整合博弈：未来的 CPO 将是什么样？

2023 年，我曾撰文拆解充电点运营商的财务运作机制。结论令人清醒：没有一家 CPO 实现盈利；要算到盈利，必须同时具备优质选址、长期合约、成本高效的建设能力和精益运营——还要加上一条前提：即便每一步都做对了，也未必能抵御非理性竞争者推动的市场饱和。

两年半过去了，CPO 盈利的基本面并无改变。但网络归谁所有、为何持有，已经发生了巨大变化。整合博弈如今全面展开，也开始显露出长期赢家可能是谁。

本文关注欧洲 CPO 格局的重新洗牌。谁在卖，谁在买，以及到 2030 年，什么样的公司将运营欧洲的充电基础设施？

原罪：为什么大多数 CPO 会出现

要理解这场整合博弈，首先要明白这些 CPO 当初为何被创建。在我的认知框架中，CPO 大致可分为七类，每一类入局都有不同的战略逻辑。以下是简要版本。

公用事业公司

（如 EnBW、Statkraft / Mer、eON、Allego、Fortum）看到了充电业务与自身能源业务之间的协同。充电既是一项资产型投资，也能满足 ESG 目标。问题在于：能源市场波动以及回归核心业务的战略，已大幅削弱了它们对重资产、亏损型边缘业务的胃口。

OEM

（如 Tesla、NIO、IONITY）希望卖出更多汽车、打造高端充电体验，并建立品牌忠诚度。充电是一项由协同效应支撑合理性的成本中心。除了真正打造出独特体系的 Tesla 之外，大多数 OEM 网络都难以找到可守可攻的位置。

石油巨头

（如 BP、Shell、TotalEnergies）拥有巨额自由现金流，希望在学习能源转型的同时满足 ESG 目标。最初构建 CPO 类型学时，我认为石油巨头是这场博弈中结构条件最强的参与者。它们直接拥有加油站，或持有长期租约——而我当时认为，这是整场游戏中最重要的资产。但自 2022 年以来，石油巨头做了一件我未曾完全预料到的事：它们开始出售物业。BP 正在系统性退出欧洲的直营网点零售业务。TotalEnergies 将其德国和荷兰网络出售给 Couche-Tard，并为比利时和卢森堡成立了一家 JV。Shell 正在整合而非扩张。详细拆解见附录，但结果是：数以千计、位置优越的欧洲加油站，正从石油公司流向专注燃油零售商（Couche-Tard/Circle K、Catom/OK）、基础设施基金和本地运营商。

同样值得注意的是，谁没有进行剥离：国家石油公司和欧洲本土冠军企业。Repsol、Galp、PKN Orlen 和 ENI——这些将上游生产、炼化与直营网点零售整合于一体的企业——最终或许会成为真正完成从燃油到充电转型的石油行业参与者，恰恰因为它们没有将零售业务与上游业务切割开来。

零售商

（如 McDonald's、Lidl、Leclerc、Tesco）掌握优质物业，并将充电视为带动客流的手段。尽管这些企业传统上将充电业务外包，但它们完全可能决定：自己不需要 CPO 这个中间商。

燃油零售商

（如 Circle K、Tank & Rast、OKQ8、Aral）掌握高速公路沿线的核心位置，但除少数值得称道的例外，它们一直行动迟缓。它们的主要挑战来自内部：将一家燃油公司的文化和思维模式，转变为一家电力公司的文化和思维模式。但正如我们将看到的，它们已没有多少时间可以继续拖延。

基础设施基金

（如 Meridiam、Cube、Infracapital、Vinci）将充电视为纯粹的资产投资。它们是积极的交易撮合者：收购网络，并在价格合适时再次出售。

初创企业 / 上市纯玩家

（如 Fastned、Blink、ChargePoint）借助 EV 大趋势在公开市场融资，并试图从零开始建立网络。

燃油峰值：燃油零售商的时间正在流逝

在谈谁买谁卖之前，我们得先说说“燃油峰值”（Peak Fuel），因为它正在从根本上重塑多类 CPO 的战略盘算。

挪威在 2016 年达到燃油峰值，当时 BEV 在汽车总保有量中的占比约为 4%。尽管车辆总保有量仍在增长，汽油和柴油销量却从 2016 年的 5.3 billion litres 降至 2022 年约 4.4 billion litres，下降了 17%。这不是周期性波动，而是永久性的趋势，并且正在加速。

问题在于：其他市场何时会来到同样的拐点？

以挪威的经验作为粗略基准（BEV 保有量占比约达 4% 时出现燃油峰值），并结合 ACEA、EAFO 和 ICCT 当前的注册及保有量数据，以下是我对各主要市场达到燃油峰值时间的估计——即道路交通化石燃料总消费进入永久性结构下行的节点：

这张表里有几件事格外醒目。第一，转型速度正在加快——丹麦仅用一年，就将 BEV 新车注册占比从 38% 提升至 71%。第二，领先者与落后者之间的鸿沟巨大：挪威车队中 28% 是 BEV，而意大利仅为 0.8%。第三，也是对整合逻辑最重要的一点：德国、英国和法国——三者合计贡献欧洲大部分燃油零售收入——都正在 此刻 接近或跨过燃油峰值门槛。这不是 2035 年的问题，而是 2026 年的问题。

这对行业整合为何重要？因为燃油峰值就是燃油零售商再也无法无视现实的那个时刻。在燃油峰值之前，燃油零售企业的电动车充电项目无非是合规项目、ESG 举措，或是一场学习演练。燃油峰值之后，它就成了关乎存亡的战略要务。

而燃油零售商真正的难题在于：充电和加油的经济模型截然不同。一次加油交易约需 5 分钟，创造约 €80 的收入；一次快充交易则需要 20–30 分钟，收入可能只有 €15–20。要替代一把加油枪带来的收入，大约需要 15–20 个充电插枪以不错的利用率持续运行。我们所熟悉的加油站，单靠充电收入无法生存。单位面积收入根本算不过来。

这意味着，燃油零售商最终必须跟随客户的去向。如果客户改在家里、工作场所和杂货店充电，而不再到你的站点，你也必须设法出现在这些地点。这可能意味着在第三方场地以自有品牌运营充电桩，也可能意味着彻底转向另一种商业模式。无论哪种方式，只是在前庭后方加几台充电桩、然后就此收工的燃油零售商，总有一天早上会醒来，发现盈利的部分是咖啡店，而不是燃油。

燃油零售商确实拥有一项显著优势：B2B 市场。配有燃油卡的公司车辆是一个庞大且黏性极强的客户群。Circle K 和 DKV 等燃油零售商与车队经理建立了深厚关系，而这些关系可以延伸至充电业务。但在挪威这类以 B2C 为主的市场中，大部分汽车为私人拥有并由车主自行付费，这一优势就相当有限。

交易一览：谁在买，谁在卖？

整合大戏早已拉开帷幕。以下是近年来重要交易和退出案例的非完整盘点：

Recharge

2022 年由 Fortum 出售给 Infracapital，如今已独立运营。作为北欧市场领导者，Recharge 源自 Fortum 的充电业务。Infracapital 将其收购后，设立为一家独立公司。2024 年，Recharge 从 KfW IPEX-Bank 及另外三家项目融资银行获得 €180 million 绿色债务融资。这正是基础设施基金的标准打法：买入资产，将其专业化，资助其增长，最终出售给下一位买家——或者推动 IPO。

TotalEnergies — 退出欧洲零售业务

自 2015 年以来，TotalEnergies 持续重塑其零售网络版图。2023 年 3 月，该公司签署了与 Couche-Tard 的交易，并于 2023 年末至 2024 年初完成交割：出售德国和荷兰业务的 100% 股权，并在比利时和卢森堡成立一家持股比例为 40:60 的合资企业。TotalEnergies 保留了站外 EV 充电枢纽，但刻意将充电业务与燃油零售分开，押注于这两项业务有着不同的未来。（有关此交易及其他石油巨头剥离资产的完整分析，请参阅附录。）

Allego

2024 年 8 月从 NYSE 退市。持有公司约 73% 股份的 Meridiam 以每股 $1.70 将其私有化——较 2024 年 6 月 14 日 $0.74 的收盘价溢价 131%。Meridiam 还承诺以可转换贷款形式注入 €310 million 新资金，另有 €46 million 专门投向德国市场。给出的退市理由是：低交易流动性和市场波动阻碍了公司执行增长计划。我的解读是：Allego 作为一家上市公司，是一场失败的实验。我在 2023 年百思不得其解的 P/B ratio，后来证明无关紧要——股价崩盘，大股东将公司私有化以止血。但 Meridiam 并未退出——反而在加码。这是一家看到了该网络长期价值的基础设施基金。

Connected Kerb

2025 年获得 National Wealth Fund 和 Aviva 投资 £65 million。这是一家专注于路边及住宅充电的英国 CPO，背后是实力雄厚的机构资本。

BP — 退出欧洲零售业务

BP 的资产剥离并非一笔笔孤立交易——而是一项系统性计划，横跨瑞士（2022）、土耳其（2023–24）、荷兰（300 个站点出售给 Catom，2025 年 7 月）和奥地利（260+ 个站点，2025 年 3 月启动出售流程）。这些出售都属于 bp 截至 2027 年总额 $20 billion 的更广泛资产剥离计划。它代表着一代人以来欧洲燃油零售物业最重大的重新洗牌。（完整细节见附录。）

Believ

2025 年 6 月获得 Liberty Global、Zouk Capital 和多家大型银行投资 £300 million。资金将用于在英国建设 30,000 个公共 EV 充电桩。这是迄今为止对英国充电基础设施最大的一笔单项承诺。

Pod Point

EDF 于 2025 年 6 月建议发出现金要约，并于 2025 年 8 月 4 日以 £10.6 million 的估值完成收购（同时退市）。请花一点时间消化这个数字。Pod Point 曾是英国最知名的充电公司之一。它曾 IPO，拥有品牌知名度。结果，EDF 买下整家公司所花的钱，大约只相当于伦敦市中心一套不错住宅的价格。Pod Point 从未实现正向现金流。EDF 接手它，是为了稳定运营，并保护自己在英国市场的地位。

Shell / Volta

Jolt 于 2025 年 11 月宣布，已达成协议，将从 Shell 收购一批具有战略价值的 Volta 资产（交割须满足惯常条件）。这笔交易很耐人寻味。Shell 在 2023 年以 $169 million 收购了配备媒体屏幕的充电网络 Volta。不到三年后，Shell 就将该网络相当大的一部分出售给澳大利亚充电桩制造商 Jolt。Shell 一直在充电领域积极布局（还与 Redevco 合作开发 55 个德国零售园区站点），但 Volta 这笔交易似乎并不合拍。

Mer UK

Mer UK 的公共充电网络将在 2026 年并入 Be.EV。Statkraft——欧洲最大的可再生能源生产商，也是我曾经的雇主——一直在系统性地回归核心业务。它以 NOK 3.6 billion 出售了区域供热业务；剥离了 Enerfín 在哥伦比亚、加拿大及其他非核心市场的资产；还出售了 Mer 的英国业务。这并不是在评价 Mer UK 网络的质量——而是其母公司认定，在英国运营 EV 充电桩不符合其聚焦于特定市场水电、风电、太阳能和电池业务的战略。大约在同一时期，另一家英国 CPO Trojan 因无法获得扩大规模所需的资金而进入破产管理程序。

模式已经很清楚。公用事业公司在卖。石油巨头也在卖——至少也在彻底重构其零售资产组合。基础设施基金在买。那些始终未能实现盈利的上市纯玩家，要么被私有化，要么被吸收。而严肃的机构资本——养老金基金、主权财富基金、开发银行——正流向那些已证明执行能力、且模式可规模化的运营商。

谁最可能出售，以及原因

基于我前面概述的战略动态，以下几类 CPO 最可能在未来 1–5 年内出售或退出：

回归核心业务的公用事业公司

Statkraft 的案例最为清晰，但并非孤例。当能源市场波动剧烈、核心业务又需要资本时，亏损的充电子公司很容易成为被砍掉的部分。预计将有更多公用事业公司旗下的 CPO 易手，尤其是那些作为更广泛能源交易的一部分收购而来、而非自行孵化成长的企业。

持续剥离下游零售业务的石油巨头

BP 和 TotalEnergies 已经清楚表明了战略方向。但这一进程尚未结束——BP 在奥地利的出售仍在推进，也可能还有更多欧洲市场会让 BP（以及可能的 Shell，在非核心地区）决定退出。每当一家石油巨头出售一个加油站资产组合，与之相关的充电基础设施——或建设它的选择权——都会转移给买方。请密切关注最终是谁买下这些资产组合，因为他们获得的是我曾指出、在 CPO 游戏中最重要的物业优势。

始终找不到盈利路径的上市纯玩家

Allego 已经被私有化。Blink Charging 在欧洲举步维艰。Fastned 持续通过债券发行融资（2025 年 Q1 为 €36.5 million，未偿还债券总额达 €227 million），但尚未展现出通往 EBIT 盈亏平衡的清晰路径。对于一个在需要耐心的市场中持续亏损、不断消耗现金的公司而言，上市带来的透明度并无益处。季度报告和公开市场情绪带来的压力，使得长期主义变得极其困难。

无法证明经济性合理的 OEM 自有网络

除了 Tesla，没有一家 OEM 建成了能够独立作为企业运营的充电网络。IONITY 是一个值得关注的例外——它是由 BMW、Mercedes、Ford、Hyundai 和 Volkswagen 组成的 OEM 联盟，刚刚获得一笔 €600 million 贷款，创下欧洲 EV 充电领域最大贷款纪录。但即便 IONITY 的经济性也依赖于巨大规模和 OEM 持续的投入。至于单个 OEM 的充电项目（Mercedes me Charge、NIO Power 等），问题在于：母公司还会补贴这项非核心业务多久，而它对汽车销量又没有明确的推动作用。

无法扩大规模的小型全国性参与者

欧洲大约有 1,000 家公司参与 EV 充电产业的不同环节。其中许多是小型、单一市场运营商，缺乏谈到优质硬件价格、优化运营或吸引机构资本所需的规模。随着市场成熟，这些参与者要么被更大的运营商收购，要么就此逐渐退出。

谁最可能收购，以及原因

基础设施基金

它们已经是最活跃的收购方。Cube Infrastructure（Osprey、Kople、Stations-E）、Infracapital（Recharge）、Meridiam（Allego）及其他机构，将充电网络视为典型的基础设施资产：具备可预测性（终将如此）、受监管、不可或缺，并且拥有期限长的收入流。这些基金有耐心等待盈利，也具备金融工程能力，可设计有吸引力的债务融资方案（绿色债券、项目融资），从而降低股权成本。

燃油零售商——既是收购方，也是被收购方

这是我最初撰写 CPO 时还不存在的新动态。燃油零售层正在迅速整合，由两股同步力量推动。

首先，专业燃油零售商正在吸收石油巨头的资产组合。Alimentation Couche-Tard——Circle K 的母公司，也是全球最大的独立燃油零售商——如今控制着 TotalEnergies 在德国和荷兰的 1,590 个原有站点，并持有覆盖比利时和卢森堡另外 619 个站点的合资企业多数股权。运营 OK 品牌的荷兰燃油分销与贸易公司 Catom，正在接手 BP 在荷兰的 300 个站点。无论谁买下 BP 的奥地利网络，都将承继 260 多个零售网点。这里发生的并不是外部人士进入燃油零售业——而是燃油零售层本身正在整合。垂直一体化的石油巨头正退回上游，而专注下游的运营商正在扩大其物业资产组合。

所有权结构在这里至关重要。在燃油零售行业，站点分为 COCO（Company Owned, Company Operated，即公司所有、公司运营）、CODO（Company Owned, Dealer Operated，即公司所有、经销商运营）和 DODO（Dealer Owned, Dealer Operated，即经销商所有、经销商运营）。Couche-Tard 收购的 2,193 个原 TotalEnergies 站点中，只有 270 个（12%）为 COCO——由公司完全拥有并运营。大多数——1,225 个（56%）——是 CODO：Couche-Tard 控制房地产，但由独立经销商负责日常运营。其余 698 个（32%）为 DODO：由经销商拥有和运营，Couche-Tard 与其之间本质上是一份燃油供应合同。总体而言，Couche-Tard 控制着约 68% 收购站点的物业。对充电转型而言，这一区别至关重要。在 COCO 和 CODO 站点，Couche-Tard 可以决定安装充电桩；而在 DODO 站点，这项决定权属于经销商。

其次，随着 Peak Fuel 席卷一个又一个市场，已经拥有自身网络的燃油零售商将需要开始收购或建设充电基础设施，以加速转型。他们拥有地点（至少是高速公路沿线的地点）、客户关系（燃油卡），以及日益迫切的战略紧迫感。挑战在于，他们现有的许多地点——典型的高速公路加油站——没有足够空间或电网容量，无法容纳所需规模的充电基础设施。他们也需要收购高速公路以外的网络。

这两类企业都早已熟悉燃油零售。问题在于，它们能否也学会做电力零售商——以及在燃油收入开始结构性下滑之前，能以多快速度完成转型。它们是自行大规模部署充电设施、签约 CPO 合作伙伴，还是干脆按兵不动，将成为未来五年最具决定性的问题之一。

物业业主将充电业务收归自营

这是最被低估的趋势。随着电动车普及率不断提高，物业业主——无论是为购物中心配套的 Unibail-Rodamco-Westfield，还是为停车场配套的 IKEA——正越来越意识到，最划算的方案是自己拥有充电桩，并选择直接运营或委托白标运营商。我们已经看到 URW 与 ENGIE 的合资企业在 12 家法国购物中心部署了 376 个充电点，也看到 Shell 与 Redevco 合作覆盖 55 个德国零售园区。

成熟运营商把规模当作武器

这就是“最佳大型运营商”的打法。如果你能比竞争对手实现更高的单站利用率、更低的运营成本和更好的用户体验，你就能向物业业主支付更高租金，同时依然赚钱。由此形成一个飞轮：更多站点 → 更多客户 → 更优数据 → 更精准的选址 → 更多站点。Electra（2024 年 €304 million Series B）、Powerdot（2024 年合计 €265 million）和 Recharge（2024 年 €180 million 绿色债务）都在采取这一战略的不同变体。

物业业主的优势——以及石油巨头的悖论

这是我对 CPO 未来的核心判断：长期赢家，将是那些拥有或控制优质物业的企业。

换个角度想想。如果你是一家在他人物业中租赁场地的 CPO，你的整个业务都取决于一份每 8–15 年就必须重新谈判的租约。每次续约，物业业主对其场内充电业务价值的了解都会更深。他们看得到利用率数据，也有你的竞争对手找上门来。他们甚至可能决定，自己干就行。每一次重新谈判，你的处境都会更差。

再看另一面。如果你拥有物业，你就掌控了整条价值链中最关键的瓶颈：选址。你可以选择自行运营充电桩、聘请白标运营商，或将场地出租给出价最高者。技术迭代、品牌竞争和市场饱和的所有风险，都落在不拥有物业的一方身上。

这就是为什么我将“物业业主”放在 CPO 矩阵的顶端。但石油巨头的资产剥离迫使我补充一个重要前提：拥有物业，只有在你打算使用它时才有意义。

BP 和 TotalEnergies 曾拥有欧洲一些区位最优越的零售物业。按任何合理的分析，当 Peak Fuel 来临时，这些地点都将成为极具价值的充电枢纽。但两家公司作出了战略判断：出售这些资产并将资本重新配置至上游油气业务所带来的回报，高于在能源转型期间继续持有这些资产的回报。从纯粹的股东回报角度看，它们很可能是对的——但结果是，物业优势正转移给新的业主；后者或许更有能力（至少也更有意愿）推动充电转型。

这就形成了我所说的石油巨头悖论：在物业矩阵中结构性地位最强的企业选择退出，而物业地位较弱的企业（基础设施基金、专注燃油零售商）却在买入。赢家不会是最初的物业业主——而会是那些认识到所收购资产价值的新业主。

综合以上因素，我认为长期 CPO 格局将由三类参与者主导：

• 燃油零售商和转型后的加油站业主，它们成功将前庭改造成充电枢纽——并为维系客户关系，跟随客户进入第三方场地。这一阵营如今包括 Circle K（Alimentation Couche-Tard）、OKQ8 和 Tank & Rast 等传统燃油零售商，也包括 Catom 这类整合了部分石油巨头欧洲资产组合的整合者。
• 大型零售商（超市、购物中心、快餐连锁），它们将充电融入核心零售业务，以推动获客和客户忠诚度。
• 基础设施基金，它们将充电网络与物业资产组合一并收购，把整个组合视作基础设施资产。

其他所有人都只是在争夺第二名：争抢剩余选址，并寄望卓越运营能够弥补不控制地产所带来的结构性劣势。

Tesla 是唯一显著的例外。Tesla 的 Supercharger 网络即使设在租赁物业上仍能运转，因为它承担双重角色：既是充电网络，也是销售 Tesla 汽车最有效的营销工具。但即便 Tesla 也正日益向非 Tesla 车辆开放其网络，这最终会削弱这条战略护城河。至于其他想复制 Tesla 路径的 OEM：你们晚了 10 年。优质点位已被占据，而你们也没有让整个模式得以成立的品牌忠诚度。

CPO-as-a-Service 又如何？

还有一种替代模式：你既不拥有资产，也不拥有物业，只是收取服务费来运营充电基础设施。这就是 CPO-as-a-Service（CPOaaS），也是各类白标运营商所采用的模式。

CPOaaS 在特定场景下很合理：想要充电服务、却不愿处理运营复杂性的物业业主；经济效益不足以支撑专属 CPO 的小型项目；或物业业主希望继续掌控定价和品牌的情况。

但我不认为 CPOaaS 会主导优质、大规模快充网络市场。原因很简单：如果一个地点足够有吸引力，能够支撑一个利用率高的大型充电枢纽，物业业主或基础设施基金就会希望直接拥有该资产。回报太可观，不会轻易让给服务提供商。CPOaaS 将成为服务于大量规模更小、盈利能力更弱点位的模式——这完全可以是一门好生意，但不是那个能在整合大战中造就赢家的生意。

整合时间线

短期（2026–2027）：困境出售、战略退出与石油巨头的交接

未来 18 个月将出现更多公用事业公司的退出（关注 Mer 尚存的欧洲市场，以及母公司承受财务压力的其他公用事业背景 CPO）。我们将看到更多失败的公开市场试验项目退市，或以困境估值被收购。也将看到首批小型国家级运营商被更大的泛欧洲玩家吸收。

但这一时期最大的故事，将是石油巨头零售资产剥离的完成。BP 在奥地利的出售、Shell 任何尚未完成的资产组合优化，以及 Couche-Tard、Catom 和其他买家从 TotalEnergies 与 BP 收购的数千座加油站的整合。这些新业主将如何对待充电——自营、外包，还是忽视——将为欧洲相当大一部分零售物业定下方向。

资本环境在这里至关重要。仅欧洲前 8 家 CPO 在最近几轮融资中就筹集了超过 €2.5 billion——其中包括 IONITY 创纪录的 €600 million 贷款——被市场视为赢家的企业并不缺钱。但赢家与输家之间的鸿沟正在扩大。资本正流向具备规模、拥有强劲运营指标和机构支持的运营商。其他所有人都在被断粮。

中期（2027–2030）：物业业主掌握主动权

随着 Peak Fuel 蔓延至欧洲主要市场，燃油零售商将在收购或建设充电基础设施方面变得更加激进。我们将看到更多类似 Shell-Redevco 的合作：能源公司与房地产公司协力改造零售物业，将大型充电枢纽纳入其中。

大型零售商将日益把充电业务收归自营，要么建立内部能力，要么收购小型 CPO 来运营。McDonald's 的案例很有启发性：在美国，McDonald's 在各地门店采用 ChargePoint 和 Blink；在欧洲，每个国家则使用不同的 CPO（荷兰是 Vattenfall、英国是 InstaVolt、挪威和瑞典是 Recharge）。随着充电对零售体验的战略意义不断上升，预计大型零售连锁将把这些碎片化安排整合至单一合作伙伴或自营体系之下。

基础设施基金将继续推进其“收购并整合”战略，把收购的网络专业化运营，并为最终退出或 IPO 做好布局。到 2029 年，我不会惊讶于看到首个以充电为核心的基础设施资产组合成功 IPO。

原油气巨头旗下的站点将在这一时期成为一个引人入胜的试验案例。到 2028 年，Couche-Tard 将有五年时间，把德国和荷兰 1,590 座原 TotalEnergies 加油站整合进其现有的 Circle K 充电网络。他们如何执行，将告诉我们很多：当新业主的核心能力是卖油品升数、而非管理电能时，物业区位优势究竟能否转化为充电领域的领导力。

长期（2030+）：寡头格局开始成形

公共快充本质上是一个寡头市场，而且一直如此。进入壁垒很高（资本、场址、电网接入、许可），规模经济也非常明确。随着市场成熟、整合持续推进，我预计欧洲每个主要市场最终将只剩下 5–8 家重要 CPO，而非今天的数十家。其中一些将覆盖全欧洲，另一些则会成为强势的国家级或区域型玩家。

CPO 何时才能实现盈利？

这是个价值数十亿欧元的问题。正如我在第一篇文章中所阐述的，CPO 的盈利能力主要取决于单桩利用率；而单桩利用率又取决于特定市场的 BEV 与快充桩之比，以及站点位置。

挪威是这里的“煤矿里的金丝雀”，而数据令人鼓舞。其 BEV 保有量已超过 700,000 辆，快充网络的增长速度则慢于车队规模，单桩利用率因此持续稳步上升。布局最优的挪威 CPO，其成熟站点已接近或达到 EBIT 盈亏平衡。

我估计，在一个管理良好的网络中，每台公共快充桩（CCS 插头）大约需要对应 80–120 辆 BEV，才能实现合理利用率。低于这一水平，你只能争抢残羹冷炙。高于这一水平，尖峰时段便会开始排队——这是个绝佳的问题，因为这意味着你有充分理由建设更多容量。

我们现在处于什么位置？在挪威，主要交通走廊的这一比例已经远高于该门槛。在德国、荷兰和英国，它正在迅速改善。在南欧和东欧，单独运营要实现盈利，这个比例仍然太低。

对于最成熟的市场，我预计最优秀的 CPO 将在 2027–2028 年实现 EBIT 盈亏平衡，而布局优越的网络将在 2029–2030 年迎来真正盈利。对于德国和法国这类中等成熟度市场，则要再加 2–3 年。至于南欧和东欧，时间线将延伸至 2032–2035 年。

但关键洞见在于：盈利不会同步到来。它将一个站点、一个走廊、一个城市地出现。拥有最佳位置的 CPO，会比行业平均水平追上来早很多年实现盈利。而那些困在次优位置的 CPO，则永远无法做到。

谁会是长期玩家？

如果要我押注 2035 年哪些类型的公司会运营欧洲充电基础设施，以下是我的名单：

完成转型的燃油零售商——包括 Circle K (Alimentation Couche-Tard) 及其他整合者

Circle K (Alimentation Couche-Tard)、OKQ8、Tank & Rast、Aral、Catom，以及最终接手 BP 欧洲剩余资产组合的任何一方。自我首次写到这一类别以来，它已显著扩张。这些运营商将高速公路站点和车队卡客户关系，与从油气巨头剥离中收购的城市及郊区站点结合起来。那些能驾驭向电力转型所需文化和运营变革的企业，将成为强大的竞争对手；做不到的，则会发现自己拥有的不过是一家家极其昂贵、燃油收入不断下滑的咖啡店。

基础设施基金支持的超级运营商

例如 Recharge、Allego（Meridiam 旗下）以及其他已整合的基础设施基金资产组合。这些运营商管理专业、资本充足，布局的是一场长期战。

大规模专业运营商

例如 IONITY、Electra、Fastned，以及潜在的 Zunder 或 Powerdot。这些公司专注于充电，并已建立起卓越的运营能力，足以支撑优质站点和机构融资。

零售商自营业务

欧洲的 Lidl、Tesco 和 McDonald's 将转向把充电作为零售体验的一体化组成部分来运营。他们或许不会称自己为 CPO，其充电业务也未必会以独立 P&L 的形式呈现，但他们将掌控其物业资产组合中的数百万个充电点。

Tesla

无论你喜欢还是讨厌它，Tesla 的 Supercharger 网络都是用户体验的标杆。其决定通过 NACS（在美国）向所有品牌开放网络，并在欧洲日益扩大开放范围，这改变了竞争格局，也提高了自身利用率。Tesla 在充电领域的终局尚不明确，但其已安装基础和品牌认知度赋予了它其他 OEM 无法匹敌的持久力。

国家冠军

这是我名单中的新增类别。Repsol、Galp、ENI 和 PKN Orlen——这些垂直整合的欧洲能源公司并未将零售业务与上游业务拆分。不同于 BP 和 TotalEnergies，它们依然同时拥有燃油业务与前庭站点。若能顺利完成转型，它们将结合物业优势、能源专业能力，以及西欧油气巨头主动放弃的客户关系。

值得注意的是，以下类型并未出现在名单中：纯公用事业公司、独立 OEM 网络（Tesla 除外）、没有机构支持的小型国家级运营商，以及——或许最值得注意的是——BP 和 TotalEnergies 本身。它们已选择成为上游油气公司。充电这场游戏，如今由别人来玩。

结论

EV 充电行业正从创业阶段迈入基础设施阶段。“内裤策略”——收集内裤、???、盈利——对幸存者而言已进入阶段 3；而那些卡在阶段 2 的企业，则正被收购整合或关停出局。

未来属于那些拥有或掌控优质物业、具备规模化运营能力，并有足够财力熬过剩余亏损年份的公司。但一个没人完全预料到的剧情反转是：一些最强大的物业持有者——石油巨头——竟会主动交出钥匙。物业优势依然真实存在，只是已经易主。胜出的将是那些认清所获资产价值，并拥有远见与运营能力、能在燃油收入枯竭前将加油站转型为充电枢纽的公司。

至于其他人，整合游戏早已开场——而最佳动作或许是在你的谈判地位进一步恶化前出售。

如果你是 CPO 投资者、正在思考下一步怎么走的燃油零售商、刚接手一批加油站资产的燃油零售集团，或是试图厘清停车场价值的物业持有者，我很想听听你的看法。谁将赢下这场游戏的讨论，远未结束。

附录：石油巨头零售资产剥离详情

Ole Henrik Hannisdahl
Incremental AS 创始人
[email protected]

更新于 2026 年 3 月 24 日：修订石油巨头章节，纠正了对零售资产剥离买方的描述（Couche-Tard/Circle K 和 Catom 是专注于燃油零售的企业，而非便利零售业的外来者）。补充 Couche-Tard–TotalEnergies 交易中 COCO/CODO/DODO 的所有权结构拆解。将原本两个关于燃油零售商买方的小节合并为一个。为改善移动端可读性，将石油巨头的详细公司档案移至附录。