Il gioco del consolidamento: che volto avranno i CPO del futuro?

Nel 2023 ho scritto un articolo che analizzava la meccanica finanziaria dei Charge Point Operator. La conclusione era sconfortante: nessun CPO era redditizio e, per arrivarci, i conti richiedevano una combinazione di ottime location, contratti di lunga durata, costruzione efficiente sotto il profilo dei costi e operazioni snelle — con l’ulteriore avvertenza che persino fare tutto nel modo giusto potrebbe non salvarti dalla saturazione del mercato causata da concorrenti irrazionali.

Due anni e mezzo dopo, nulla è cambiato di fondamentale nella redditività dei CPO. Ma è cambiato molto su chi possiede queste reti e perché. Il gioco del consolidamento è ormai ben avviato e sta iniziando a rivelare chi potrebbero essere i vincitori di lungo periodo.

Questo articolo riguarda il rimescolamento del panorama europeo dei CPO. Chi vende, chi compra e quale tipo di aziende gestirà l’infrastruttura di ricarica europea nel 2030?

Il peccato originale: perché esistono la maggior parte dei CPO

Per capire il gioco del consolidamento, bisogna capire perché tutti questi CPO sono stati creati in primo luogo. Nel mio modello mentale, esistono all’incirca sette tipi di CPO, ciascuno con una diversa logica strategica per partecipare al gioco. Ecco la versione breve.

La Utility

(come EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) vedeva sinergie tra la ricarica e il proprio business energetico. La ricarica era un investimento in asset che soddisfaceva anche i requisiti ESG. Il problema: mercati dell’energia volatili e strategie di rifocalizzazione sul core business hanno ridotto drasticamente il loro appetito per scommesse secondarie ad alta intensità di capitale e in perdita.

L’OEM

(come Tesla, NIO, IONITY) voleva vendere più auto, creare un’esperienza di ricarica premium e fidelizzare i clienti al brand. La ricarica era un centro di costo giustificato dalle sinergie. Fatta eccezione per Tesla, che ha costruito qualcosa di realmente unico, la maggior parte delle reti OEM ha faticato a trovare un posizionamento difendibile.

La Oil Major

(come BP, Shell, TotalEnergies) disponeva di enormi flussi di cassa liberi e voleva soddisfare requisiti ESG imparando al tempo stesso a gestire la transizione energetica. Quando ho elaborato per la prima volta la mia tipologia di CPO, le oil major sembravano gli attori strutturalmente più forti del settore. Possedevano le proprie stazioni di servizio o le gestivano con locazioni a lungo termine — e sostenevo che questo fosse l’asset più importante dell’intero gioco. Ma dal 2022, le oil major hanno fatto qualcosa che non avevo previsto fino in fondo: hanno iniziato a vendere gli immobili. BP sta uscendo sistematicamente dal retail di proprietà in tutta Europa. TotalEnergies ha venduto le proprie reti tedesca e olandese a Couche-Tard e ha costituito una JV per Belgio e Lussemburgo. Shell sta consolidando anziché espandersi. L’analisi dettagliata è nell’appendice, ma il punto è questo: migliaia di stazioni di servizio europee in location molto attrattive stanno passando dalle compagnie petrolifere a retailer di carburante specializzati (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), fondi infrastrutturali e operatori locali.

Vale anche la pena notare chi non sta dismettendo: le compagnie petrolifere nazionali e i campioni nazionali europei. Repsol, Galp, PKN Orlen ed ENI — attori verticalmente integrati che combinano produzione upstream, raffinazione e retail di proprietà — potrebbero finire per essere i partecipanti del settore petrolifero che realizzeranno davvero la transizione dal carburante alla ricarica, proprio perché non hanno separato il retail dal business upstream.

Il Retailer

(come McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) controlla immobili attrattivi e vede nella ricarica un modo per generare traffico nei punti vendita. Sebbene questi attori abbiano tradizionalmente esternalizzato la ricarica, potrebbero facilmente decidere di non aver bisogno di un intermediario CPO.

Il Retailer di carburante

(come Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) controlla location centrali lungo le autostrade ma, con poche e lodevoli eccezioni, ha continuato a rimandare. La loro sfida principale è interna: trasformare la cultura e la mentalità di un’azienda di carburanti in quelle di un’azienda elettrica. Ma, come vedremo, il tempo per continuare a rimandare sta finendo.

Il Fondo infrastrutturale

(come Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) considera la ricarica un puro investimento in asset. Deal maker attivi, che acquisteranno reti per rivenderle quando il prezzo sarà giusto.

La Startup / Pure-player quotata

(come Fastned, Blink, ChargePoint) ha raccolto capitali sui mercati pubblici cavalcando il megatrend EV e ha cercato di costruire da zero.

Peak Fuel: il tempo stringe per i retailer di carburante

Prima di arrivare a chi compra e chi vende, dobbiamo parlare del Peak Fuel, perché sta ridefinendo alla radice il calcolo strategico per diverse tipologie di CPO.

La Norvegia ha raggiunto il Peak Fuel nel 2016, quando la quota di BEV sul parco auto totale era approssimativamente del 4%. Le vendite di benzina e diesel sono scese da 5.3 miliardi di litri nel 2016 a circa 4.4 miliardi di litri nel 2022 — un calo del 17% — nonostante la crescita del parco veicoli complessivo. Non è un fenomeno ciclico. È permanente e sta accelerando.

La domanda è: quando gli altri mercati raggiungeranno lo stesso punto di svolta?

Usando l'esperienza norvegese come benchmark indicativo (Peak Fuel con una quota BEV nel parco di ~4%) e considerando gli attuali dati su immatricolazioni e parco veicoli di ACEA, EAFO e ICCT, ecco la mia stima di quando ogni grande mercato raggiungerà il Peak Fuel — il momento oltre il quale il consumo totale di combustibili fossili nel trasporto su strada entra in un declino strutturale permanente:

Da questa tabella emergono alcuni elementi. Primo: la velocità della transizione sta accelerando — la Danimarca è passata dal 38% al 71% di quota BEV nelle nuove immatricolazioni in un solo anno. Secondo: il divario tra leader e ritardatari è enorme: il parco norvegese è composto per il 28% da BEV, quello italiano per lo 0.8%. Terzo, e soprattutto per la tesi del consolidamento: Germania, UK e Francia — che insieme rappresentano la maggior parte dei ricavi europei del retail carburanti — stanno tutte avvicinandosi o superando la soglia del Peak Fuel proprio ora. Non è un problema del 2035. È un problema del 2026.

Perché questo conta per il consolidamento? Perché il Peak Fuel è il momento in cui i retailer di carburanti non possono più ignorare ciò che sta accadendo. Prima del Peak Fuel, un'iniziativa di ricarica EV presso una società di retail carburanti è un progetto di compliance, un'iniziativa ESG o un esercizio di apprendimento. Dopo il Peak Fuel, diventa una priorità strategica esistenziale.

E qui sta il vero problema per i retailer di carburanti: l'economia della ricarica è radicalmente diversa da quella del carburante. Una transazione di rifornimento dura circa 5 minuti e genera all'incirca €80 di ricavi. Una ricarica rapida dura 20–30 minuti e genera forse €15–20. Per sostituire i ricavi di una pompa di carburante, servirebbero all'incirca 15–20 punti di ricarica con un utilizzo decente. La stazione di servizio come la conosciamo non può sopravvivere con i soli ricavi della ricarica. I ricavi per metro quadrato semplicemente non tornano.

Questo significa che i retailer di carburanti dovranno prima o poi seguire i propri clienti. Se i tuoi clienti ricaricano a casa, al lavoro e al supermercato anziché venire alla tua stazione, devi trovare un modo per essere presente anche in quei luoghi. Potrebbe significare gestire colonnine con il tuo brand presso sedi di terzi, oppure ripensare da zero l'intero modello di business. In ogni caso, il retailer di carburanti che si limita ad aggiungere qualche colonnina in fondo al piazzale e considera chiusa la faccenda si sveglierà una mattina scoprendo che la caffetteria è la parte redditizia del suo business, non il carburante.

I retailer di carburanti hanno però un vantaggio significativo: il mercato B2B. Le auto aziendali con carte carburante rappresentano un segmento ampio e fidelizzato. Retailer come Circle K e DKV intrattengono relazioni profonde con i fleet manager, e queste relazioni possono estendersi alla ricarica. Ma nei mercati a forte prevalenza B2C come la Norvegia, dove la maggior parte delle auto è di proprietà privata e viene pagata dal proprietario, questo vantaggio è limitato.

La tabella delle operazioni: chi ha comprato e chi ha venduto?

Il gioco del consolidamento è già ben avviato. Ecco una panoramica non esaustiva delle operazioni e delle uscite più rilevanti degli ultimi anni:

Recharge

Venduta da Fortum a Infracapital nel 2022, oggi è indipendente. Recharge, leader del mercato nordico, è nata dalle attività di ricarica di Fortum. Infracapital l'ha acquistata e costituita come società indipendente. Nel 2024, Recharge ha ottenuto €180 milioni di debito green da KfW IPEX-Bank e da altre tre banche di project finance. È il playbook dei fondi infrastrutturali: acquistare un asset, professionalizzarlo, finanziarne la crescita e infine venderlo al prossimo acquirente — oppure portarlo in IPO.

TotalEnergies — uscita dal retail europeo

Dal 2015, TotalEnergies ha progressivamente rimodellato la propria presenza nel retail. Nel marzo 2023 ha firmato le operazioni con Couche-Tard, completate tra la fine del 2023 e l'inizio del 2024: vendita del 100% in Germania e Paesi Bassi, oltre a una JV 40:60 in Belgio e Lussemburgo. TotalEnergies mantiene i propri hub di ricarica EV al di fuori delle stazioni, ma ha deliberatamente separato la ricarica dal retail dei carburanti, scommettendo su un futuro diverso per i due business. (Per una disamina completa di questa e di altre dismissioni delle major petrolifere, vedi l'appendice.)

Allego

Delistata dal NYSE nell'agosto 2024. Meridiam, che deteneva circa il 73% della società, l'ha riportata al privato a $1.70 per azione — un premio del 131% rispetto al prezzo di chiusura di $0.74 del 14 giugno 2024. Meridiam ha inoltre impegnato €310 million di nuovo capitale sotto forma di prestito convertibile, più €46 million destinati alla Germania. La motivazione dichiarata per il delisting era che la scarsa liquidità degli scambi e la volatilità del mercato impedivano all'azienda di realizzare il proprio piano di crescita. La mia lettura: Allego come società quotata è stato un esperimento fallito. Il rapporto P/B su cui mi interrogavo nel 2023 si è rivelato irrilevante — il titolo è crollato e l'azionista di maggioranza l'ha riportata al privato per fermare l'emorragia. Ma Meridiam non sta uscendo — sta raddoppiando la scommessa. È un fondo infrastrutturale che vede valore di lungo periodo nella rete.

Connected Kerb

£65 million dal National Wealth Fund e Aviva, 2025. Un CPO britannico focalizzato sulla ricarica su strada e residenziale, sostenuto da capitali istituzionali di peso.

BP — uscita dal retail europeo

Le dismissioni di BP non sono singole operazioni — sono un programma sistematico che interessa Svizzera (2022), Turchia (2023–24), Paesi Bassi (300 stazioni a Catom, luglio 2025) e Austria (260+ stazioni, processo di vendita avviato nel marzo 2025). Queste cessioni rientrano nel più ampio programma di dismissioni da $20 billion di bp entro il 2027. È il più significativo riassetto degli immobili del retail carburanti europeo di un'intera generazione. (Tutti i dettagli nell'appendice.)

Believ

£300 million da Liberty Global, Zouk Capital e grandi banche, giugno 2025. Destinati a 30,000 punti di ricarica EV pubblici nel Regno Unito. È il più grande impegno singolo finora assunto per l'infrastruttura di ricarica britannica.

Pod Point

EDF ha raccomandato un'offerta in contanti nel giugno 2025 e ha completato l'acquisizione (con delisting) il 4 agosto 2025, a una valutazione di £10.6 million. Fermatevi un attimo su quel numero. Pod Point è stata una delle aziende di ricarica più note del Regno Unito. Si era quotata in Borsa. Aveva notorietà di marca. E EDF ha finito per comprare l'intera società al prezzo di una bella casa nel centro di Londra. Pod Point non ha mai raggiunto un cash flow positivo. EDF l'ha rilevata per stabilizzarne le operazioni e proteggere la propria posizione sul mercato britannico.

Shell / Volta

Nel novembre 2025 Jolt ha annunciato un accordo per acquisire da Shell una selezione strategica di asset Volta (il completamento è soggetto alle consuete condizioni). Questa operazione è notevole. Shell ha acquisito Volta, la rete di ricarica dotata di schermi multimediali, per $169 million nel 2023. Meno di tre anni dopo, Shell sta vendendo una parte consistente di quella rete a Jolt, un produttore australiano di colonnine. Shell sta compiendo mosse aggressive nella ricarica (ha anche una partnership con Redevco per 55 siti in parchi commerciali tedeschi), ma l'operazione Volta sembra essere stata un cattivo abbinamento.

Mer UK

La rete di ricarica pubblica di Mer UK sarà integrata in Be.EV nel 2026. Statkraft, il maggiore produttore europeo di energia rinnovabile e mio ex datore di lavoro, ha intrapreso un sistematico ritorno al core business. Ha venduto il proprio business del teleriscaldamento per NOK 3.6 billion. Ha dismesso asset Enerfín in Colombia, Canada e altri mercati non core. E ha ceduto le attività britanniche di Mer. Non è un giudizio sulla qualità della rete Mer UK — è una capogruppo che decide che gestire colonnine EV in Gran Bretagna non rientra nella sua strategia, focalizzata su idroelettrico, eolico, solare e batterie in mercati selezionati. Nello stesso periodo Trojan, un altro CPO britannico, è entrato in amministrazione controllata, incapace di assicurarsi i finanziamenti per scalare.

Il quadro è chiaro. Le utility vendono. Le major petrolifere vendono — o quantomeno ristrutturano radicalmente i propri portafogli retail. I fondi infrastrutturali comprano. I pure player quotati che non sono riusciti a raggiungere la redditività vengono riportati al privato o assorbiti. E capitali istituzionali seri — fondi pensione, fondi sovrani, banche di sviluppo — affluiscono verso operatori con capacità esecutiva dimostrata e modelli scalabili.

Chi è più probabile che venda, e perché

Sulla base delle dinamiche strategiche che ho delineato, questi sono i tipi di CPO più propensi a vendere o uscire dal mercato nei prossimi 1–5 anni:

Utility impegnate in un ritorno al core business

Il caso Statkraft è il più chiaro, ma non è l'unico. Quando i mercati energetici sono volatili e il core business richiede capitale, una controllata della ricarica in perdita è un taglio facile. Aspettatevi che altri CPO di proprietà delle utility cambino mano, soprattutto quelli acquisiti nell'ambito di operazioni energetiche più ampie anziché costruiti organicamente.

Major petrolifere che continuano a dismettere il retail downstream

BP e TotalEnergies hanno chiarito la propria direzione strategica. Ma il processo non è concluso — la vendita austriaca di BP è ancora in corso e potrebbero esserci altri mercati europei dai quali BP (e potenzialmente Shell, nelle aree geografiche non core) deciderà di uscire. Ogni volta che una major petrolifera vende un portafoglio di stazioni di servizio, l'infrastruttura di ricarica associata — o l'opzione di realizzarla — passa all'acquirente. Osservate chi finirà per comprare questi portafogli, perché acquisirà il vantaggio immobiliare che ho sostenuto essere il fattore più importante nel gioco dei CPO.

Pure player quotati che non hanno mai trovato una strada verso la redditività

Allego è già stata riportata al privato. Blink Charging sta incontrando difficoltà in Europa. Fastned continua a finanziarsi attraverso emissioni obbligazionarie (€36.5 million nel Q1 2025, con €227 million di obbligazioni totali in essere), ma non ha ancora dimostrato un percorso chiaro verso il pareggio EBIT. Essere quotati crea una trasparenza poco utile quando si perdono soldi e si brucia cassa in un mercato che richiede pazienza. La pressione del reporting trimestrale e del sentiment dei mercati pubblici rende molto difficile ragionare sul lungo periodo.

Reti di proprietà degli OEM che non riescono a giustificare l'economia del business

Al di fuori di Tesla, nessun OEM ha costruito una rete di ricarica in grado di reggersi da sola come business. IONITY è l'interessante eccezione — è un consorzio di OEM (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) che ha appena ottenuto un prestito da €600 million, il più grande mai concesso nel settore europeo della ricarica EV. Ma persino l'economia di IONITY dipende da una scala enorme e dal continuo impegno degli OEM. Per le singole iniziative di ricarica degli OEM (Mercedes me Charge, NIO Power, ecc.), la domanda è per quanto tempo la capogruppo continuerà a sovvenzionare un'attività non core che non incide chiaramente sulle vendite di auto.

Piccoli operatori nazionali che non riescono a scalare

In Europa esistono circa 1,000 aziende attive nella ricarica EV in vari segmenti. Molte sono piccoli operatori presenti in un solo mercato, privi della scala necessaria per negoziare buoni prezzi sull'hardware, ottimizzare le operazioni o attrarre capitale istituzionale. Con la maturazione del mercato, questi operatori venderanno a realtà più grandi oppure semplicemente chiuderanno.

Chi è più probabile che compri, e perché

Fondi infrastrutturali

Sono già gli acquirenti più attivi. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) e altri vedono le reti di ricarica come classici asset infrastrutturali: prevedibili (alla fine), regolati, essenziali e dotati di flussi di ricavi di lunga durata. Questi fondi hanno la pazienza di attendere la redditività e le competenze di ingegneria finanziaria per strutturare pacchetti di debito attraenti (green bond, project finance) che riducono il costo dell'equity.

Retailer di carburanti — sia acquirenti sia acquisiti

Questa è la nuova dinamica che non esisteva quando ho scritto per la prima volta dei CPO. Il livello del retail carburanti si sta consolidando rapidamente, spinto da due forze simultanee.

Innanzitutto, i retailer specializzati in carburanti stanno assorbendo i portafogli delle major petrolifere. Alimentation Couche-Tard — la capogruppo di Circle K e il più grande retailer indipendente di carburanti al mondo — controlla ora 1,590 ex stazioni TotalEnergies in Germania e Paesi Bassi, oltre a una partecipazione di maggioranza in una JV che copre altre 619 stazioni in Belgio e Lussemburgo. Catom, società olandese di distribuzione e trading di carburanti che gestisce il marchio OK, sta assorbendo le 300 stazioni BP nei Paesi Bassi. Chiunque acquisterà la rete austriaca di BP erediterà oltre 260 punti vendita. Qui non sta accadendo che soggetti esterni entrino nel retail carburanti — è il livello stesso del retail carburanti a consolidarsi. Le major petrolifere verticalmente integrate si stanno ritirando verso l'upstream, mentre gli operatori downstream specializzati espandono i propri portafogli immobiliari.

Le strutture proprietarie contano. Nel settore del retail carburanti, le stazioni sono classificate come COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) o DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Delle 2,193 ex stazioni TotalEnergies acquisite da Couche-Tard, solo 270 (12%) sono COCO — interamente di proprietà della società e da essa gestite. La maggioranza — 1,225 (56%) — è CODO: Couche-Tard controlla l'immobile, ma un gestore indipendente conduce le operazioni quotidiane. Le restanti 698 (32%) sono DODO: di proprietà e gestione del dealer, dove il rapporto con Couche-Tard è essenzialmente un contratto di fornitura carburante. In totale, Couche-Tard controlla l'immobile in circa il 68% dei siti acquisiti. Per la transizione alla ricarica, questa distinzione è cruciale. Nei siti COCO e CODO, Couche-Tard può decidere di installare colonnine. Nei siti DODO, la decisione spetta al dealer.

In secondo luogo, man mano che Peak Fuel colpisce mercato dopo mercato, i retailer di carburanti che già dispongono di proprie reti dovranno iniziare ad acquisire o costruire infrastrutture di ricarica per accelerare la transizione. Hanno le location (almeno sulle autostrade), le relazioni con i clienti (carte carburante) e, sempre più, l'urgenza strategica. La sfida è che molte delle loro sedi attuali — la classica stazione di servizio autostradale — non hanno spazio o capacità di rete sufficienti per la scala di infrastruttura di ricarica necessaria. Dovranno acquisire anche reti lontane dalle autostrade.

Entrambi i gruppi conoscono già la vendita al dettaglio di carburanti. La domanda è se riusciranno a imparare anche a vendere elettricità — e con quale rapidità sapranno muoversi prima che i ricavi da carburanti inizino a calare strutturalmente. Che realizzino direttamente infrastrutture di ricarica su larga scala, ingaggino un partner CPO o si limitino ad aspettare, sarà una delle questioni decisive dei prossimi cinque anni.

I proprietari immobiliari internalizzano la ricarica

È la tendenza più sottovalutata. Con la crescita dell'adozione dei veicoli elettrici, i proprietari immobiliari — che si tratti di Unibail-Rodamco-Westfield per i suoi centri commerciali o di IKEA per i suoi parcheggi — si stanno rendendo sempre più conto che la soluzione migliore è possedere direttamente i punti di ricarica e gestirli in prima persona oppure affidarsi a un operatore white-label. Lo stiamo già vedendo con la joint venture tra URW e ENGIE, che sta installando 376 punti di ricarica in 12 centri commerciali francesi, e con la partnership tra Shell e Redevco per 55 parchi retail tedeschi.

Operatori consolidati che usano la scala come arma

È la strategia del «miglior operatore su larga scala». Se riesci a garantire un utilizzo più elevato per sito, costi operativi inferiori e una migliore esperienza utente rispetto ai concorrenti, puoi permetterti di pagare canoni più alti ai proprietari immobiliari e continuare a generare profitti. Questo crea un volano: più siti → più clienti → dati migliori → migliore selezione dei siti → ancora più siti. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) e Recharge (€180 million green debt in 2024) perseguono tutte varianti di questa strategia.

Il vantaggio dei proprietari immobiliari — e il paradosso delle major petrolifere

Ecco la mia tesi centrale sul futuro dei CPO: i vincitori di lungo periodo saranno coloro che possiedono o controllano immobili attrattivi.

Pensiamola così. Se sei un CPO che affitta uno spazio su una proprietà altrui, la tua intera attività dipende da un contratto di locazione che dovrai rinegoziare ogni 8–15 anni. A ogni rinegoziazione, il proprietario sa di più sul valore della ricarica nel proprio sito. Può vedere i dati di utilizzo. È stato contattato dai tuoi concorrenti. Potrebbe aver deciso di poter fare tutto da sé. A ogni rinnovo, la tua posizione peggiora.

Ora considera l'altro lato della medaglia. Se possiedi l'immobile, controlli il collo di bottiglia più importante dell'intera catena del valore: la location. Puoi scegliere di gestire direttamente i punti di ricarica, assumere un operatore white-label o affittare lo spazio al miglior offerente. Tutto il rischio di obsolescenza tecnologica, concorrenza di brand e saturazione del mercato ricade sul soggetto che non possiede l'immobile.

Ecco perché ho collocato i «proprietari immobiliari» al vertice della mia matrice dei CPO. Ma le dismissioni delle major petrolifere mi obbligano ad aggiungere una precisazione importante: possedere l'immobile conta solo se hai intenzione di usarlo.

BP e TotalEnergies possedevano alcuni degli immobili retail meglio posizionati d'Europa. Secondo qualsiasi analisi ragionevole, queste location sarebbero state preziose come hub di ricarica con l'arrivo del Peak Fuel. Ma entrambe le società hanno calcolato strategicamente che i rendimenti ottenibili dalla vendita di questi asset e dal reimpiego del capitale nell'upstream oil & gas superassero quelli derivanti dal mantenerli durante la transizione energetica. Potrebbero benissimo avere ragione dal puro punto di vista del rendimento per gli azionisti — ma l'effetto è che il vantaggio immobiliare viene trasferito a nuovi proprietari che potrebbero essere meglio posizionati (o almeno più motivati) per guidare la transizione della ricarica.

Questo crea quello che definirei il paradosso delle major petrolifere: le aziende con la posizione strutturale più forte nella matrice immobiliare hanno scelto di uscire, mentre aziende con posizioni immobiliari più deboli (fondi infrastrutturali, retailer specializzati in carburanti) stanno comprando per entrare. I vincitori non saranno i proprietari originari degli immobili — saranno i nuovi proprietari che riconoscono il valore di ciò che hanno acquisito.

Alla luce di tutto questo, ritengo che il panorama dei CPO nel lungo periodo sarà dominato da tre categorie di operatori:

• Retailer di carburanti e proprietari di stazioni di servizio riconvertite che riescono a trasformare i propri piazzali in hub di ricarica — e che seguono i clienti anche in location di terzi per mantenere la relazione con loro. Questo gruppo include oggi retailer tradizionali di carburanti come Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 e Tank & Rast, oltre a consolidatori come Catom, che hanno assorbito parti dei portafogli europei delle major petrolifere.
• Grandi retailer (supermercati, centri commerciali, catene di fast food) che integrano la ricarica nella propria offerta retail principale per acquisire e fidelizzare i clienti.
• Fondi infrastrutturali che acquistano insieme reti di ricarica e portafogli immobiliari, trattando l'intero pacchetto come un asset infrastrutturale.

Tutti gli altri si contendono il secondo posto, competendo per le location rimaste e sperando che l'eccellenza operativa possa compensare lo svantaggio strutturale di non controllare gli immobili.

Tesla è l'unica eccezione degna di nota. La rete Supercharger di Tesla funziona pur trovandosi su immobili in affitto perché assolve un duplice scopo: è sia una rete di ricarica sia lo strumento di marketing più efficace per vendere auto Tesla. Ma persino Tesla sta aprendo sempre più la sua rete ai veicoli non Tesla, indebolendo col tempo questo fossato strategico. E per qualsiasi altro OEM che stia pensando di replicare l'approccio Tesla: siete in ritardo di 10 anni. Le location premium sono già occupate e non avete la fedeltà al brand che fa funzionare l'intero modello.

E il CPO-as-a-Service?

Esiste un modello alternativo in cui non possiedi né gli asset né gli immobili, ma gestisci semplicemente l'infrastruttura di ricarica in cambio di una commissione. È il CPO-as-a-Service (CPOaaS), il modello adottato da vari operatori white-label.

Il CPOaaS ha senso in determinati contesti: proprietari immobiliari che vogliono offrire la ricarica senza affrontarne la complessità operativa, piccole installazioni la cui economia non giustifica un CPO dedicato, oppure situazioni in cui il proprietario desidera mantenere il controllo su prezzi e branding.

Ma non credo che il CPOaaS dominerà il mercato delle reti di ricarica rapida premium su larga scala. Ecco perché: se una location è abbastanza attrattiva da sostenere un grande hub di ricarica ad alto utilizzo, il proprietario dell'immobile o un fondo infrastrutturale vorrà possedere quell'asset direttamente. I rendimenti sono troppo elevati per lasciarli a un fornitore di servizi. Il CPOaaS sarà il modello per la lunga coda di location più piccole e meno redditizie — un'attività assolutamente valida, ma non quella che genera i vincitori nel gioco del consolidamento.

La tempistica del consolidamento

Breve termine (2026–2027): vendite sotto stress, uscite strategiche e il passaggio di mano delle major petrolifere

I prossimi 18 mesi vedranno altre uscite da parte delle utility (tenete d'occhio i mercati europei ancora serviti da Mer e altri CPO controllati da utility in cui la capogruppo è sotto pressione finanziaria). Vedremo altri esperimenti falliti sui mercati pubblici ritirarsi dalla quotazione o essere acquisiti a valutazioni da distressed. E assisteremo alla prima ondata di piccoli operatori nazionali assorbiti da player paneuropei più grandi.

Ma la storia più importante di questo periodo sarà il completamento delle dismissioni retail delle major petrolifere. La vendita austriaca di BP, qualsiasi ulteriore razionalizzazione del portafoglio Shell e l'integrazione delle migliaia di stazioni che Couche-Tard, Catom e altri hanno acquisito da TotalEnergies e BP. Il modo in cui questi nuovi proprietari affronteranno la ricarica — internamente, in outsourcing o ignorandola — definirà la direzione di una quota significativa del patrimonio retail europeo.

Il contesto del capitale conta enormemente in questo scenario. Con oltre €2.5 billion raccolti solo dagli 8 principali CPO europei negli ultimi round di finanziamento — incluso il prestito record di €600 million di IONITY — non manca il denaro per gli operatori percepiti come vincenti. Ma il divario tra vincitori e perdenti si sta allargando. Il capitale confluisce verso operatori con scala, solide metriche operative e sostegno istituzionale. Tutti gli altri vengono lasciati a secco.

Medio termine (2027–2030): i proprietari immobiliari prendono il controllo

Man mano che il Peak Fuel si diffonde nei principali mercati europei, i retailer di carburanti diventeranno molto più aggressivi nell'acquisire o realizzare infrastrutture di ricarica. Vedremo più partnership come Shell-Redevco, in cui società energetiche e immobiliari collaborano per convertire proprietà retail includendovi grandi hub di ricarica.

I grandi retailer internalizzeranno sempre più la ricarica, sviluppando competenze interne o acquisendo piccoli CPO per gestire le proprie operazioni. L'esempio di McDonald's è istruttivo: negli Stati Uniti, McDonald's utilizza ChargePoint e Blink nelle proprie location. In Europa, ogni Paese utilizza un CPO diverso (Vattenfall nei Paesi Bassi, InstaVolt nel Regno Unito, Recharge in Norvegia e Svezia). Man mano che la ricarica diventa più strategica per l'esperienza retail, aspettatevi che le grandi catene consolidino questi accordi frammentati sotto un unico partner o in un'attività gestita internamente.

I fondi infrastrutturali continueranno con le loro strategie di buy-and-build, professionalizzando le reti acquisite e preparandole a un’eventuale cessione o IPO. Non mi sorprenderei di vedere la prima IPO di successo di un portafoglio infrastrutturale focalizzato sulla ricarica entro il 2029.

Le ex stazioni delle major petrolifere saranno un caso di test affascinante in questo periodo. Entro il 2028, Couche-Tard avrà avuto cinque anni per integrare 1,590 ex stazioni TotalEnergies in Germania e nei Paesi Bassi nella propria rete di ricarica Circle K. Il modo in cui eseguirà questa integrazione ci dirà molto su quanto il vantaggio immobiliare possa tradursi in leadership nella ricarica quando la competenza chiave del nuovo proprietario è vendere litri, non gestire elettroni.

Lungo termine (2030+): prende forma l’oligopolio

La ricarica rapida pubblica è un oligopolio. Lo è sempre stata. Le barriere all’ingresso sono significative (capitale, localizzazioni, connessioni alla rete, autorizzazioni) e le economie di scala sono evidenti. Con la maturazione del mercato e il consolidamento in corso, mi aspetto che ogni grande mercato europeo finisca con 5–8 CPO rilevanti, rispetto alle decine di oggi. Alcuni saranno paneuropei, altri forti operatori nazionali o regionali.

Quando arriverà la redditività dei CPO?

Questa è la domanda da un miliardo di euro. In base alle dinamiche che ho illustrato nel mio primo articolo, la redditività dei CPO dipende soprattutto dall’utilizzo per caricatore, che a sua volta dipende dal rapporto tra BEV e caricatori rapidi in un determinato mercato, oltre che dalle localizzazioni.

La Norvegia è il canarino nella miniera di carbone, e i dati sono incoraggianti. Con un parco BEV di oltre 700,000 auto e una rete di caricatori rapidi cresciuta più lentamente del parco circolante, l’utilizzo per caricatore è aumentato costantemente. I CPO norvegesi meglio posizionati si stanno avvicinando, o sono già arrivati, al pareggio EBIT sui siti maturi.

Stimerei che, in una rete ben gestita, servano all’incirca 80–120 BEV per caricatore rapido pubblico (presa CCS) per raggiungere un utilizzo ragionevole. Al di sotto, ci si contende le briciole. Al di sopra, iniziano a formarsi code nelle ore di punta: un ottimo problema da avere, perché significa che si può giustificare la costruzione di ulteriore capacità.

Dove siamo oggi? In Norvegia, il rapporto è già ben al di sopra di questa soglia sui principali corridoi. In Germania, nei Paesi Bassi e nel Regno Unito, sta migliorando rapidamente. Nell’Europa meridionale e orientale, è ancora troppo basso per una redditività autonoma.

Per i mercati più avanzati, mi aspetto che i migliori CPO dimostrino il pareggio EBIT entro il 2027–2028, con una redditività reale per le reti ben posizionate entro il 2029–2030. Per mercati di maturità intermedia come Germania e Francia, aggiungete 2–3 anni. Per l’Europa meridionale e orientale, l’orizzonte si estende al 2032–2035.

Ma ecco l’intuizione chiave: la redditività non arriverà in modo uniforme. Arriverà sito per sito, corridoio per corridoio, città per città. I CPO che possiedono le localizzazioni migliori saranno redditizi anni prima che la media del settore li raggiunga. E i CPO bloccati in localizzazioni di seconda scelta non ci arriveranno mai.

Chi saranno gli operatori di lungo periodo?

Se dovessi scommettere su quali tipi di aziende gestiranno l’infrastruttura di ricarica europea nel 2035, ecco la mia lista:

I rivenditori di carburante riconvertiti — tra cui Circle K (Alimentation Couche-Tard) e altri consolidatori

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom e chiunque finisca per rilevare il resto del portafoglio europeo di BP. Questa categoria si è ampliata significativamente da quando ne ho scritto per la prima volta. Questi operatori combinano localizzazioni autostradali e relazioni con le flotte tramite fuel card con siti urbani e suburbani appena acquisiti dalle dismissioni delle major petrolifere. Chi riuscirà a gestire la transizione culturale e operativa verso l’elettricità sarà un concorrente formidabile. Chi non ci riuscirà si ritroverà proprietario di caffetterie molto costose, con ricavi da carburante in calo.

I super-operatori sostenuti da fondi infrastrutturali

Aziende come Recharge, Allego (sotto Meridiam) e altri portafogli consolidati di fondi infrastrutturali. Sono operatori gestiti professionalmente, ben capitalizzati e impegnati in una partita di lungo periodo.

Gli specialisti su larga scala

Aziende come IONITY, Electra, Fastned e potenzialmente Zunder o Powerdot, focalizzate esclusivamente sulla ricarica e capaci di costruire un’eccellenza operativa che giustifica localizzazioni premium e finanziamenti istituzionali.

Le attività in-house dei retailer

I Lidl, i Tesco e i McDonald's d’Europa, che si orienteranno a gestire la ricarica come parte integrante della propria esperienza retail. Potrebbero non definirsi CPO e la ricarica potrebbe non comparire come conto economico separato, ma controlleranno milioni di punti di ricarica nei loro portafogli immobiliari.

Tesla

Che li si ami o li si odi, la rete Supercharger di Tesla è lo standard di riferimento per l’esperienza utente. La decisione di aprire la rete a tutti i marchi tramite NACS (negli Stati Uniti) e sempre più in Europa cambia le dinamiche competitive, ma ne aumenta anche l’utilizzo. L’obiettivo finale di Tesla nella ricarica non è chiaro, ma la sua base installata e la riconoscibilità del marchio le conferiscono una capacità di tenuta che nessun altro OEM può eguagliare.

I campioni nazionali

Questa è una nuova aggiunta alla mia lista. Repsol, Galp, ENI e PKN Orlen — aziende energetiche europee verticalmente integrate che non hanno separato il retail dalle attività upstream. A differenza di BP e TotalEnergies, possiedono ancora sia il carburante sia la stazione di servizio. Se gestiranno bene la transizione, uniranno il vantaggio immobiliare, le competenze energetiche e le relazioni con i clienti a cui le major occidentali hanno volontariamente rinunciato.

Assenti in modo evidente da questa lista: utility pure-play, reti OEM standalone (a eccezione di Tesla), piccoli operatori nazionali senza sostegno istituzionale e — forse più significativamente — BP e TotalEnergies in quanto tali. Hanno scelto di essere aziende upstream nel settore oil & gas. La partita della ricarica la giocherà ora qualcun altro.

In sintesi

Il settore della ricarica EV sta passando dalla fase startup alla fase infrastrutturale. La "strategia delle mutande" — raccogli mutande, ???, profitto — sta arrivando alla fase 3 per chi è sopravvissuto, mentre chi resta bloccato nella fase 2 viene acquisito o chiude.

Il futuro appartiene alle aziende che possiedono o controllano immobili attrattivi, operano su larga scala e dispongono della solidità finanziaria per attraversare gli anni di perdite che restano. Ma il colpo di scena che nessuno aveva pienamente previsto è che alcuni dei proprietari immobiliari più forti — le major petrolifere — avrebbero consegnato volontariamente le chiavi. Il vantaggio immobiliare è reale, ma ha cambiato mano. I vincitori saranno le aziende che riconosceranno il valore di ciò che hanno acquisito e avranno la visione e la capacità operativa di trasformare le stazioni di servizio in hub di ricarica prima che i ricavi dai carburanti si prosciughino.

Per tutti gli altri, il gioco del consolidamento è già iniziato — e la mossa migliore potrebbe essere vendere prima che la propria posizione negoziale peggiori ulteriormente.

Se sei un investitore in un CPO, un rivenditore di carburanti che si chiede quale sia la prossima mossa, un gruppo di fuel retail che ha appena ereditato un portafoglio di stazioni di servizio o un proprietario immobiliare che cerca di capire il valore del proprio parcheggio, mi farebbe piacere sentirti. La conversazione su chi vincerà questa partita è tutt'altro che conclusa.

Appendice: le dismissioni retail delle major petrolifere nel dettaglio

Ole Henrik Hannisdahl
Fondatore, Incremental AS
[email protected]

Aggiornato il 24 March 2026: rivista la sezione sulle major petrolifere per correggere la caratterizzazione degli acquirenti delle dismissioni retail (Couche-Tard/Circle K e Catom sono rivenditori di carburanti specializzati, non operatori esterni del convenience retail). Aggiunta la ripartizione proprietaria COCO/CODO/DODO per l'operazione Couche-Tard–TotalEnergies. Unite in una sola le due sottosezioni dedicate agli acquirenti fuel retailer. Spostati in appendice i profili dettagliati delle singole major petrolifere per migliorare la leggibilità da mobile.