Het consolidatiespel: hoe zien de toekomstige CPO's eruit?

In 2023 schreef ik een artikel waarin ik de financiële mechanismen van Charge Point Operators uiteenzette. De conclusie was ontnuchterend: geen enkele CPO was winstgevend, en de rekensom om dat wel te worden vereiste een combinatie van toplocaties, langlopende contracten, kostenefficiënte bouw en lean operations — met het extra voorbehoud dat zelfs alles goed doen je misschien niet redt van marktverzadiging door irrationele concurrenten.

Tweeënhalf jaar later is er fundamenteel niets veranderd aan de winstgevendheid van CPO's. Maar er is veel veranderd aan wie deze netwerken bezit en waarom. Het consolidatiespel is nu volop aan de gang, en begint te onthullen wie de winnaars op lange termijn kunnen zijn.

Dit artikel gaat over de herschikking van het Europese CPO-landschap. Wie verkoopt, wie koopt, en wat voor soort bedrijven zullen de laadinfrastructuur van Europa in 2030 exploiteren?

De erfzonde: waarom de meeste CPO's bestaan

Om het consolidatiespel te begrijpen, moet je begrijpen waarom al die CPO's überhaupt zijn opgericht. In mijn eigen denkkader zijn er grofweg zeven typen CPO's, elk met een andere strategische reden om mee te doen. Hier is de korte versie.

Het nutsbedrijf

(zoals EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) zag synergie tussen laden en zijn energieactiviteiten. Laden was een asset play dat ook ESG-vakjes afvinkte. Het probleem: volatiele energiemarkten en strategieën terug naar de kernactiviteiten hebben hun appetijt voor kapitaalintensieve, verlieslatende nevenactiviteiten sterk beperkt.

De OEM

(zoals Tesla, NIO, IONITY) wilde meer auto's verkopen, een premium laadervaring creëren en merkloyaliteit opbouwen. Laden was een cost center, gerechtvaardigd door synergieën. Behalve Tesla, dat iets werkelijk unieks bouwde, hebben de meeste OEM-netwerken moeite gehad een verdedigbare positie te vinden.

De oliemajor

(zoals BP, Shell, TotalEnergies) beschikte over enorme vrije kasstromen en wilde ESG-vakjes afvinken terwijl het de energietransitie leerde kennen. Toen ik voor het eerst mijn CPO-typologie opstelde, leken de oliemajors de structureel sterkste spelers in het spel. Zij bezaten hun tankstations volledig of hadden langlopende huurcontracten — wat volgens mij het belangrijkste bezit in het hele spel was. Maar sinds 2022 hebben de oliemajors iets gedaan wat ik niet volledig had voorzien: ze begonnen het vastgoed te verkopen. BP verlaat systematisch bedrijfseigen retail in heel Europa. TotalEnergies verkocht zijn Duitse en Nederlandse netwerken aan Couche-Tard en vormde een JV voor België en Luxemburg. Shell consolideert in plaats van uit te breiden. De gedetailleerde uitsplitsing staat in de bijlage, maar de kern is dit: duizenden aantrekkelijk gelegen Europese tankstations stromen van oliebedrijven naar gespecialiseerde brandstofretailers (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), infrastructuurfondsen en lokale operators.

Het is ook vermeldenswaard wie niet desinvesteert: de nationale oliemaatschappijen en Europese nationale kampioenen. Repsol, Galp, PKN Orlen en ENI — verticaal geïntegreerde spelers die upstreamproductie, raffinage en bedrijfseigen retail combineren — kunnen uiteindelijk de deelnemers uit de oliesector worden die de transitie van benzine naar laden daadwerkelijk uitvoeren, juist omdat ze hun retailactiviteiten niet van hun upstreamactiviteiten hebben losgekoppeld.

De retailer

(zoals McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) beheert aantrekkelijk vastgoed en ziet laden als een manier om bezoekersstromen te genereren. Hoewel deze spelers laden traditioneel hebben uitbesteed, kunnen ze gemakkelijk besluiten dat ze geen CPO als tussenpersoon nodig hebben.

De brandstofretailer

(zoals Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) beheert centraal gelegen locaties langs snelwegen, maar heeft — op enkele eervolle uitzonderingen na — de voeten gesleept. Hun voornaamste uitdaging is intern: de cultuur en mindset van een brandstofbedrijf omvormen tot die van een elektriciteitsbedrijf. Maar zoals we zullen zien, raakt hun tijd om te blijven treuzelen op.

Het infrastructuurfonds

(zoals Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) ziet laden als een pure asset play. Actieve dealmakers die netwerken kopen en ze weer verkopen wanneer de prijs goed is.

De startup / beursgenoteerde pure player

(zoals Fastned, Blink, ChargePoint) haalde geld op via de publieke markten, gedreven door de EV-megatrend, en probeerde vanaf nul op te bouwen.

Peak Fuel: de klok tikt voor brandstofretailers

Voordat we ingaan op wie koopt en verkoopt, moeten we het hebben over Peak Fuel, omdat dit de strategische rekensom voor verschillende typen CPO's fundamenteel verandert.

Noorwegen bereikte Peak Fuel in 2016, toen het aandeel BEV's in het totale wagenpark ongeveer 4% bedroeg. De verkoop van benzine en diesel daalde van 5.3 miljard liter in 2016 naar circa 4.4 miljard liter in 2022 — een daling van 17% — ondanks een groeiend totaal voertuigenpark. Dit is niet cyclisch. Het is permanent en versnelt.

De vraag is: wanneer bereiken andere markten hetzelfde omslagpunt?

Op basis van de Noorse ervaring als grove benchmark (Peak Fuel bij ~4% BEV-aandeel in het wagenpark), en kijkend naar actuele registratie- en vlootgegevens van ACEA, EAFO en ICCT, is dit mijn schatting van wanneer elke grote markt Peak Fuel bereikt — het punt waarna het totale fossielebrandstofverbruik van wegtransport een permanente structurele daling ingaat:

Een paar zaken springen uit deze tabel. Ten eerste versnelt de transitie — Denemarken ging in één jaar van 38% naar 71% BEV-aandeel in nieuwe registraties. Ten tweede is de kloof tussen koplopers en achterblijvers enorm: het Noorse wagenpark bestaat voor 28% uit BEV's, terwijl dat in Italië 0.8% is. Ten derde, en het belangrijkst voor de consolidatiethese: Duitsland, het VK en Frankrijk — samen goed voor het merendeel van de Europese omzet uit brandstofverkoop — naderen of passeren de Peak Fuel-drempel op dit moment. Dit is geen probleem voor 2035. Dit is een probleem voor 2026.

Waarom is dit relevant voor consolidatie? Omdat Peak Fuel het moment is waarop brandstofretailers niet langer kunnen negeren wat er gebeurt. Vóór Peak Fuel is een EV-laadinitiatief bij een brandstofretailer een complianceproject, een ESG-initiatief of een leertraject. Na Peak Fuel wordt het een existentiële strategische prioriteit.

En hier zit het echte probleem voor brandstofretailers: de economie van laden verschilt fundamenteel van die van brandstof. Een brandstoftransactie duurt ongeveer 5 minuten en genereert zo'n €80 aan omzet. Een snellaadtransactie duurt 20–30 minuten en genereert misschien €15–20. Om de omzet van één brandstofpomp te vervangen, heb je ruwweg 15–20 laadpunten nodig die behoorlijk worden benut. Het benzinestation zoals we dat kennen kan niet overleven op alleen laadinkomsten. De omzet per vierkante meter klopt simpelweg niet.

Dit betekent dat brandstofretailers uiteindelijk hun klanten zullen moeten volgen. Als je klanten thuis, op het werk en bij de supermarkt laden in plaats van naar jouw station te komen, moet je een manier vinden om ook op die locaties aanwezig te zijn. Dat kan betekenen dat je laadpunten onder je eigen merk exploiteert op locaties van derden, of dat je het hele businessmodel omgooit. Hoe dan ook: de brandstofretailer die alleen een paar laadpunten achter op het voorterrein zet en het daarbij laat, wordt op een ochtend wakker met de ontdekking dat de coffeeshop het winstgevende deel van de onderneming is, niet de brandstof.

Brandstofretailers hebben wel één belangrijk voordeel: de B2B-markt. Zakelijke auto's met tankpassen vormen een groot en trouw klantensegment. Brandstofretailers als Circle K en DKV hebben diepgewortelde relaties met fleetmanagers, en die relaties kunnen worden uitgebreid naar laden. Maar in B2C-gedreven markten als Noorwegen, waar de meeste auto's in privébezit zijn en door de eigenaar worden betaald, is dat voordeel beperkt.

De transactietabel: wie koopt en wie verkoopt?

Het consolidatiespel is al volop gaande. Hieronder een niet-uitputtend overzicht van significante transacties en exits in de afgelopen jaren:

Recharge

Verkocht door Fortum aan Infracapital in 2022, nu onafhankelijk. Recharge, de Noordse marktleider, ontstond uit de laadactiviteiten van Fortum. Infracapital kocht het bedrijf en zette het op als onafhankelijke onderneming. In 2024 stelde Recharge €180 miljoen aan groene schuldfinanciering veilig van KfW IPEX-Bank en drie andere projectfinancieringsbanken. Dit is het draaiboek van infrastructuurfondsen: koop een asset, professionaliseer die, financier de groei en verkoop hem uiteindelijk aan de volgende koper — of breng hem naar de beurs.

TotalEnergies — exit uit Europese retail

Sinds 2015 heeft TotalEnergies zijn retailvoetafdruk stapsgewijs hervormd. In maart 2023 sloot het de Couche-Tard-transacties, die eind 2023/begin 2024 werden afgerond: 100% verkoop in Duitsland en Nederland, plus een 40:60-JV in België en Luxemburg. TotalEnergies behoudt zijn EV-laadhubs buiten tankstations, maar heeft laden bewust losgekoppeld van brandstoffenretail, vanuit de overtuiging dat beide activiteiten een andere toekomst tegemoet gaan. (Zie de bijlage voor een volledig overzicht van deze en andere desinvesteringen door oliemajors.)

Allego

Van de NYSE gehaald, augustus 2024. Meridiam, dat circa 73% van het bedrijf bezat, haalde het van de beurs voor $1.70 per aandeel — een premie van 131% op de slotkoers van $0.74 op 14 juni 2024. Meridiam zegde daarnaast €310 miljoen aan nieuw kapitaal toe als converteerbare lening, plus €46 miljoen bestemd voor Duitsland. De opgegeven reden voor de beursgangbeëindiging was dat lage handelsliquiditeit en marktvolatiliteit het bedrijf beletten zijn groeiplan uit te voeren. Mijn lezing: Allego als beursgenoteerd bedrijf was een mislukt experiment. De P/B-ratio waar ik me in 2023 over boog, bleek irrelevant — het aandeel stortte in en de meerderheidsaandeelhouder haalde het van de beurs om het bloeden te stelpen. Maar Meridiam stapt niet uit — het verdubbelt zijn inzet. Dit is een infrastructuurfonds dat langetermijnwaarde in het netwerk ziet.

Connected Kerb

£65 million van National Wealth Fund en Aviva, 2025. Een Britse CPO gericht op laden op straat en bij woningen, gesteund door serieus institutioneel kapitaal.

BP — terugtrekking uit Europese retail

De desinvesteringen van BP zijn geen losse transacties — het is een systematisch programma dat Zwitserland (2022), Turkije (2023–24), Nederland (300 stations naar Catom, juli 2025) en Oostenrijk (260+ stations, verkoopproces gestart in maart 2025) omvat. Deze verkopen vallen binnen bp's bredere desinvesteringsprogramma van $20 billion tot en met 2027. Dit is de grootste herschikking van Europees brandstoffenretailvastgoed in een generatie. (Volledige details in de bijlage.)

Believ

£300 million van Liberty Global, Zouk Capital en grote banken, juni 2025. Bestemd voor 30,000 publieke EV-laders in heel het VK. Dit is tot nu toe de grootste afzonderlijke toezegging aan Britse laadinfrastructuur.

Pod Point

EDF adviseerde in juni 2025 een contant bod en rondde de overname (inclusief beursgangbeëindiging) op 4 augustus 2025 af tegen een waardering van £10.6 million. Laat dat getal even bezinken. Pod Point was ooit een van de meest prominente laadbedrijven van het VK. Het ging naar de beurs. Het had naamsbekendheid. En uiteindelijk kocht EDF de hele onderneming voor ongeveer de prijs van een mooi huis in centraal Londen. Pod Point heeft nooit een positieve cashflow bereikt. EDF nam het over om de activiteiten te stabiliseren en zijn positie op de Britse markt te beschermen.

Shell / Volta

Jolt kondigde in november 2025 een overeenkomst aan om een strategische selectie Volta-assets van Shell over te nemen (afronding onder voorbehoud van gebruikelijke voorwaarden). Dit is opmerkelijk. Shell kocht Volta, het laadnetwerk met mediaschermen, in 2023 voor $169 million. Minder dan drie jaar later verkoopt Shell een aanzienlijk deel van dat netwerk aan Jolt, een Australische producent van laadpalen. Shell zet agressief in op laden (het heeft ook een partnerschap met Redevco voor 55 Duitse retailparksites), maar de Volta-deal lijkt een misfit te zijn geweest.

Mer UK

Het publieke laadnetwerk van Mer UK wordt in 2026 geïntegreerd in Be.EV. Statkraft, Europa's grootste producent van hernieuwbare energie en mijn voormalige werkgever, is systematisch teruggekeerd naar zijn kernactiviteiten. Het verkocht zijn stadsverwarmingsbedrijf voor NOK 3.6 billion. Het desinvesteerde Enerfín-assets in Colombia, Canada en andere niet-kernmarkten. En het verkocht de Britse activiteiten van Mer. Dit is geen oordeel over de kwaliteit van het Mer UK-netwerk — het is een moederbedrijf dat besluit dat het exploiteren van EV-laders in Groot-Brittannië niet past binnen zijn strategie om zich te richten op waterkracht, wind, zon en batterijen in geselecteerde markten. Trojan, een andere Britse CPO, ging rond dezelfde tijd in bewindvoering nadat het geen financiering kon aantrekken om op te schalen.

Het patroon is duidelijk. Nutsbedrijven verkopen. Olieconcerns verkopen — of herstructureren op zijn minst hun retailportefeuilles radicaal. Infrastructuurfondsen kopen. Beursgenoteerde pure plays die geen winstgevendheid bereikten, worden van de beurs gehaald of opgeslokt. En serieus institutioneel kapitaal — pensioenfondsen, staatsfondsen, ontwikkelingsbanken — stroomt naar exploitanten met bewezen executiekracht en schaalbare modellen.

Wie zal waarschijnlijk verkopen, en waarom

Op basis van de strategische dynamiek die ik heb geschetst, zijn dit de typen CPO's die in de komende 1–5 jaar het waarschijnlijkst zullen verkopen of vertrekken:

Nutsbedrijven die terugkeren naar hun kernactiviteiten

Het Statkraft-voorbeeld is het duidelijkste geval, maar het staat niet alleen. Wanneer energiemarkten volatiel zijn en je kernactiviteiten kapitaal nodig hebben, is een verlieslatende laaddochter een makkelijke post om te schrappen. Verwacht dat meer CPO's in handen van nutsbedrijven van eigenaar wisselen, vooral bedrijven die werden overgenomen als onderdeel van bredere energiedeals in plaats van organisch opgebouwd.

Oliemajors die downstreamretail verder afbouwen

BP en TotalEnergies hebben hun strategische richting duidelijk gemaakt. Maar het proces is nog niet afgerond — de verkoop van BP's Oostenrijkse activiteiten loopt nog, en mogelijk zijn er meer Europese markten waar BP (en mogelijk Shell, in niet-kernregio's) besluit zich terug te trekken. Telkens wanneer een oliemajor een portefeuille tankstations verkoopt, gaat de bijbehorende laadinfrastructuur — of de mogelijkheid om die te bouwen — over naar de koper. Let goed op wie deze portefeuilles uiteindelijk koopt, want zij verwerven het vastgoedvoordeel dat volgens mij de belangrijkste factor in het CPO-spel is.

Beursgenoteerde pure plays die nooit een weg naar winstgevendheid vonden

Allego is al van de beurs gehaald. Blink Charging heeft het moeilijk in Europa. Fastned blijft zich financieren via obligatie-uitgiftes (€36.5 million in Q1 2025, met in totaal €227 million aan uitstaande obligaties), maar heeft nog geen duidelijk pad naar EBIT-break-even laten zien. Beursgenoteerd zijn creëert een transparantie die weinig helpt wanneer je geld verliest en cash verbrandt in een markt die geduld vereist. De druk van kwartaalrapportages en het sentiment op de publieke markt maken het erg moeilijk om het langetermijnspel te spelen.

OEM-netwerken die de economie niet kunnen rechtvaardigen

Buiten Tesla heeft geen enkele OEM een laadnetwerk gebouwd dat op zichzelf als bedrijf kan bestaan. IONITY is de interessante uitzondering — het is een OEM-consortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) dat zojuist een lening van €600 million heeft veiliggesteld, de grootste ooit in Europees EV-laden. Maar zelfs de economie van IONITY hangt af van enorme schaal en voortdurende betrokkenheid van OEM's. Voor individuele laadinitiatieven van OEM's (Mercedes me Charge, NIO Power, etc.) is de vraag hoe lang het moederbedrijf een niet-kernactiviteit blijft subsidiëren die de autoverkoop niet aantoonbaar vooruithelpt.

Kleinere nationale spelers die niet kunnen opschalen

Europa telt circa 1,000 bedrijven die actief zijn in EV-laden, verspreid over verschillende segmenten. Veel daarvan zijn kleine exploitanten in één markt, zonder de schaal om gunstige hardwareprijzen te bedingen, hun activiteiten te optimaliseren of institutioneel kapitaal aan te trekken. Naarmate de markt volwassener wordt, zullen deze spelers ofwel verkopen aan grotere exploitanten, of simpelweg afbouwen.

Wie zal waarschijnlijk kopen, en waarom

Infrastructuurfondsen

Zij zijn nu al de meest actieve kopers. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) en anderen zien laadnetwerken als klassieke infrastructuuractiva: voorspelbaar (uiteindelijk), gereguleerd, essentieel en met langlopende inkomstenstromen. Deze fondsen hebben het geduld om op winstgevendheid te wachten en de expertise in financiële structurering om aantrekkelijke schuldpakketten (groene obligaties, projectfinanciering) op te zetten die de kosten van eigen vermogen verlagen.

Brandstoffenretailers — zowel kopers als overnameprooi

Dit is de nieuwe dynamiek die nog niet bestond toen ik voor het eerst over CPO's schreef. De brandstoffenretaillaag consolideert snel, gedreven door twee gelijktijdige krachten.

Ten eerste nemen gespecialiseerde brandstoffenretailers portefeuilles van oliemajors over. Alimentation Couche-Tard — het moederbedrijf van Circle K en 's werelds grootste onafhankelijke brandstoffenretailer — controleert nu 1,590 voormalige TotalEnergies-stations in Duitsland en Nederland, plus een meerderheidsbelang in een JV met nog eens 619 locaties in België en Luxemburg. Catom, een Nederlands brandstofdistributie- en handelsbedrijf dat het merk OK exploiteert, neemt de 300 Nederlandse stations van BP over. Wie het Oostenrijkse netwerk van BP koopt, erft meer dan 260 retaillocaties. Wat hier gebeurt, is niet dat buitenstaanders de brandstoffenretail betreden — het is een consolidatie van de brandstoffenretaillaag zelf. De verticaal geïntegreerde oliemajors trekken zich terug naar upstream, terwijl gespecialiseerde downstream-exploitanten hun vastgoedportefeuilles uitbreiden.

De eigendomsstructuren zijn hier van belang. In de brandstoffenretailsector worden stations ingedeeld als COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) of DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Van de 2,193 voormalige TotalEnergies-stations die Couche-Tard overnam, zijn er slechts 270 (12%) COCO — volledig eigendom van en geëxploiteerd door het bedrijf. De meerderheid — 1,225 (56%) — is CODO: Couche-Tard controleert het vastgoed, maar een onafhankelijke dealer voert de dagelijkse activiteiten uit. De resterende 698 (32%) zijn DODO: eigendom van en geëxploiteerd door dealers, waarbij de relatie met Couche-Tard in essentie een brandstofleveringscontract is. In totaal controleert Couche-Tard het vastgoed op circa 68% van de overgenomen locaties. Voor de laadtransitie is dit onderscheid cruciaal. Op COCO- en CODO-locaties kan Couche-Tard beslissen om laders te installeren. Op DODO-locaties ligt die beslissing bij de dealer.

Ten tweede: naarmate Peak Fuel de ene markt na de andere bereikt, zullen brandstoffenretailers die al hun eigen netwerken hebben, laadinfrastructuur moeten gaan overnemen of bouwen om hun transitie te versnellen. Ze hebben de locaties (ten minste langs snelwegen), de klantrelaties (tankpassen) en in toenemende mate de strategische urgentie. De uitdaging is dat veel van hun huidige locaties — het klassieke snelwegtankstation — niet voldoende ruimte of netcapaciteit hebben voor de benodigde schaal aan laadinfrastructuur. Ze zullen ook netwerken buiten de snelweg moeten overnemen.

Beide groepen kennen de brandstofretail al. De vraag is of ze ook kunnen leren elektriciteit te verkopen — en hoe snel ze kunnen schakelen voordat hun brandstofinkomsten structureel beginnen te dalen. Of ze zelf grootschalige laadinfrastructuur uitrollen, een CPO-partner contracteren of simpelweg afwachten, wordt een van de bepalende vragen van de komende vijf jaar.

Vastgoedeigenaren nemen laden in eigen hand

Dit is de meest onderschatte trend. Naarmate de adoptie van EV's groeit, beseffen vastgoedeigenaren — of dat nu Unibail-Rodamco-Westfield is voor zijn winkelcentra, of IKEA voor zijn parkeerterreinen — steeds vaker dat de beste deal is om de laders zelf te bezitten en ze rechtstreeks te exploiteren of een white-labeloperator in te schakelen. We zien dit al bij de joint venture van URW en ENGIE, die 376 laadpunten uitrolt in 12 Franse winkelcentra, en bij de samenwerking tussen Shell en Redevco voor 55 Duitse retailparken.

Bewezen operators die schaal als wapen inzetten

Dit is het spel van de "beste grootschalige operator". Als je per locatie een hogere bezettingsgraad, lagere operationele kosten en een betere gebruikerservaring kunt leveren dan concurrenten, kun je vastgoedeigenaren een hogere huur betalen en toch geld verdienen. Zo ontstaat een vliegwiel: Meer locaties → meer klanten → betere data → betere locatieselectie → nog meer locaties. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) en Recharge (€180 million green debt in 2024) volgen allemaal varianten van deze strategie.

Het voordeel van de vastgoedeigenaar — en de paradox van de oliemajors

Dit is mijn centrale stelling over de toekomst van CPO's: De langetermijnwinnaars zullen degenen zijn die aantrekkelijk vastgoed bezitten of beheersen.

Bekijk het zo. Als je een CPO bent die ruimte huurt op vastgoed van iemand anders, hangt je hele bedrijf af van een huurovereenkomst die je elke 8–15 jaar opnieuw moet onderhandelen. Telkens wanneer je opnieuw onderhandelt, weet de vastgoedeigenaar meer over de waarde van het laden op zijn locatie. Die ziet de bezettingsdata. Hij is benaderd door je concurrenten. Misschien heeft hij besloten dat hij het gewoon zelf kan doen. Bij elke heronderhandeling verslechtert jouw positie.

Bekijk nu de andere kant. Als je het vastgoed bezit, beheers je de belangrijkste bottleneck in de hele waardeketen: de locatie. Je kunt ervoor kiezen de laders zelf te exploiteren, een white-labeloperator in te huren of de ruimte te verhuren aan de hoogste bieder. Alle risico's van technologische veroudering, merkconcurrentie en marktverzadiging komen terecht bij de partij die het vastgoed niet bezit.

Daarom heb ik "vastgoedeigenaren" bovenaan mijn CPO-matrix gezet. Maar de desinvesteringen van de oliemajors dwingen me tot een belangrijke nuance: Het bezit van vastgoed telt alleen als je van plan bent het te gebruiken.

BP en TotalEnergies bezaten enkele van de best gelegen retaillocaties in Europa. Volgens elke redelijke analyse zouden deze locaties waardevol zijn geweest als laadhubs toen Peak Fuel zijn intrede deed. Maar beide bedrijven maakten de strategische afweging dat het rendement van de verkoop van deze activa en het heralloceren van kapitaal naar upstream olie en gas hoger was dan het rendement van ze aan te houden tijdens de energietransitie. Vanuit puur aandeelhoudersrendement kunnen ze best gelijk hebben — maar het gevolg is dat het vastgoedvoordeel wordt overgedragen aan nieuwe eigenaren die mogelijk beter gepositioneerd zijn (of op zijn minst meer gemotiveerd) om de laadtransitie uit te voeren.

Dit creëert wat ik de paradox van de oliemajors zou noemen: de bedrijven met de sterkste structurele positie in de vastgoedmatrix kozen ervoor uit te stappen, terwijl bedrijven met zwakkere vastgoedposities (infrastructuurfondsen, gespecialiseerde brandstofretailers) zich inkopen. De winnaars zullen niet de oorspronkelijke vastgoedeigenaren zijn — maar de nieuwe eigenaren die de waarde erkennen van wat ze hebben verworven.

Gezien dit alles denk ik dat het CPO-landschap op lange termijn door drie soorten spelers zal worden gedomineerd:

• Brandstofretailers en omgevormde eigenaren van tankstations die hun locaties succesvol transformeren tot laadhubs — en die hun klanten volgen naar locaties van derden om klantrelaties te behouden. Daartoe behoren nu traditionele brandstofretailers zoals Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 en Tank & Rast, naast consolidators zoals Catom, dat delen van de Europese portefeuilles van de oliemajors heeft overgenomen.
• Grote retailers (supermarkten, winkelcentra, fastfoodketens) die laden integreren in hun kernpropositie om klanten te werven en loyaliteit te vergroten.
• Infrastructuurfondsen die laadnetwerken en vastgoedportefeuilles samen aankopen en het gehele pakket als infrastructuurasset behandelen.

Iedereen anders speelt om de tweede plaats, concurreert om de overgebleven locaties en hoopt dat operationele excellentie het structurele nadeel van geen controle over het vastgoed kan compenseren.

Tesla is de opvallende uitzondering. Tesla's Supercharger-netwerk werkt ondanks locaties op gehuurd vastgoed, omdat het een dubbel doel dient: het is zowel een laadnetwerk als het meest effectieve marketinginstrument om Tesla-auto's te verkopen. Maar zelfs Tesla stelt zijn netwerk steeds vaker open voor niet-Tesla-voertuigen, wat deze strategische slotgracht uiteindelijk verzwakt. En voor elke andere OEM die overweegt de Tesla-aanpak te kopiëren: je bent 10 jaar te laat. De toplocaties zijn vergeven en je hebt niet de merkloyaliteit die het hele model doet werken.

Hoe zit het met CPO-as-a-Service?

Er is een alternatief model waarin je noch de activa noch het vastgoed bezit, maar de laadinfrastructuur uitsluitend tegen een vergoeding exploiteert. Dit is CPO-as-a-Service (CPOaaS), het model dat verschillende white-labeloperators hanteren.

CPOaaS is in bepaalde contexten logisch: vastgoedeigenaren die laadvoorzieningen willen maar niet met de operationele complexiteit willen omgaan, kleine installaties waar de businesscase geen zelfstandige CPO rechtvaardigt, of situaties waarin de vastgoedeigenaar controle wil houden over prijsstelling en branding.

Maar ik denk niet dat CPOaaS de markt voor premium, grootschalige snellaadnetwerken zal domineren. Dit is waarom: als een locatie aantrekkelijk genoeg is voor een grote laadhub met hoge bezettingsgraad, wil de vastgoedeigenaar of een infrastructuurfonds dat activum volledig bezitten. De rendementen zijn te goed om aan een dienstverlener over te laten. CPOaaS wordt het model voor het lange staartsegment van kleinere, minder winstgevende locaties — een prima business, maar niet de business die de winnaars in het consolidatiespel voortbrengt.

De tijdlijn van consolidatie

Korte termijn (2026–2027): Gedwongen verkopen, strategische exits en de overdracht door de oliemajors

De komende 18 maanden zullen meer exits van nutsbedrijven brengen (let op Mer's resterende Europese markten en andere CPO's in handen van nutsbedrijven waar het moederbedrijf financieel onder druk staat). We zullen zien dat meer mislukte beursavonturen van de beurs verdwijnen of tegen noodlijdende waarderingen worden overgenomen. En we zien de eerste golf van kleine nationale operators die worden opgeslokt door grotere pan-Europese spelers.

Maar het grootste verhaal van deze periode wordt de voltooiing van de retaildesinvesteringen door de oliemajors. BP's verkoop in Oostenrijk, eventuele verdere rationalisering van Shells portefeuille, en de integratie van de duizenden stations die Couche-Tard, Catom en anderen van TotalEnergies en BP hebben overgenomen. Hoe deze nieuwe eigenaren laden benaderen — intern, uitbesteed of genegeerd — zal de richting bepalen voor een aanzienlijk deel van Europa's retailvastgoed.

De kapitaalmarkt is hierbij van enorm belang. Met meer dan €2.5 billion opgehaald door alleen al de top 8 Europese CPO's in recente financieringsrondes — waaronder IONITY's recordlening van €600 million — is er geen gebrek aan geld voor spelers die als winnaars worden gezien. Maar de kloof tussen winnaars en verliezers wordt groter. Kapitaal stroomt naar operators met schaal, sterke operationele metrics en institutionele steun. Alle anderen worden uitgehongerd.

Middellange termijn (2027–2030): Vastgoedeigenaren nemen de regie

Terwijl Peak Fuel zich verspreidt over de grote Europese markten, zullen brandstofretailers veel agressiever worden in het verwerven of bouwen van laadinfrastructuur. We zullen meer samenwerkingen zien zoals Shell-Redevco, waarin energiebedrijven en vastgoedbedrijven samenwerken om retailvastgoed om te vormen met grote laadhubs.

Grote retailers zullen laden steeds vaker in eigen hand nemen, door interne capaciteit op te bouwen of kleine CPO's over te nemen om hun activiteiten te beheren. Het voorbeeld van McDonald's is illustratief: in de VS gebruikt McDonald's ChargePoint en Blink op zijn locaties. In Europa werkt elk land met een andere CPO (Vattenfall in Nederland, InstaVolt in het VK, Recharge in Noorwegen en Zweden). Naarmate laden strategischer wordt voor de retailbeleving, kun je verwachten dat grote retailketens deze versnipperde afspraken consolideren onder één partner of in een interne exploitatie.

Infrastructuurfondsen zullen hun buy-and-buildstrategieën voortzetten, de netwerken die ze overnemen professionaliseren en positioneren voor een uiteindelijke exit of beursgang. Het zou me niet verbazen als we tegen 2029 de eerste succesvolle beursgang zien van een op laden gerichte infrastructuurportefeuille.

De voormalige tankstations van oliemajors worden in deze periode een fascinerende testcase. Tegen 2028 heeft Couche-Tard vijf jaar gehad om 1,590 voormalige TotalEnergies-stations in Duitsland en Nederland te integreren in het bestaande Circle K-laadnetwerk. Hoe zij dit uitvoeren, zal ons veel vertellen over de vraag of het vastgoedvoordeel zich vertaalt in leiderschap in laden wanneer de kerncompetentie van de nieuwe eigenaar draait om liters verkopen, niet om elektronen beheren.

Lange termijn (2030+): Het oligopolie krijgt vorm

Publiek snelladen is een oligopolie. Dat is het altijd geweest. De toetredingsdrempels zijn aanzienlijk (kapitaal, locaties, netaansluitingen, vergunningen) en er zijn duidelijke schaalvoordelen. Naarmate de markt volwassen wordt en consolidatie doorzet, verwacht ik dat elke grote Europese markt uitkomt op 5–8 significante CPO's, tegenover tientallen vandaag. Sommige daarvan zullen pan-Europees zijn, andere sterke nationale of regionale spelers.

Wanneer komt de winstgevendheid van CPO's?

Dit is de vraag van een miljard euro. Op basis van de dynamiek die ik in mijn eerste artikel uiteenzette, is de winstgevendheid van CPO's primair een functie van de benuttingsgraad per lader, die op haar beurt afhangt van de verhouding tussen BEV's en snelladers in een bepaalde markt, én van locaties.

Noorwegen is hier de kanarie in de kolenmijn, en de data stemt hoopvol. Met een BEV-vloot van meer dan 700,000 auto's en een snellaadnetwerk dat langzamer is gegroeid dan die vloot, is de benuttingsgraad per lader gestaag toegenomen. De best gepositioneerde Noorse CPO's naderen EBIT-break-even op hun volwassen locaties, of hebben dat punt al bereikt.

Ik schat dat je in een goed beheerd netwerk ergens rond de 80–120 BEV's per publieke snellader (CCS-stekker) nodig hebt om een redelijke benuttingsgraad te behalen. Daaronder vecht je om kruimels. Daarboven ontstaan wachtrijen op piekmomenten, en dat is een geweldig probleem om te hebben, omdat het betekent dat je de bouw van extra capaciteit kunt rechtvaardigen.

Waar staan we vandaag? In Noorwegen ligt de verhouding op de belangrijkste corridors al ruim boven deze drempel. In Duitsland, Nederland en het VK verbetert die snel. In Zuid- en Oost-Europa ligt ze nog te laag voor zelfstandige winstgevendheid.

Voor de meest geavanceerde markten verwacht ik dat de beste CPO's tegen 2027–2028 EBIT-break-even zullen aantonen, met echte winstgevendheid voor goed gepositioneerde netwerken tegen 2029–2030. Tel er voor markten met een gemiddelde maturiteit, zoals Duitsland en Frankrijk, 2–3 jaar bij op. Voor Zuid- en Oost-Europa loopt de tijdlijn door tot 2032–2035.

Maar dit is het cruciale inzicht: winstgevendheid komt niet overal tegelijk. Ze komt locatie voor locatie, corridor voor corridor, stad voor stad. De CPO's met de beste locaties zullen al jaren winstgevend zijn voordat het sectorgemiddelde bijtrekt. En de CPO's die vastzitten aan matige locaties komen er nooit.

Wie zijn de spelers voor de lange termijn?

Als ik zou moeten wedden op welke typen bedrijven de Europese laadinfrastructuur in 2035 zullen exploiteren, dan is dit mijn lijst:

De getransformeerde brandstofretailers — waaronder Circle K (Alimentation Couche-Tard) en andere consolideerders

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, en wie uiteindelijk de rest van BP's Europese portefeuille in handen krijgt. Deze categorie is aanzienlijk gegroeid sinds ik er voor het eerst over schreef. Deze exploitanten combineren snelweglocaties en relaties rond fleet cards met nieuw verworven stedelijke en voorstedelijke locaties uit desinvesteringen door oliemajors. Wie de culturele en operationele transitie naar elektriciteit goed managet, wordt een geduchte concurrent. Wie dat niet doet, bezit straks bijzonder dure koffiezaken met dalende brandstofinkomsten.

De superoperators gesteund door infrastructuurfondsen

Bedrijven als Recharge, Allego (onder Meridiam) en andere geconsolideerde portefeuilles van infrastructuurfondsen. Dit zijn professioneel geleide, goed gekapitaliseerde exploitanten die voor de lange termijn spelen.

De grootschalige specialisten

Bedrijven als IONITY, Electra, Fastned en mogelijk Zunder of Powerdot, die zich uitsluitend op laden hebben gericht en operationele excellentie hebben opgebouwd die premiumlocaties en institutionele financiering rechtvaardigt.

Laadactiviteiten in eigen beheer van retailers

De Lidls, Tesco's en McDonald's van Europa, die laden zullen omvormen tot een geïntegreerd onderdeel van hun retailbeleving. Misschien noemen ze zichzelf geen CPO's en verschijnt laden bij hen niet als een afzonderlijke P&L, maar ze zullen miljoenen laadpunten in hun vastgoedportefeuilles beheren.

Tesla

Je houdt van ze of je haat ze, maar Tesla's Supercharger-netwerk is de referentiestandaard voor gebruikerservaring. Hun besluit om het netwerk via NACS (in de VS) en in toenemende mate in Europa open te stellen voor alle merken verandert de concurrentiedynamiek, maar verhoogt ook hun benuttingsgraad. Tesla's eindspel in laden is onduidelijk, maar hun geïnstalleerde basis en naamsbekendheid geven hun een blijvende kracht die geen enkele andere OEM kan evenaren.

De nationale kampioenen

Dit is een nieuwe toevoeging aan mijn lijst. Repsol, Galp, ENI en PKN Orlen — verticaal geïntegreerde Europese energiebedrijven die hun retailactiviteiten niet hebben afgesplitst van hun upstreamactiviteiten. Anders dan BP en TotalEnergies bezitten zij nog altijd zowel de brandstof als het tankstation. Als ze de transitie goed uitvoeren, combineren ze het vastgoedvoordeel, de energie-expertise en de klantrelaties waar de westerse majors vrijwillig afstand van hebben gedaan.

Opvallend afwezig op deze lijst: pure-play nutsbedrijven, zelfstandige OEM-netwerken (behalve Tesla), kleine nationale exploitanten zonder institutionele rugdekking en — misschien wel het opvallendst — BP en TotalEnergies zelf. Zij hebben ervoor gekozen upstream olie- en gasbedrijven te zijn. Het laadspel is nu aan iemand anders.

De kern van de zaak

De EV-laadsector beweegt van de start-upfase naar de infrastructuurfase. De "onderbroekenstrategie" — onderbroeken verzamelen, ???, winst — bereikt fase 3 voor de overlevenden, terwijl bedrijven die in fase 2 blijven steken worden opgeslokt of opgeheven.

De toekomst is aan bedrijven die aantrekkelijk vastgoed bezitten of controleren, op schaal opereren en de financiële slagkracht hebben om de resterende verlieslatende jaren te overleven. Maar de plotwending die niemand volledig had voorzien, is dat sommige van de sterkste vastgoedeigenaren — de oliemajors — vrijwillig de sleutels zouden overhandigen. Het vastgoedvoordeel is reëel, maar van eigenaar gewisseld. De winnaars worden de bedrijven die de waarde inzien van wat ze hebben verworven, en die de visie en operationele slagkracht hebben om tankstations om te vormen tot laadhubs voordat de brandstofomzet opdroogt.

Voor alle anderen is het consolidatiespel al begonnen — en de beste zet is misschien wel verkopen voordat je onderhandelingspositie nog verder verslechtert.

Ben je een CPO-investeerder, een brandstofretailer die zich afvraagt wat de volgende stap is, een brandstofretailgroep die net een portefeuille tankstations heeft geërfd, of een vastgoedeigenaar die de waarde van zijn parkeerterrein probeert te bepalen, dan hoor ik graag van je. Het gesprek over wie dit spel wint, is nog lang niet voorbij.

Bijlage: desinvesteringen in retail door oliemajors in detail

Ole Henrik Hannisdahl
Oprichter, Incremental AS
[email protected]

Bijgewerkt op 24 maart 2026: Het onderdeel over oliemajors herzien om de typering van kopers van afgestoten retailactiviteiten te corrigeren (Couche-Tard/Circle K en Catom zijn gespecialiseerde brandstofretailers, geen externe convenience-retailers). COCO/CODO/DODO-eigendomsuitsplitsing toegevoegd voor de Couche-Tard–TotalEnergies-transactie. De twee subsecties over kopers uit brandstofretail samengevoegd tot één. De gedetailleerde bedrijfsprofielen van de oliemajors naar een bijlage verplaatst om de leesbaarheid op mobiel te verbeteren.