Konsolideringsspillet: Hvordan ser fremtidens CPO-er ut?

I 2023 skrev jeg en artikkel som brøt ned den finansielle mekanikken hos ladepunktoperatører. Konklusjonen var nedslående: Ingen CPO-er var lønnsomme, og regnestykket for å komme dit krevde en kombinasjon av svært gode lokasjoner, lange kontrakter, kostnadseffektiv utbygging og slank drift — med det ekstra forbeholdet at selv det å gjøre alt riktig kanskje ikke ville redde deg fra markedsmetning drevet av irrasjonelle konkurrenter.

To og et halvt år senere har ingenting grunnleggende endret seg når det gjelder CPO-lønnsomhet. Men mye har endret seg rundt hvem som eier disse nettverkene, og hvorfor. Konsolideringsspillet er nå godt i gang, og det begynner å avsløre hvem de langsiktige vinnerne kan bli.

Denne artikkelen handler om omrokkeringen i det europeiske CPO-landskapet. Hvem selger, hvem kjøper, og hva slags selskaper vil drive Europas ladeinfrastruktur i 2030?

Arvesynden: Hvorfor de fleste CPO-er finnes

For å forstå konsolideringsspillet må du forstå hvorfor alle disse CPO-ene ble opprettet i utgangspunktet. I min egen mentale modell finnes det grovt sett sju typer CPO-er, hver med sin egen strategiske begrunnelse for å være med i spillet. Her er kortversjonen.

Kraftselskapet

(som EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) så synergier mellom lading og energivirksomheten sin. Lading var et aktivaspill som samtidig krysset av ESG-bokser. Problemet: Volatile energimarkeder og strategier som dreier tilbake mot kjernevirksomheten har kraftig begrenset appetitten deres for kapitalkrevende, tapsbringende sideveddemål.

OEM-en

(som Tesla, NIO, IONITY) ønsket å selge flere biler, skape en førsteklasses ladeopplevelse og bygge merkevarelojalitet. Lading var et kostnadssenter rettferdiggjort av synergier. Med unntak av Tesla, som bygget noe genuint unikt, har de fleste OEM-nettverk slitt med å finne en forsvarlig posisjon.

Oljegiganten

(som BP, Shell, TotalEnergies) hadde enorm fri kontantstrøm og ønsket å krysse av ESG-bokser, samtidig som de lærte om energiomstillingen. Da jeg først utviklet CPO-typologien min, fremsto oljegigantene som de strukturelt sterkeste aktørene i spillet. De eide bensinstasjonene sine direkte eller gjennom lange leieavtaler — noe jeg mente var den viktigste eiendelen i hele spillet. Men siden 2022 har oljegigantene gjort noe jeg ikke fullt ut forutså: De begynte å selge eiendommene. BP trekker seg systematisk ut av selskapseid detaljhandel over hele Europa. TotalEnergies solgte sine tyske og nederlandske nettverk til Couche-Tard og etablerte et JV for Belgia og Luxembourg. Shell konsoliderer heller enn å ekspandere. Den detaljerte gjennomgangen finner du i vedlegget, men essensen er denne: tusenvis av attraktivt beliggende europeiske bensinstasjoner flyttes fra oljeselskaper til dedikerte drivstoffforhandlere (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), infrastrukturfond og lokale aktører.

Det er også verdt å merke seg hvem som ikke selger seg ned: De nasjonale oljeselskapene og Europas nasjonale mestere. Repsol, Galp, PKN Orlen og ENI — vertikalt integrerte aktører som kombinerer oppstrømsproduksjon, raffinering og selskapseid detaljhandel — kan ende opp som aktørene fra oljesektoren som faktisk gjennomfører overgangen fra bensin til lading, nettopp fordi de ikke har skilt detaljhandelen fra oppstrømsvirksomheten.

Forhandleren

(som McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontrollerer attraktive eiendommer og ser lading som en måte å skape kundetrafikk på. Selv om disse aktørene tradisjonelt har outsourcet ladingen, kan de enkelt beslutte at de ikke trenger et CPO-mellomledd.

Drivstoffforhandleren

(som Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontrollerer sentrale motorveilokasjoner, men har, med noen hederlige unntak, somlet med føttene. Hovedutfordringen deres er intern: Å endre kulturen og tankesettet fra et drivstoffselskap til et elektrisitetsselskap. Men som vi skal se, begynner tiden å renne ut for videre somling.

Infrastrukturfondet

(som Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) ser lading som et rent aktivaspill. Aktive transaksjonsaktører som kjøper nettverk og selger dem igjen når prisen er riktig.

Oppstarts-/børsnotert rendyrket aktør

(som Fastned, Blink, ChargePoint) hentet penger i de offentlige markedene på ryggen av EV-megatrenden og forsøkte å bygge fra bunnen av.

Peak Fuel: Klokken tikker for drivstoffforhandlerne

Før vi ser på hvem som kjøper og selger, må vi snakke om Peak Fuel, fordi det grunnleggende endrer de strategiske vurderingene for flere typer CPO-er.

Norge nådde Peak Fuel i 2016, da BEV-andelen av den totale bilparken var omtrent 4%. Salget av bensin og diesel falt fra 5.3 milliarder liter i 2016 til rundt 4.4 milliarder liter i 2022 — en nedgang på 17% — til tross for at den samlede kjøretøyparken vokste. Dette er ikke syklisk. Det er permanent og akselererende.

Spørsmålet er: Når når andre markeder det samme vendepunktet?

Med Norges erfaring som en grov referanse (Peak Fuel ved ~4% BEV-andel i bilparken), og med utgangspunkt i dagens registrerings- og flåtedata fra ACEA, EAFO og ICCT, er dette mitt estimat for når hvert stort marked når Peak Fuel — punktet der det totale fossile drivstofforbruket i veitransport går inn i en permanent, strukturell nedgang:

Det er flere ting som springer ut av denne tabellen. For det første akselererer tempoet i overgangen — Danmarks andel av nyregistreringene i tabellen gikk fra 38% til 71% på ett enkelt år (2025-tallet inkluderer ladbare hybrider). For det andre er gapet mellom lederne og sinkene enormt: Norges bilpark er 28% BEV, mens Italias er 0.8%. For det tredje, og aller viktigst for konsolideringstesen: Tyskland, Storbritannia og Frankrike — som til sammen står for mesteparten av Europas drivstoffomsetning — nærmer seg eller har passert Peak Fuel-terskelen akkurat nå. Dette er ikke et 2035-problem. Det er et 2026-problem.

Hvorfor betyr dette noe for konsolidering? Fordi Peak Fuel er øyeblikket da drivstoffforhandlerne ikke lenger kan ignorere det som skjer. Før Peak Fuel er et elbilladeinitiativ hos et drivstoffselskap et compliance-prosjekt, et ESG-initiativ eller en læringsøvelse. Etter Peak Fuel blir det en eksistensiell strategisk prioritet.

Og her er det egentlige problemet for drivstoffforhandlerne: Ladeøkonomien er fundamentalt annerledes enn drivstofføkonomien. En drivstofftransaksjon tar rundt 5 minutter og genererer omtrent €80 i omsetning. En hurtigladeøkt tar 20–30 minutter og genererer kanskje €15–20. For å erstatte omsetningen fra én drivstoffpumpe, trenger du omtrent 16–32 ladepunkter med god utnyttelsesgrad. Bensinstasjonen slik vi kjenner den, kan ikke overleve på ladeinntekter alene. Inntekten per kvadratmeter går rett og slett ikke opp.

Dette betyr at drivstoffforhandlerne etter hvert må følge kundene sine. Hvis kundene lader hjemme, på jobb og ved dagligvarebutikken i stedet for å komme til stasjonen din, må du finne en måte å være til stede også på disse stedene. Det kan bety å drifte ladere under eget merkenavn på tredjepartslokasjoner, eller å snu opp ned på hele forretningsmodellen. Uansett vil drivstoffforhandleren som bare setter opp noen få ladere bakerst på stasjonsområdet og anser seg ferdig, en morgen våkne til erkjennelsen av at kaffebaren er den lønnsomme delen av virksomheten, ikke drivstoffet.

Drivstoffforhandlerne har én betydelig fordel: B2B-markedet. Firmabiler med drivstoffkort er et stort og lojalt kundesegment. Drivstoffforhandlere som Circle K og DKV har dype relasjoner med flåteansvarlige, og disse relasjonene kan utvides til lading. Men i B2C-tunge markeder som Norge, der de fleste biler er privateid og betales av eieren, er denne fordelen begrenset.

Transaksjonstabellen: Hvem har kjøpt og solgt?

Konsolideringsspillet er allerede godt i gang. Her er en ikke-uttømmende oversikt over betydelige transaksjoner og exiter de siste årene:

Recharge

Solgt av Fortum til Infracapital i 2022, nå uavhengig. Recharge, den nordiske markedslederen, sprang ut av Fortums ladevirksomhet. Infracapital kjøpte selskapet og etablerte det som et selvstendig selskap. I 2024 sikret Recharge €180 millioner i grønn gjeld fra KfW IPEX-Bank og tre andre prosjektfinansieringsbanker. Dette er infrastrukturfondenes oppskrift: Kjøp en eiendel, profesjonalisér den, finansier veksten og selg den til slutt til neste kjøper — eller ta den til børs.

TotalEnergies — europeisk uttreden fra drivstoffhandel

Siden 2015 har TotalEnergies gradvis omformet sitt detaljhandelsfotavtrykk. I mars 2023 inngikk selskapet Couche-Tard-transaksjonene, som ble fullført sent i 2023/tidlig i 2024: 100 % salg i Tyskland og Nederland, pluss et 40:60-JV i Belgia og Luxembourg. TotalEnergies beholder sine EV-ladehub-er utenfor stasjonene, men har bevisst skilt lading fra drivstoffhandel, i troen på at de to virksomhetene har ulike fremtider. (Se vedlegget for en fullstendig gjennomgang av dette og andre nedsalg blant oljegigantene.)

Allego

Avnotert fra NYSE i august 2024. Meridiam, som eide rundt 73 % av selskapet, tok det av børs til $1.70 per aksje — en premie på 130 % mot sluttkursen på $0.74 14. juni 2024. Meridiam forpliktet seg også til €310 million i ny kapital som et konvertibelt lån, pluss €46 million øremerket Tyskland. Den uttalte begrunnelsen for avnoteringen var at lav handelslikviditet og markedsvolatilitet hindret selskapet i å gjennomføre vekstplanen. Min tolkning: Allego som børsnotert selskap var et mislykket eksperiment. P/B-forholdet jeg grublet over i 2023, viste seg å være irrelevant — aksjen kollapset, og majoritetseieren tok selskapet av børs for å stanse blødningen. Men Meridiam er ikke på vei ut — de satser enda hardere. Dette er et infrastrukturfond som ser langsiktig verdi i nettverket.

Connected Kerb

£65 million fra National Wealth Fund og Aviva, 2025. En britisk CPO med fokus på gatelading og lading ved boliger, støttet av tung institusjonell kapital.

BP — europeisk uttreden fra drivstoffhandel

BPs nedsalg er ikke enkelttransaksjoner — de er et systematisk program som omfatter Sveits (2022), Tyrkia (2023–24), Nederland (300 stasjoner til Catom, juli 2025) og Østerrike (260+ stasjoner, salgsprosess igangsatt mars 2025). Disse salgene inngår i bps bredere nedsalgsprogram på $20 billion gjennom 2027. Dette er den mest betydelige omrokkeringen av europeiske drivstoffeiendommer i en generasjon. (Fullstendige detaljer i vedlegget.)

Believ

£300 million fra Liberty Global, Zouk Capital og store banker, juni 2025. Øremerket 30,000 offentlige EV-ladere i hele Storbritannia. Dette er den største enkeltforpliktelsen til britisk ladeinfrastruktur til nå.

Pod Point

EDF anbefalte et kontantbud i juni 2025 og fullførte oppkjøpet (med avnotering) 4. august 2025, til en verdsettelse på £10.6 million. La det tallet synke inn et øyeblikk. Pod Point var en gang et av Storbritannias mest fremtredende ladeselskaper. Det ble børsnotert. Det hadde merkevarekjennskap. Og EDF endte opp med å kjøpe hele selskapet for omtrent prisen av et fint hus i sentrale London. Pod Point oppnådde aldri positiv kontantstrøm. EDF overtok for å stabilisere driften og beskytte sin posisjon i det britiske markedet.

Shell / Volta

Jolt kunngjorde en avtale i november 2025 om å kjøpe et strategisk utvalg av Volta-eiendeler fra Shell (gjennomføring avhengig av vanlige betingelser). Denne er bemerkelsesverdig. Shell kjøpte Volta, ladenettverket utstyrt med medieskjermer, for $169 million i 2023. Mindre enn tre år senere selger Shell en betydelig del av nettverket til Jolt, en australsk ladeprodusent. Shell har gjort aggressive grep innen lading (de har også et partnerskap med Redevco for 55 tyske retail park-lokasjoner), men Volta-avtalen ser ut til å ha vært en dårlig match.

Mer UK

Mer UKs offentlige ladenettverk integreres i Be.EV i 2026. Statkraft, Europas største produsent av fornybar energi og min tidligere arbeidsgiver, har systematisk vendt tilbake til kjernevirksomheten. De solgte fjernvarmevirksomheten sin for NOK 3.6 billion. De solgte Enerfín-eiendeler i Colombia, Canada og andre ikke-kjernemarkeder. Og de solgte Mers britiske virksomhet. Dette er ikke en vurdering av kvaliteten på Mer UK-nettverket — det er et morselskap som har bestemt at drift av EV-ladere i Storbritannia ikke passer inn i strategien om å fokusere på vannkraft, vind, sol og batterier i utvalgte markeder. Trojan, en annen britisk CPO, ble satt under administrasjon omtrent samtidig, ute av stand til å sikre finansiering for å skalere.

Mønsteret er tydelig. Energiselskapene selger. Oljegigantene selger — eller omstrukturerer i det minste retailporteføljene sine radikalt. Infrastrukturfondene kjøper. Børsnoterte rendyrkede aktører som ikke klarte å oppnå lønnsomhet, tas av børs eller absorberes. Og tung institusjonell kapital — pensjonsfond, statlige investeringsfond, utviklingsbanker — strømmer til operatører med dokumentert gjennomføringsevne og skalerbare modeller.

Hvem vil sannsynligvis selge, og hvorfor

Basert på de strategiske dynamikkene jeg har skissert, er dette CPO-typene som mest sannsynlig vil selge eller trekke seg ut de neste 1–5 årene:

Energiselskaper på vei tilbake til kjernevirksomheten

Statkraft-eksempelet er det tydeligste tilfellet, men de er ikke alene. Når energimarkedene er volatile og kjernevirksomheten trenger kapital, er et tapsbringende ladeselskap lett å kutte. Forvent at flere CPO-er eid av energiselskaper skifter hender, særlig de som ble kjøpt som del av bredere energiavtaler, heller enn bygget organisk.

Oljegiganter som fortsetter å selge seg ned i downstream-retail

BP og TotalEnergies har gjort den strategiske retningen sin tydelig. Men prosessen er ikke fullført — BPs salg i Østerrike pågår fortsatt, og det kan komme flere europeiske markeder der BP (og potensielt Shell, i ikke-kjernegeografier) velger å trekke seg ut. Hver gang en oljegigant selger en portefølje av bensinstasjoner, overføres den tilhørende ladeinfrastrukturen — eller muligheten til å bygge den — til kjøperen. Følg med på hvem som ender opp med å kjøpe disse porteføljene, for de kjøper eiendomsfordelen jeg har argumentert for er den viktigste faktoren i CPO-spillet.

Børsnoterte rendyrkede aktører som aldri fant en vei til lønnsomhet

Allego er allerede tatt av børs. Blink Charging har slitt i Europa. Fastned fortsetter å finansiere seg gjennom obligasjonsutstedelser (€36.5 million i Q1 2025, med €227 million i samlede utestående obligasjoner), men har ennå ikke vist en tydelig vei til EBIT-breakeven. Å være børsnotert skaper en transparens som er lite hjelpsom når du taper penger og brenner kontanter i et marked som krever tålmodighet. Presset fra kvartalsrapportering og stemningen i kapitalmarkedet gjør det svært vanskelig å spille det lange spillet.

OEM-eide nettverk som ikke kan forsvare økonomien

Utenom Tesla har ingen OEM bygget et ladenettverk som kunne stått på egne ben som virksomhet. IONITY er det interessante unntaket — det er et OEM-konsortium (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen) som nettopp sikret et lån på €600 million, det største noensinne innen europeisk EV-lading. Men selv IONITYs økonomi avhenger av massiv skala og fortsatt OEM-forpliktelse. For individuelle OEM-ladeinitiativer (Mercedes me Charge, NIO Power osv.) er spørsmålet hvor lenge morselskapet vil subsidiere en ikke-kjerneaktivitet som ikke tydelig flytter nålen på bilsalget.

Mindre nasjonale aktører som ikke kan skalere

Europa har rundt 1,000 selskaper involvert i EV-lading på tvers av ulike segmenter. Mange av dem er små operatører i ett enkelt marked, uten skalaen til å forhandle frem gode maskinvarepriser, optimalisere driften eller tiltrekke seg institusjonell kapital. Etter hvert som markedet modnes, vil disse aktørene enten bli solgt til større operatører eller rett og slett avvikle.

Hvem vil sannsynligvis kjøpe, og hvorfor

Infrastrukturfond

De er allerede de mest aktive oppkjøperne. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) og andre ser ladenettverk som klassiske infrastruktureiendeler: Forutsigbare (etter hvert), regulerte, essensielle og med langvarige inntektsstrømmer. Disse fondene har tålmodigheten til å vente på lønnsomhet og kompetansen innen finansiell strukturering til å sette sammen attraktive gjeldspakker (grønne obligasjoner, prosjektfinansiering) som reduserer egenkapitalkostnaden.

Drivstoffforhandlere — både kjøperne og de oppkjøpte

Dette er den nye dynamikken som ikke fantes da jeg først skrev om CPO-er. Drivstoffhandelsleddet konsolideres raskt, drevet av to samtidige krefter.

For det første absorberer dedikerte drivstoffforhandlere oljegigantenes porteføljer. Alimentation Couche-Tard — morselskapet til Circle K og verdens største uavhengige drivstoffforhandler — kontrollerer nå 1,590 tidligere TotalEnergies-stasjoner i Tyskland og Nederland, pluss en majoritetspost i et JV som omfatter ytterligere 619 i Belgia og Luxembourg. Catom, et nederlandsk selskap innen drivstoffdistribusjon og -handel som driver OK-merket, overtar BPs 300 nederlandske stasjoner. Den som kjøper BPs østerrikske nettverk, arver over 260 retail-lokasjoner. Det som skjer her, er ikke at utenforstående kjøper seg inn i drivstoffhandel — det er en konsolidering av selve drivstoffhandelsleddet. De vertikalt integrerte oljegigantene trekker seg tilbake til upstream, mens dedikerte downstream-operatører utvider eiendomsporteføljene sine.

Eierstrukturene betyr noe her. I drivstoffhandelsbransjen klassifiseres stasjoner som COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) eller DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Av de 2,193 lokasjonene i Couche-Tards egen opptelling av avtalen (TotalEnergies' tall ovenfor summerer seg til 2,209), er bare 270 (12 %) COCO — fullt ut selskapseid og selskapsdrevet. Flertallet — 1,225 (56 %) — er CODO: Couche-Tard kontrollerer eiendommen, men en uavhengig forhandler står for den daglige driften. De resterende 698 (32 %) er DODO: eid og drevet av forhandleren, der Couche-Tards relasjon i praksis er en drivstoffleveranseavtale. Totalt kontrollerer Couche-Tard eiendommen på rundt 68 % av de oppkjøpte lokasjonene. For ladeovergangen er dette skillet avgjørende. På COCO- og CODO-lokasjoner kan Couche-Tard bestemme seg for å installere ladere. På DODO-lokasjoner ligger den beslutningen hos forhandleren.

For det andre: Etter hvert som Peak Fuel rammer marked etter marked, vil drivstoffforhandlere som allerede har egne nettverk, måtte begynne å kjøpe opp eller bygge ladeinfrastruktur for å fremskynde overgangen. De har lokasjonene (i hvert fall langs motorveiene), kunderelasjonene (drivstoffkort) og i økende grad den strategiske nødvendigheten. Utfordringen er at mange av dagens lokasjoner — den klassiske bensinstasjonen langs motorveien — ikke har nok plass eller nettkapasitet til den ladeinfrastrukturen i skalaen som trengs. De må også kjøpe opp nettverk utenfor hovedveiene.

Begge gruppene kjenner allerede drivstoffhandel. Spørsmålet er om de også kan lære seg å selge strøm — og hvor raskt de kan bevege seg før drivstoffinntektene begynner å falle strukturelt. Om de selv bygger ut lading i stor skala, inngår avtale med en CPO-partner eller bare venter, blir ett av de definerende spørsmålene de neste fem årene.

Eiendomseiere tar ladingen hjem

Dette er den mest undervurderte trenden. Etter hvert som elbiladopsjonen øker, innser eiendomseiere — enten det er Unibail-Rodamco-Westfield for kjøpesentrene sine eller IKEA for parkeringsplassene sine — i stadig større grad at den beste avtalen er å eie laderne selv og enten drifte dem direkte eller inngå avtale med en white-label-operatør. Vi ser allerede dette med URW og ENGIEs joint venture, som etablerer 376 ladepunkter på tvers av 12 franske kjøpesentre, og Shells partnerskap med Redevco for 55 tyske handelsparker.

Etablerte operatører bruker skala som våpen

Dette er strategien «beste storskalaoperatør». Hvis du kan levere høyere utnyttelsesgrad per lokasjon, lavere driftskostnader og en bedre brukeropplevelse enn konkurrentene, kan du betale høyere leie til eiendomseierne og fortsatt tjene penger. Det skaper et svinghjul: Flere lokasjoner → flere kunder → bedre data → bedre lokasjonsvalg → enda flere lokasjoner. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) og Recharge (€180 million green debt in 2024) følger alle varianter av denne strategien.

Eiendomseierens fordel — og oljemajorenes paradoks

Her er min sentrale tese om fremtiden for CPO-er: De langsiktige vinnerne vil være dem som eier eller kontrollerer attraktive eiendommer.

Tenk på det slik. Hvis du er en CPO som leier plass på andres eiendom, avhenger hele virksomheten din av en leieavtale som du må reforhandle hvert 8.–15. år. Hver gang du reforhandler, vet eiendomseieren mer om verdien av ladingen på eiendommen. De kan se utnyttelsesdataene. Konkurrentene dine har kontaktet dem. De kan ha bestemt seg for at de like gjerne kan gjøre det selv. Ved hver reforhandling blir posisjonen din svakere.

Se nå på motsatsen. Hvis du eier eiendommen, kontrollerer du den viktigste flaskehalsen i hele verdikjeden: Lokasjonen. Du kan velge å drifte laderne selv, engasjere en white-label-operatør eller leie ut arealet til høystbydende. Hele risikoen for teknologisk foreldelse, merkevarekonkurranse og markedsmetning faller på parten som ikke eier eiendommen.

Derfor plasserte jeg «eiendomseiere» øverst i CPO-matrisen min. Men oljemajorenes salg av eiendeler tvinger meg til å legge til en viktig nyanse: Å eie eiendommen betyr bare noe dersom du har til hensikt å bruke den.

BP og TotalEnergies eide noen av Europas best beliggende handelseiendommer. Etter enhver rimelig analyse ville disse lokasjonene vært verdifulle som ladehub-er da Peak Fuel inntraff. Men begge selskapene gjorde en strategisk vurdering om at avkastningen fra å selge disse eiendelene og omdisponere kapitalen til oppstrøms olje og gass oversteg avkastningen fra å beholde dem gjennom energiomstillingen. De kan godt ha rett fra et rent aksjonæravkastningsperspektiv — men resultatet er at eiendomsfordelen overføres til nye eiere som kan være bedre posisjonert (eller i det minste mer motiverte) til å gjennomføre ladeomstillingen.

Dette skaper det jeg vil kalle oljemajorenes paradoks: Selskapene med den sterkeste strukturelle posisjonen i eiendomsmatrisen valgte å trekke seg ut, mens selskaper med svakere eiendomsposisjoner (infrastrukturfond, rendyrkede drivstoffforhandlere) kjøper seg inn. Vinnerne blir ikke de opprinnelige eiendomseierne — det blir de nye eierne som ser verdien i det de har kjøpt.

Med alt dette i mente tror jeg det langsiktige CPO-landskapet vil domineres av tre typer aktører:

• Drivstoffforhandlere og eiere av omstilte bensinstasjoner som lykkes med å omdanne forplassene sine til ladehub-er — og som følger kundene sine til tredjepartslokasjoner for å opprettholde kunderelasjonene. Dette omfatter nå tradisjonelle drivstoffforhandlere som Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 og Tank & Rast, i tillegg til konsolidatorer som Catom, som har overtatt deler av oljemajorenes europeiske porteføljer.
• Store detaljhandelsaktører (supermarkeder, kjøpesentre, hurtigmatkjeder) som integrerer lading med kjernevirksomheten sin for å drive kundevekst og lojalitet.
• Infrastrukturfond som kjøper ladenettverk og eiendomsporteføljer samlet, og behandler hele pakken som en infrastrukturinvestering.

Alle andre kjemper om andreplassen, konkurrerer om de gjenværende lokasjonene og håper at operasjonell dyktighet kan oppveie den strukturelle ulempen ved ikke å kontrollere eiendommene.

Tesla er det ene bemerkelsesverdige unntaket. Teslas Supercharger-nettverk fungerer til tross for at det står på leide eiendommer, fordi det tjener et dobbelt formål: Det er både et ladenettverk og det mest effektive markedsføringsverktøyet for å selge Tesla-biler. Men selv Tesla åpner i økende grad nettverket for kjøretøy som ikke er Tesla, noe som på sikt svekker dette strategiske konkurransefortrinnet. Og til enhver annen OEM som vurderer å kopiere Tesla-tilnærmingen: Dere er 10 år for sent ute. Premiumlokasjonene er tatt, og dere har ikke merkelojaliteten som får hele modellen til å fungere.

Hva med CPO-as-a-Service?

Det finnes en alternativ modell der du verken eier eiendelene eller eiendommen, men bare drifter ladeinfrastrukturen mot et gebyr. Dette er CPO-as-a-Service (CPOaaS), og det er modellen ulike white-label-operatører bruker.

CPOaaS gir mening i visse sammenhenger: Eiendomseiere som vil ha lading, men ikke ønsker å håndtere den operative kompleksiteten, små installasjoner der økonomien ikke forsvarer en dedikert CPO, eller situasjoner der eiendomseieren ønsker å beholde kontrollen over prising og merkevare.

Men jeg tror ikke CPOaaS vil dominere markedet for førsteklasses hurtigladenettverk i stor skala. Her er hvorfor: Hvis en lokasjon er attraktiv nok til å understøtte en stor ladehub med høy utnyttelse, vil eiendomseieren eller et infrastrukturfond ønske å eie eiendelen direkte. Avkastningen er for god til å overlate til en tjenesteleverandør. CPOaaS vil være modellen for den lange halen av mindre, mindre lønnsomme lokasjoner — som er en helt grei virksomhet, men ikke den som skaper vinnerne i konsolideringsspillet.

Tidslinjen for konsolideringen

Kort sikt (2026–2027): Salg under press, strategiske uttredelser og overleveringen fra oljemajorene

De neste 18 månedene vil vi se flere uttredelser fra energiselskaper (følg med på Mer's gjenværende europeiske markeder og andre CPO-er eid av energiselskaper der morselskapet er under økonomisk press). Vi vil se flere mislykkede børsmarkedseksperimenter som enten avnoteres eller blir kjøpt opp til pressede verdsettelser. Og vi vil se den første bølgen av små nasjonale operatører bli absorbert av større paneuropeiske aktører.

Men den største historien i denne perioden blir fullføringen av oljemajorenes salg av detaljhandelsvirksomhet. BPs salg i Østerrike, eventuell gjenværende porteføljerasjonalisering hos Shell, og integreringen av tusenvis av stasjoner som Couche-Tard, Catom og andre har kjøpt fra TotalEnergies og BP. Hvordan disse nye eierne tilnærmer seg lading — internt, outsourcet eller ignorert — vil sette retningen for en betydelig andel av Europas handelseiendommer.

Kapitalmiljøet betyr enormt mye her. Med store beløp hentet inn av de ledende europeiske CPO-ene i de siste finansieringsrundene — inkludert IONITYs rekordlån på €600 million — mangler det ikke penger for aktørene som oppfattes som vinnere. Men avstanden mellom vinnere og tapere øker. Kapitalen strømmer til operatører med skala, sterke operative nøkkeltall og institusjonell støtte. Alle andre blir sultefôret.

Mellomlang sikt (2027–2030): Eiendomseiere tar kontrollen

Når Peak Fuel sprer seg på tvers av Europas største markeder, vil drivstoffforhandlere bli langt mer aggressive i å kjøpe opp eller bygge ladeinfrastruktur. Vi vil se flere partnerskap som Shell-Redevco, der energiselskaper og eiendomsselskaper samarbeider om å omforme handelseiendommer til å inkludere store ladehub-er.

Store detaljhandelsaktører vil i økende grad ta ladingen hjem, enten ved å bygge intern kapasitet eller ved å kjøpe små CPO-er for å drifte virksomheten. McDonald's-eksempelet er illustrerende: I USA bruker McDonald's ChargePoint og Blink på tvers av lokasjonene sine. I Europa bruker hvert land en forskjellig CPO (Vattenfall i Nederland, InstaVolt i Storbritannia, Recharge i Norge og Sverige). Etter hvert som lading blir mer strategisk for handleopplevelsen, kan du forvente at store handelskjedene samler disse fragmenterte avtalene under én partner eller intern drift.

Infrastrukturfond vil fortsette med sine oppkjøps- og utbyggingsstrategier, profesjonalisere nettverkene de kjøper opp og posisjonere dem for et eventuelt salg eller en børsnotering. Jeg ville ikke blitt overrasket om vi ser den første vellykkede børsnoteringen av en ladefokusert infrastrukturportefølje innen 2029.

De tidligere stasjonene til oljegigantene blir en fascinerende test case i denne perioden. Innen 2028 vil Couche-Tard ha hatt fem år på å integrere 1,590 tidligere TotalEnergies-stasjoner i Tyskland og Nederland i sitt eksisterende Circle K-ladenettverk. Hvordan de lykkes med dette, vil fortelle oss mye om hvorvidt eiendomsfordelen faktisk kan omsettes i ladelederskap når den nye eierens kjernekompetanse er å selge liter, ikke å håndtere elektroner.

På lang sikt (2030+): Oligopolet tar form

Offentlig hurtiglading er et oligopol. Det har det alltid vært. Inngangsbarrierene er betydelige (kapital, lokasjoner, nettilknytninger, tillatelser), og stordriftsfordelene er tydelige. Etter hvert som markedet modnes og konsolideringen utspiller seg, forventer jeg at hvert større europeiske marked ender opp med 5–8 betydelige CPO-er, ned fra dusinvis i dag. Noen av disse vil være paneuropeiske, mens andre vil være sterke nasjonale eller regionale aktører.

Når blir CPO-er lønnsomme?

Dette er milliard-euro-spørsmålet. Basert på dynamikken jeg beskrev i min første artikkel, er CPO-lønnsomhet først og fremst en funksjon av utnyttelsesgraden per lader, som igjen avhenger av forholdet mellom BEV-er og hurtigladere i et gitt marked, samt lokasjonene.

Norge er kanarifuglen i kullgruven her, og dataene er oppmuntrende. Med en BEV-flåte på over 700,000 biler og et hurtigladernettverk som har vokst saktere enn flåten, har utnyttelsesgraden per lader økt jevnt. De best posisjonerte norske CPO-ene nærmer seg, eller har nådd, EBIT-breakeven på sine modne lokasjoner.

Jeg vil anslå at et godt drevet nettverk trenger rundt 80–120 BEV-er per offentlig DC-hurtiglader for å oppnå en fornuftig utnyttelsesgrad. Under det slåss du om smulene. Over det begynner du å se køer i rushtidene, og det er et herlig problem å ha fordi det betyr at du kan forsvare å bygge mer kapasitet.

Hvor står vi i dag? I Norge ligger forholdstallet allerede innenfor dette intervallet, på rundt 94 BEV-er per DC-hurtiglader nasjonalt. I Tyskland, Nederland og Storbritannia bedres det raskt. I Sør- og Øst-Europa er det fortsatt for lavt for frittstående lønnsomhet.

For de mest avanserte markedene forventer jeg at de beste CPO-ene kan vise til EBIT-breakeven innen 2027–2028, med reell lønnsomhet for godt posisjonerte nettverk innen 2029–2030. For markeder med middels modenhet, som Tyskland og Frankrike, må du legge til 2–3 år. For Sør- og Øst-Europa strekker tidslinjen seg til 2032–2035.

Men her er nøkkelinnsikten: Lønnsomheten kommer ikke jevnt fordelt. Den kommer sted for sted, korridor for korridor, by for by. CPO-ene som eier de beste lokasjonene, vil være lønnsomme flere år før bransjegjennomsnittet tar dem igjen. Og CPO-ene som sitter fast med middelmådige lokasjoner, kommer aldri dit.

Hvem er de langsiktige aktørene?

Hvis jeg måtte vedde på hvilke typer selskaper som vil drifte Europas ladeinfrastruktur i 2035, er dette listen min:

De omstilte drivstoffforhandlerne — inkludert Circle K (Alimentation Couche-Tard) og andre konsolidatorer

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom, og hvem enn som ender opp med resten av BPs europeiske portefølje. Denne kategorien har vokst betydelig siden jeg først skrev om den. Disse operatørene kombinerer motorveilokasjoner og relasjoner knyttet til flåtekort med nylig oppkjøpte urbane og forstadsnære tomter fra oljegigantenes nedsalg. De som håndterer den kulturelle og operative overgangen til elektrisitet, blir formidable konkurrenter. De som ikke gjør det, vil sitte igjen med svært dyre kaffebarer og fallende drivstoffinntekter.

Superoperatørene støttet av infrastrukturfond

Selskaper som Recharge, Allego (under Meridiam) og andre konsoliderte porteføljer eid av infrastrukturfond. Dette er profesjonelt drevne, godt kapitaliserte operatører som spiller et langsiktig spill.

Spesialistene i stor skala

Selskaper som IONITY, Electra, Fastned og potensielt Zunder eller Powerdot, som har fokusert utelukkende på lading og bygget en operasjonell dyktighet som forsvarer premiumlokasjoner og institusjonell finansiering.

Forhandlernes egen drift

Europas Lidl, Tesco og McDonald's, som vil skifte til å drifte lading som en integrert del av kundeopplevelsen i butikk. De kaller seg kanskje ikke CPO-er, og ladingen deres vises kanskje ikke som en separat P&L, men de vil kontrollere millioner av ladepunkter på tvers av eiendomsporteføljene sine.

Tesla

Elsk dem eller hat dem: Teslas Supercharger-nettverk er referansestandarden for brukeropplevelse. Beslutningen om å åpne nettverket for alle merker via NACS (i USA) og i økende grad i Europa, endrer konkurransedynamikken, men øker også utnyttelsesgraden deres. Teslas sluttspill innen lading er uklart, men den installerte basen og merkevaregjenkjennelsen gir dem en utholdenhet ingen annen OEM kan matche.

De nasjonale mesterne

Dette er et nytt tilskudd på listen min. Repsol, Galp, ENI og PKN Orlen — vertikalt integrerte europeiske energiselskaper som ikke skilte ut detaljvirksomheten fra oppstrømsvirksomheten. I motsetning til BP og TotalEnergies eier de fortsatt både drivstoffet og stasjonen. Hvis de lykkes godt med overgangen, kombinerer de eiendomsfordelen, energikompetansen og kunderelasjonene som de vestlige oljegigantene frivillig ga fra seg.

Påfallende fraværende fra denne listen: Rene utilities, frittstående OEM-nettverk (utenom Tesla), små nasjonale operatører uten institusjonell støtte og — kanskje mest påfallende — BP og TotalEnergies i egen rett. De har valgt å være oppstrøms olje- og gasselskaper. Ladespillet er nå noen andres å spille.

Konklusjonen

Elbilladebransjen er på vei fra oppstartsfasen til infrastrukturfasen. «Underbukse-strategien» — samle underbukser, ???, profitt — er i ferd med å nå fase 3 for de som overlever, mens de som sitter fast i fase 2 blir kjøpt opp eller lagt ned.

Fremtiden tilhører selskapene som eier eller kontrollerer attraktive eiendommer, opererer i stor skala og har den finansielle ryggraden til å overleve de gjenværende ulønnsomme årene. Men vendingen ingen helt forutså, er at noen av de sterkeste eiendomseierne — oljemajorene — frivillig skulle overlate nøklene. Eiendomsfordelen er reell, men den har skiftet hender. Vinnerne blir selskapene som forstår verdien av det de har kjøpt, og som har visjonen og den operative kapasiteten til å gjøre bensinstasjoner om til ladehubber før drivstoffinntektene tørker inn.

For alle andre har konsolideringsspillet allerede begynt — og det beste trekket kan være å selge før forhandlingsposisjonen din blir enda svakere.

Hvis du er investor i en CPO, en drivstoffforhandler som lurer på hva neste steg er, en drivstoffhandelsgruppe som nettopp har arvet en portefølje av bensinstasjoner, eller en eiendomseier som prøver å finne ut hva parkeringsplassen din er verdt, vil jeg gjerne høre fra deg. Samtalen om hvem som vinner dette spillet, er langt fra over.

Vedlegg: Oljemajorenes salg av detaljhandelsvirksomhet i detalj

Ole Henrik Hannisdahl
Grunnlegger, Incremental AS
[email protected]

Oppdatert 24. mars 2026: Reviderte delen om oljemajorene for å korrigere beskrivelsen av kjøperne av detaljhandelsvirksomhet (Couche-Tard/Circle K og Catom er rendyrkede drivstoffforhandlere, ikke eksterne aktører innen convenience retail). La til en oversikt over COCO/CODO/DODO-eierskap for Couche-Tard–TotalEnergies-transaksjonen. Slo sammen de to underseksjonene om kjøpere blant drivstoffforhandlere til én. Flyttet de detaljerte selskapsprofilene av oljemajorene til et vedlegg for å gjøre artikkelen mer lesbar på mobil.

Korrigert 6. oktober 2026: Én drivstoffpumpe tilsvarer omtrent 16–32 ladepunkter basert på artikkelens egne inntektstall (ikke 15–20), og Norge ligger innenfor intervallet på 80–120 BEV-er per DC-lader, ikke langt over det.