hun transitie te versnellen. Ze hebben de locaties (in elk geval langs snelwegen), de klantrelaties (tankpassen) en in toenemende mate de strategische urgentie. De uitdaging is dat veel van hun huidige locaties — het klassieke snelwegtankstation — onvoldoende ruimte of netcapaciteit hebben voor de benodigde schaal aan laadinfrastructuur. Ze zullen ook netwerken buiten de snelweg moeten overnemen.

Beide groepen kennen de brandstofretail al. De vraag is of ze ook kunnen leren elektriciteit te verkopen — en hoe snel ze kunnen schakelen voordat hun brandstofinkomsten structureel beginnen te dalen. Of ze zelf grootschalige laadinfrastructuur uitrollen, een CPO-partner contracteren of simpelweg afwachten, wordt een van de bepalende vragen van de komende vijf jaar.

Vastgoedeigenaren nemen laden in eigen hand

Dit is de meest onderschatte trend. Naarmate de adoptie van EV's groeit, realiseren vastgoedeigenaren — of het nu Unibail-Rodamco-Westfield voor zijn winkelcentra is, of IKEA voor zijn parkeerterreinen — zich steeds vaker dat de beste deal is om de laadpalen zelf te bezitten en die rechtstreeks te exploiteren of een white-labeloperator in te schakelen. We zien dit al bij de joint venture van URW en ENGIE, die 376 laadpunten uitrolt in 12 Franse winkelcentra, en bij het partnerschap tussen Shell en Redevco voor 55 Duitse retailparken.

Bewezen operators die schaal als wapen inzetten

Dit is de strategie van de "beste grootschalige operator". Als je per locatie een hogere bezettingsgraad, lagere operationele kosten en een betere gebruikerservaring kunt leveren dan concurrenten, kun je vastgoedeigenaren meer huur betalen en alsnog geld verdienen. Zo ontstaat een vliegwiel: meer locaties → meer klanten → betere data → betere locatieselectie → nog meer locaties. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) en Recharge (€180 million green debt in 2024) volgen allemaal variaties op deze strategie.

Het voordeel van vastgoedeigendom — en de paradox van de oliemajors

Hier is mijn centrale stelling over de toekomst van CPO's: de winnaars op de lange termijn zijn degenen die aantrekkelijk vastgoed bezitten of beheersen.

Bekijk het zo. Als je een CPO bent die ruimte huurt op andermans terrein, hangt je hele bedrijf af van een huurovereenkomst die je elke 8–15 jaar opnieuw moet onderhandelen. Telkens wanneer je opnieuw onderhandelt, weet de vastgoedeigenaar meer over de waarde van laden op zijn locatie. Hij kan de benuttingsdata zien. Hij is benaderd door jouw concurrenten. Misschien heeft hij besloten dat hij het gewoon zelf kan doen. Bij elke heronderhandeling verslechtert jouw positie.

Kijk nu naar de andere kant. Als je het vastgoed bezit, beheers je de belangrijkste bottleneck in de hele waardeketen: de locatie. Je kunt ervoor kiezen de laadpalen zelf te exploiteren, een white-labeloperator in te huren of de ruimte aan de hoogste bieder te verhuren. Alle risico's van technologische veroudering, merkconcurrentie en marktverzadiging liggen bij de partij die het vastgoed niet bezit.

Daarom plaatste ik "vastgoedeigenaren" bovenaan mijn CPO-matrix. Maar de desinvesteringen van de oliemajors dwingen me een belangrijke nuance toe te voegen: Het bezit van vastgoed telt alleen als je van plan bent het te gebruiken.

BP en TotalEnergies bezaten enkele van de best gelegen retaillocaties van Europa. Volgens elke redelijke analyse zouden deze locaties waardevol zijn geweest als laadhubs toen Peak Fuel zijn intrede deed. Maar beide bedrijven maakten de strategische afweging dat de opbrengsten van de verkoop van deze activa en de herallocatie van kapitaal naar upstream olie en gas hoger waren dan de opbrengsten van het aanhouden ervan tijdens de energietransitie. Vanuit een puur aandeelhoudersrendementsperspectief kunnen ze best gelijk hebben — maar het gevolg is dat het vastgoedvoordeel wordt overgedragen aan nieuwe eigenaren die mogelijk beter gepositioneerd zijn (of op zijn minst meer gemotiveerd) om de laadtransitie uit te voeren.

Dat creëert wat ik de paradox van de oliemajors zou noemen: de bedrijven met de sterkste structurele positie in de vastgoedmatrix kozen ervoor uit te stappen, terwijl bedrijven met zwakkere vastgoedposities (infrastructuurfondsen, gespecialiseerde brandstofretailers) zich inkopen. De winnaars zullen niet de oorspronkelijke vastgoedeigenaren zijn — maar de nieuwe eigenaren die de waarde inzien van wat zij hebben verworven.

Gezien dit alles denk ik dat het CPO-landschap op de lange termijn door drie typen spelers zal worden gedomineerd:

• Brandstofretailers en omgevormde eigenaren van tankstations die hun forecourts met succes transformeren tot laadhubs — en die hun klanten naar locaties van derden volgen om klantrelaties te behouden. Daartoe behoren nu traditionele brandstofretailers zoals Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 en Tank & Rast, naast consolidatoren zoals Catom die delen van de Europese portefeuilles van de oliemajors hebben overgenomen.
• Grote retailers (supermarkten, winkelcentra, fastfoodketens) die laden integreren in hun kernretailaanbod om klanten te werven en loyaliteit te versterken.
• Infrastructuurfondsen die laadnetwerken en vastgoedportefeuilles samen kopen en het hele pakket als een infrastructuurasset behandelen.

Iedereen anders strijdt om de tweede plaats, concurreert om de resterende locaties en hoopt dat operationele excellentie het structurele nadeel van het niet beheersen van het vastgoed kan compenseren.

Tesla is de opvallende uitzondering. Tesla's Supercharger-netwerk werkt ondanks locaties op gehuurd vastgoed, omdat het twee doelen dient: het is zowel een laadnetwerk als het meest effectieve marketinginstrument voor de verkoop van Tesla-auto's. Maar zelfs Tesla stelt zijn netwerk steeds meer open voor niet-Tesla-voertuigen, wat deze strategische gracht uiteindelijk verzwakt. En voor elke andere OEM die overweegt de Tesla-aanpak te kopiëren: je bent 10 jaar te laat. De toplocaties zijn vergeven en je hebt niet de merkloyaliteit die het hele model doet werken.

Hoe zit het met CPO-as-a-Service?

Er is een alternatief model waarbij je noch de activa noch het vastgoed bezit, maar de laadinfrastructuur uitsluitend tegen een vergoeding exploiteert. Dit is CPO-as-a-Service (CPOaaS), het model dat diverse white-labeloperators hanteren.

CPOaaS is in bepaalde contexten logisch: vastgoedeigenaren die laden willen maar niet met de operationele complexiteit willen omgaan, kleine installaties waar de businesscase geen gespecialiseerde CPO rechtvaardigt, of situaties waarin de vastgoedeigenaar controle wil behouden over prijsstelling en branding.

Maar ik denk niet dat CPOaaS de markt voor premium, grootschalige snellaadnetwerken zal domineren. Dit is waarom: als een locatie aantrekkelijk genoeg is voor een grote laadhub met hoge benuttingsgraad, zal de vastgoedeigenaar of een infrastructuurfonds dat activum volledig willen bezitten. De rendementen zijn te goed om aan een dienstverlener over te laten. CPOaaS wordt het model voor de lange staart van kleinere, minder rendabele locaties — een prima business, maar niet de business die de winnaars in het consolidatiespel voortbrengt.

De tijdlijn van consolidatie

Korte termijn (2026–2027): Noodverkopen, strategische exits en de overdracht door de oliemajors

De komende 18 maanden zullen we meer exits van nutsbedrijven zien (let op de resterende Europese markten van Mer, en andere CPO's in handen van nutsbedrijven waarvan het moederbedrijf financieel onder druk staat). We zullen meer mislukte beursavonturen zien die van de beurs verdwijnen of tegen noodlijdende waarderingen worden overgenomen. En we zullen de eerste golf zien waarin kleine nationale operators worden opgeslokt door grotere pan-Europese spelers.

Maar het grootste verhaal van deze periode is de voltooiing van de retaildesinvesteringen door de oliemajors. De Oostenrijkse verkoop van BP, eventuele verdere rationalisatie van Shell-portefeuilles, en de integratie van de duizenden stations die Couche-Tard, Catom en anderen van TotalEnergies en BP hebben overgenomen. De manier waarop deze nieuwe eigenaren laden benaderen — intern, uitbesteed of genegeerd — zal de koers bepalen voor een aanzienlijk deel van Europa's retailvastgoed.

De kapitaalmarkt is hierbij van enorm belang. Nu de toonaangevende Europese CPO's in recente financieringsrondes grote bedragen hebben opgehaald — waaronder de recordlening van €600 million van IONITY — is er geen gebrek aan geld voor de spelers die als winnaars worden gezien. Maar de kloof tussen winnaars en verliezers wordt groter. Kapitaal stroomt naar operators met schaal, sterke operationele metrics en institutionele rugdekking. Alle anderen worden uitgehongerd.

Middellange termijn (2027–2030): Vastgoedeigenaren nemen de regie

Naarmate Peak Fuel zich over de grote Europese markten verspreidt, zullen brandstofretailers veel agressiever worden in het verwerven of bouwen van laadinfrastructuur. We zullen meer partnerschappen zien zoals Shell-Redevco, waarin energiebedrijven en vastgoedbedrijven samenwerken om retailvastgoed om te vormen met grote laadhubs.

Grote retailers zullen laden steeds vaker in eigen hand nemen, door intern capaciteit op te bouwen of kleine CPO's over te nemen om hun activiteiten te runnen. Het voorbeeld van McDonald's is veelzeggend: in de VS gebruikt McDonald's ChargePoint en Blink op zijn locaties. In Europa gebruikt elk land een andere CPO (Vattenfall in Nederland, InstaVolt in het VK, Recharge in Noorwegen en Zweden). Naarmate laden strategischer wordt voor de retailbeleving, kun je verwachten dat grote retailketens deze versnipperde afspraken bundelen onder één partner of een interne operatie.

Infrastructuurfondsen zullen hun buy-and-buildstrategieën voortzetten, de netwerken die ze overnemen professionaliseren en positioneren voor een uiteindelijke exit of beursgang. Het zou me niet verbazen als we tegen 2029 de eerste succesvolle beursgang zien van een op laden gerichte infrastructuurportefeuille.

De voormalige stations van oliemultinationals worden in deze periode een fascinerende testcase. Tegen 2028 heeft Couche-Tard vijf jaar gehad om 1,590 voormalige TotalEnergies-stations in Duitsland en Nederland te integreren in het bestaande Circle K-laadnetwerk. Hun uitvoering vertelt ons veel over de vraag of het vastgoedvoordeel zich vertaalt in leiderschap in laden, wanneer de kerncompetentie van de nieuwe eigenaar ligt in liters verkopen in plaats van elektronen beheren.

Lange termijn (2030+): Het oligopolie krijgt vorm

Publiek snelladen is een oligopolie. Dat is het altijd geweest. De toetredingsdrempels zijn aanzienlijk (kapitaal, locaties, netaansluitingen, vergunningen) en de schaalvoordelen zijn duidelijk. Naarmate de markt volwassen wordt en consolidatie zich voltrekt, verwacht ik dat elke grote Europese markt uitkomt op 5–8 significante CPO's, tegenover tientallen vandaag. Sommige daarvan worden pan-Europees, andere sterke nationale of regionale spelers.

Wanneer wordt CPO-winstgevendheid werkelijkheid?

Dit is de miljarden-eurovraag. Op basis van de dynamiek die ik in mijn eerste artikel heb uiteengezet, is CPO-winstgevendheid vooral een functie van de bezettingsgraad per lader, die op haar beurt afhangt van de verhouding tussen BEV's en snelladers in een bepaalde markt, én van locaties.

Noorwegen is hier de kanarie in de kolenmijn, en de data is bemoedigend. Met een BEV-vloot van meer dan 700,000 auto's en een snellaadnetwerk dat langzamer is gegroeid dan de vloot, stijgt de bezettingsgraad per lader gestaag. De best gepositioneerde Noorse CPO's naderen, of hebben bereikt, EBIT-breakeven op hun volwassen locaties.

Ik schat dat je in een goed beheerd netwerk ergens rond de 80–120 BEV's per publieke DC-snellader nodig hebt om een redelijke bezettingsgraad te bereiken. Daaronder vecht je om de kruimels. Daarboven ontstaan wachtrijen op piekmomenten, en dat is een heerlijk probleem: het betekent dat je de bouw van extra capaciteit kunt rechtvaardigen.

Waar staan we vandaag? In Noorwegen zit de ratio al binnen deze bandbreedte, met nationaal ongeveer 94 BEV's per DC-snellader. In Duitsland, Nederland en het VK verbetert die snel. In Zuid- en Oost-Europa is deze nog te laag voor zelfstandige winstgevendheid.

Voor de meest geavanceerde markten verwacht ik dat de beste CPO's tegen 2027–2028 EBIT-breakeven aantonen, met echte winstgevendheid voor goed gepositioneerde netwerken tegen 2029–2030. Tel daar voor markten van gemiddelde maturiteit, zoals Duitsland en Frankrijk, 2–3 jaar bij op. Voor Zuid- en Oost-Europa loopt de tijdlijn door tot 2032–2035.

Maar dit is het belangrijkste inzicht: winstgevendheid komt niet overal tegelijk. Ze komt locatie voor locatie, corridor voor corridor, stad voor stad. De CPO's met de beste locaties zijn al jaren winstgevend voordat het sectorgemiddelde bijtrekt. En de CPO's die vastzitten aan ondermaatse locaties, halen het nooit.

Wie zijn de spelers voor de lange termijn?

Als ik zou moeten wedden op welke soorten bedrijven in 2035 de Europese laadinfrastructuur exploiteren, dan is dit mijn lijst:

De getransformeerde brandstofretailers — waaronder Circle K (Alimentation Couche-Tard) en andere consolidators

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, en wie uiteindelijk de rest van BP's Europese portefeuille overneemt. Deze categorie is aanzienlijk gegroeid sinds ik er voor het eerst over schreef. Deze exploitanten combineren snelweglocaties en relaties rond fleetcards met nieuw verworven stedelijke en voorstedelijke locaties uit desinvesteringen door oliemultinationals. Wie de culturele en operationele transitie naar elektriciteit goed managet, wordt een geduchte concurrent. Wie dat niet doet, bezit straks zeer dure koffiezaken met dalende brandstofomzet.

De superexploitanten met infrastructuurfondsen als rugdekking

Bedrijven als Recharge, Allego (onder Meridiam) en andere geconsolideerde portefeuilles van infrastructuurfondsen. Dit zijn professioneel geleide, goed gekapitaliseerde exploitanten die voor de lange termijn spelen.

De grootschalige specialisten

Bedrijven als IONITY, Electra, Fastned en mogelijk Zunder of Powerdot, die zich uitsluitend op laden hebben gericht en operationele excellentie hebben opgebouwd die toplocaties en institutionele financiering rechtvaardigt.

Laadactiviteiten in eigen beheer bij retailers

De Lidls, Tesco's en McDonald's van Europa, die laden gaan exploiteren als integraal onderdeel van hun retailervaring. Ze noemen zichzelf misschien geen CPO's en hun laadactiviteiten verschijnen mogelijk niet als afzonderlijke P&L, maar ze zullen miljoenen laadpunten beheren verspreid over hun vastgoedportefeuilles.

Tesla

Of je ze nu geweldig vindt of niet, Tesla's Supercharger-netwerk is de referentiestandaard voor gebruikerservaring. Hun besluit om het netwerk via NACS (in de VS) en in toenemende mate in Europa open te stellen voor alle merken, verandert de concurrentiedynamiek, maar verhoogt ook hun bezettingsgraad. Tesla's eindspel in laden is onduidelijk, maar hun geïnstalleerde basis en naamsbekendheid geven hun een blijvende slagkracht die geen enkele andere OEM kan evenaren.

De nationale kampioenen

Dit is een nieuwe toevoeging aan mijn lijst. Repsol, Galp, ENI en PKN Orlen — verticaal geïntegreerde Europese energiebedrijven die hun retailactiviteiten niet van hun upstreamactiviteiten hebben afgesplitst. Anders dan BP en TotalEnergies bezitten zij nog altijd zowel de brandstof als het tankstation. Als ze de transitie goed uitvoeren, combineren ze het vastgoedvoordeel, de energie-expertise en de klantrelaties die de westerse majors vrijwillig hebben opgegeven.

Opvallend afwezig op deze lijst: pure-play nutsbedrijven, zelfstandige OEM-netwerken (behalve Tesla), kleine nationale exploitanten zonder institutionele rugdekking, en — misschien wel het opvallendst — BP en TotalEnergies zelf. Zij hebben ervoor gekozen upstream olie- en gasbedrijven te zijn. Het laadspel is nu aan iemand anders.

De kern van de zaak

De EV-laadindustrie beweegt van haar start-upfase naar haar infrastructuurfase. De "onderbroekenstrategie" — onderbroeken verzamelen, ???, winst — bereikt fase 3 voor de overlevers, terwijl bedrijven die in fase 2 blijven steken worden opgeslokt of verdwijnen.

De toekomst is aan bedrijven die aantrekkelijk vastgoed bezitten of controleren, op schaal opereren en de financiële slagkracht hebben om de resterende verlieslatende jaren te overleven. Maar de plotwending die niemand volledig zag aankomen, is dat sommige van de sterkste vastgoedeigenaren — de oliemajors — vrijwillig de sleutels zouden overdragen. Het vastgoedvoordeel is reëel, maar heeft een andere eigenaar gekregen. De winnaars zullen de bedrijven zijn die de waarde erkennen van wat ze hebben verworven, en die de visie en operationele slagkracht hebben om tankstations om te vormen tot laadhubs voordat de brandstofinkomsten opdrogen.

Voor alle anderen is het consolidatiespel al begonnen — en de beste zet is misschien wel verkopen voordat je onderhandelingspositie nog verder verslechtert.

Ben je een CPO-investeerder, een brandstofretailer die zich afvraagt wat de volgende stap is, een brandstofretailgroep die net een portefeuille tankstations heeft geërfd, of een vastgoedeigenaar die de waarde van zijn parkeerterrein probeert te bepalen, dan hoor ik graag van je. Het gesprek over wie dit spel wint, is nog lang niet voorbij.

Bijlage: desinvesteringen in retail door oliemajors in detail

Ole Henrik Hannisdahl
Oprichter, Incremental AS
[email protected]

Bijgewerkt op 24 maart 2026: Het onderdeel over oliemajors herzien om de typering van kopers van retaildesinvesteringen te corrigeren (Couche-Tard/Circle K en Catom zijn gespecialiseerde brandstofretailers, geen buitenstaanders uit de convenience-retail). COCO/CODO/DODO-eigendomsuitsplitsing toegevoegd voor de transactie tussen Couche-Tard en TotalEnergies. De twee subsecties over kopende brandstofretailers samengevoegd tot één. De gedetailleerde bedrijfsprofielen van oliemajors naar een bijlage verplaatst om de leesbaarheid op mobiel te verbeteren.

Gecorrigeerd op 6 oktober 2026: één brandstofpistool staat op basis van de eigen omzetcijfers van het artikel gelijk aan ongeveer 16–32 laadpunten (niet 15–20), en Noorwegen valt binnen de bandbreedte van 80–120 BEV's per DC-lader in plaats van daar ruim boven te liggen.