Gra o konsolidację: jak będą wyglądać CPO przyszłości?

W 2023 roku napisałem artykuł analizujący mechanikę finansową operatorów punktów ładowania. Wniosek był otrzeźwiający: żaden CPO nie był rentowny, a droga do rentowności wymagała połączenia świetnych lokalizacji, długoterminowych umów, efektywnej kosztowo budowy i szczupłych operacji — z dodatkowym zastrzeżeniem, że nawet robienie wszystkiego właściwie może nie uchronić przed nasyceniem rynku napędzanym przez irracjonalnych konkurentów.

Dwa i pół roku później nic fundamentalnego nie zmieniło się w kwestii rentowności CPO. Zmieniło się jednak wiele w tym, kto jest właścicielem tych sieci i dlaczego. Gra o konsolidację trwa już w najlepsze i zaczyna ujawniać, kto może okazać się długoterminowym zwycięzcą.

Ten artykuł dotyczy przetasowań na europejskiej mapie CPO. Kto sprzedaje, kto kupuje i jakie firmy będą operować infrastrukturą ładowania w Europie w 2030 roku?

Grzech pierworodny: dlaczego istnieje większość CPO

Aby zrozumieć grę o konsolidację, trzeba najpierw zrozumieć, dlaczego wszystkie te CPO w ogóle powstały. W moim modelu mentalnym wyróżniam z grubsza siedem typów CPO, z których każdy ma inne strategiczne uzasadnienie udziału w tej grze. Oto wersja skrócona.

Koncern energetyczny

(taki jak EnBW, Statkraft / Mer, eON, Allego, Fortum) dostrzegał synergie między ładowaniem a własnym biznesem energetycznym. Ładowanie było grą aktywami, która jednocześnie odhaczała pola ESG. Problem: niestabilne rynki energii i strategie powrotu do podstawowej działalności mocno ograniczyły ich apetyt na kapitałochłonne, generujące straty poboczne przedsięwzięcia.

OEM

(taki jak Tesla, NIO, IONITY) chciał sprzedać więcej samochodów, stworzyć doświadczenie ładowania premium i budować lojalność wobec marki. Ładowanie było centrum kosztowym uzasadnianym synergiami. Poza Teslą, która zbudowała coś autentycznie wyjątkowego, większość sieci OEM miała trudności ze znalezieniem pozycji, której można skutecznie bronić.

Koncern naftowy

(taki jak BP, Shell, TotalEnergies) dysponował ogromnym wolnym przepływem pieniężnym i chciał odhaczyć pola ESG, jednocześnie ucząc się transformacji energetycznej. Gdy po raz pierwszy stworzyłem moją typologię CPO, koncerny naftowe wydawały się najsilniejszymi strukturalnie graczami w tej grze. Były bezpośrednimi właścicielami stacji paliw lub dzierżawiły je długoterminowo — a ja argumentowałem, że to najważniejsze aktywo w całej grze. Jednak od 2022 roku koncerny naftowe zrobiły coś, czego nie przewidziałem w pełni: zaczęły sprzedawać nieruchomości. BP systematycznie wycofuje się z własnego detalicznego biznesu w całej Europie. TotalEnergies sprzedał swoje niemieckie i holenderskie sieci Couche-Tard oraz utworzył JV dla Belgii i Luksemburga. Shell konsoliduje się, zamiast się rozwijać. Szczegółowe zestawienie znajduje się w aneksie, ale wniosek jest taki: tysiące atrakcyjnie zlokalizowanych europejskich stacji paliw przechodzą z rąk koncernów naftowych do wyspecjalizowanych sprzedawców paliw (Couche-Tard/Circle K, Catom/OK), funduszy infrastrukturalnych i lokalnych operatorów.

Warto też zauważyć, kto nie dokonuje dezinwestycji: narodowe koncerny naftowe i europejscy narodowi czempioni. Repsol, Galp, PKN Orlen i ENI — pionowo zintegrowani gracze, łączący wydobycie, rafinację i własny biznes detaliczny — mogą ostatecznie okazać się uczestnikami sektora naftowego, którzy faktycznie przeprowadzą transformację ze stacji paliw do ładowania, właśnie dlatego, że nie oddzielili segmentu detalicznego od działalności upstream.

Detalista

(taki jak McDonald's, Lidl, Leclerc, Tesco) kontroluje atrakcyjne nieruchomości i postrzega ładowanie jako sposób na zwiększenie ruchu klientów. Choć gracze ci tradycyjnie zlecali obsługę ładowania na zewnątrz, mogą z łatwością uznać, że nie potrzebują pośrednika w postaci CPO.

Sprzedawca paliw

(taki jak Circle K, Tank & Rast, OKQ8, Aral) kontroluje kluczowe lokalizacje przy autostradach, ale — z kilkoma chwalebnymi wyjątkami — ociąga się z działaniem. Ich główne wyzwanie jest wewnętrzne: przekształcenie kultury i sposobu myślenia firmy paliwowej w firmę energetyczną. Ale, jak zobaczymy, kończy im się czas na dalsze zwlekanie.

Fundusz infrastrukturalny

(taki jak Meridiam, Cube, Infracapital, Vinci) postrzega ładowanie jako czystą grę aktywami. To aktywni dealmakerzy, którzy kupują sieci i odsprzedają je, gdy cena jest odpowiednia.

Startup / notowany pure-play

(taki jak Fastned, Blink, ChargePoint) pozyskał kapitał na rynkach publicznych na fali megatrendu EV i próbował budować od zera.

Peak Fuel: zegar tyka dla sprzedawców paliw

Zanim przejdziemy do tego, kto kupuje, a kto sprzedaje, musimy porozmawiać o Peak Fuel, ponieważ zjawisko to fundamentalnie zmienia strategiczny rachunek dla kilku typów CPO.

Norwegia osiągnęła Peak Fuel w 2016 roku, gdy udział BEV w całkowitej flocie samochodowej wynosił około 4%. Sprzedaż benzyny i oleju napędowego spadła z 5.3 miliarda litrów w 2016 roku do około 4.4 miliarda litrów w 2022 roku — o 17% — mimo wzrostu całkowitej floty pojazdów. To nie jest cykliczne. To trwałe zjawisko, które przyspiesza.

Pytanie brzmi: kiedy inne rynki osiągną ten sam punkt zwrotny?

Przyjmując doświadczenia Norwegii jako przybliżony punkt odniesienia (Peak Fuel przy udziale BEV we flocie na poziomie ~4%) i analizując aktualne dane ACEA, EAFO oraz ICCT dotyczące rejestracji i floty, oto moja ocena, kiedy każdy z głównych rynków osiągnie Peak Fuel — punkt, po którym całkowite zużycie paliw kopalnych w transporcie drogowym wejdzie w trwały, strukturalny spadek:

Z tej tabeli wyłania się kilka rzeczy. Po pierwsze, tempo transformacji przyspiesza — Dania w ciągu jednego roku zwiększyła udział BEV w nowych rejestracjach z 38% do 71%. Po drugie, przepaść między liderami a maruderami jest ogromna: udział BEV we flocie Norwegii wynosi 28%, podczas gdy we Włoszech — 0.8%. Po trzecie, i najważniejsze dla tezy o konsolidacji: Niemcy, UK i Francja — które łącznie odpowiadają za większość europejskich przychodów ze sprzedaży paliw — właśnie teraz zbliżają się do progu Peak Fuel lub go przekraczają. To nie jest problem na 2035 rok. To problem na 2026 rok.

Dlaczego to ma znaczenie dla konsolidacji? Ponieważ Peak Fuel to moment, w którym sprzedawcy paliw nie mogą już ignorować tego, co się dzieje. Przed Peak Fuel inicjatywa dotycząca ładowania EV w firmie paliwowej jest projektem zgodnościowym, inicjatywą ESG albo ćwiczeniem edukacyjnym. Po Peak Fuel staje się egzystencjalnym priorytetem strategicznym.

I tu zaczyna się prawdziwy problem dla sprzedawców paliw: ekonomika ładowania fundamentalnie różni się od ekonomiki paliw. Transakcja paliwowa trwa około 5 minut i generuje około €80 przychodu. Transakcja szybkiego ładowania trwa 20–30 minut i generuje może €15–20. Aby zastąpić przychód z jednego pistoletu paliwowego, potrzeba mniej więcej 15–20 punktów ładowania pracujących przy przyzwoitym wykorzystaniu. Stacja paliw, jaką znamy, nie przetrwa wyłącznie z przychodów z ładowania. Przychód na metr kwadratowy po prostu się nie spina.

To oznacza, że sprzedawcy paliw będą musieli w końcu podążyć za swoimi klientami. Jeśli klienci ładują w domu, w pracy i przy sklepie spożywczym, zamiast przyjeżdżać na Twoją stację, musisz znaleźć sposób, by być obecnym również w tych miejscach. Może to oznaczać obsługę ładowarek pod własną marką w lokalizacjach należących do podmiotów trzecich, a może całkowity zwrot w modelu biznesowym. Tak czy inaczej, sprzedawca paliw, który po prostu dostawi kilka ładowarek z tyłu stacji i uzna temat za zamknięty, pewnego ranka obudzi się i odkryje, że dochodową częścią jego biznesu jest kawiarnia, a nie paliwo.

Sprzedawcy paliw mają jednak jedną istotną przewagę: rynek B2B. Samochody firmowe z kartami paliwowymi to duży i lojalny segment klientów. Tacy sprzedawcy paliw jak Circle K i DKV mają głębokie relacje z menedżerami flot, a relacje te można rozszerzyć na ładowanie. Jednak na rynkach zdominowanych przez B2C, takich jak Norwegia, gdzie większość samochodów jest własnością prywatną i jest opłacana przez właścicieli, przewaga ta jest ograniczona.

Tabela transakcji: kto kupował, a kto sprzedawał?

Gra konsolidacyjna jest już w pełnym toku. Oto niewyczerpujący przegląd istotnych transakcji i wyjść z inwestycji z ostatnich lat:

Recharge

Sprzedany przez Fortum do Infracapital w 2022 roku, dziś niezależny. Recharge, lider rynku nordyckiego, powstał na bazie działalności Fortum w zakresie ładowania. Infracapital kupił spółkę i ustanowił ją niezależnym podmiotem. W 2024 roku Recharge pozyskał €180 milionów zielonego długu od KfW IPEX-Bank i trzech innych banków finansujących projekty. To podręcznikowy schemat funduszu infrastrukturalnego: kup aktywo, sprofesjonalizuj je, sfinansuj jego wzrost, a na końcu sprzedaj kolejnemu nabywcy — albo wprowadź na giełdę.

TotalEnergies — wyjście z europejskiego retailu

Od 2015 roku TotalEnergies stopniowo przebudowuje swój portfel detaliczny. W marcu 2023 roku podpisał transakcje z Couche-Tard, sfinalizowane pod koniec 2023/początkiem 2024 roku: sprzedaż 100% aktywów w Niemczech i Niderlandach oraz utworzenie JV w proporcji 40:60 w Belgii i Luksemburgu. TotalEnergies zachowuje swoje pozastacyjne huby ładowania EV, ale świadomie oddzielił ładowanie od sprzedaży paliw detalicznych, zakładając, że oba biznesy czekają różne przyszłości. (Pełne zestawienie tej i innych dezinwestycji koncernów naftowych znajdziesz w aneksie.)

Allego

Wycofane z NYSE w sierpniu 2024 roku. Meridiam, który posiadał około 73% spółki, przejął ją prywatnie po $1.70 za akcję — z premią 131% względem kursu zamknięcia wynoszącego $0.74 z 14 czerwca 2024 roku. Meridiam zobowiązał się również wnieść €310 million nowego kapitału w formie pożyczki zamiennej, a dodatkowe €46 million przeznaczyć na Niemcy. Oficjalnym uzasadnieniem delistingu było to, że niska płynność obrotu i zmienność rynku uniemożliwiały spółce realizację planu wzrostu. Moja interpretacja: Allego jako spółka publiczna było nieudanym eksperymentem. Wskaźnik P/B, nad którym głowiłem się w 2023 roku, okazał się nieistotny — kurs runął, a większościowy właściciel wycofał spółkę z giełdy, by zatamować krwawienie. Meridiam jednak nie wychodzi z inwestycji — podwaja stawkę. To fundusz infrastrukturalny, który dostrzega długoterminową wartość tej sieci.

Connected Kerb

£65 million od National Wealth Fund i Aviva, 2025. Brytyjski CPO koncentrujący się na ładowaniu przy ulicach i w obszarach mieszkaniowych, wspierany przez poważny kapitał instytucjonalny.

BP — wyjście z europejskiego handlu detalicznego

Dezinwestycje BP to nie pojedyncze transakcje — to systematyczny program obejmujący Szwajcarię (2022), Turcję (2023–24), Niderlandy (300 stacji dla Catom, lipiec 2025) oraz Austrię (ponad 260 stacji, proces sprzedaży rozpoczęty w marcu 2025). Sprzedaże te wpisują się w szerszy program dezinwestycyjny bp o wartości $20 billion, realizowany do 2027 roku. To największa od pokolenia przebudowa europejskiej własności w segmencie detalicznej sprzedaży paliw. (Pełne szczegóły w aneksie.)

Believ

£300 million od Liberty Global, Zouk Capital i dużych banków, czerwiec 2025. Środki przeznaczono na 30,000 publicznych ładowarek EV w całej Wielkiej Brytanii. To jak dotąd największe pojedyncze zobowiązanie inwestycyjne wobec brytyjskiej infrastruktury ładowania.

Pod Point

EDF zarekomendował ofertę gotówkową w czerwcu 2025 roku, a 4 sierpnia 2025 sfinalizował przejęcie — wraz z delistingiem — przy wycenie £10.6 million. Zatrzymajmy się na chwilę przy tej liczbie. Pod Point był kiedyś jedną z najbardziej rozpoznawalnych firm ładowania w Wielkiej Brytanii. Zadebiutował na giełdzie. Miał rozpoznawalną markę. A jednak EDF kupił całość za mniej więcej tyle, ile kosztuje dobry dom w centrum Londynu. Pod Point nigdy nie osiągnął dodatnich przepływów pieniężnych. EDF przejął firmę, aby ustabilizować operacje i ochronić swoją pozycję na rynku brytyjskim.

Shell / Volta

W listopadzie 2025 roku Jolt ogłosił porozumienie w sprawie przejęcia od Shell strategicznie wybranych aktywów Volta (finalizacja transakcji podlega standardowym warunkom). Ta transakcja jest wyjątkowa. Shell kupił Voltę, sieć ładowania wyposażoną w ekrany reklamowe, za $169 million w 2023 roku. Niespełna trzy lata później sprzedaje znaczną część tej sieci Joltowi, australijskiemu producentowi ładowarek. Shell wykonuje agresywne ruchy w obszarze ładowania (ma też partnerstwo z Redevco obejmujące 55 niemieckich lokalizacji w parkach handlowych), ale transakcja z Voltą najwyraźniej okazała się niedopasowana.

Mer UK

Publiczna sieć ładowania Mer UK zostanie w 2026 roku zintegrowana z Be.EV. Statkraft, największy europejski producent energii odnawialnej i mój były pracodawca, systematycznie wraca do swojego rdzenia biznesowego. Sprzedał działalność w zakresie ciepłownictwa za NOK 3.6 billion. Zbył aktywa Enerfín w Kolumbii, Kanadzie i innych rynkach niekluczowych. A także sprzedał brytyjską działalność Mer. To nie jest komentarz do jakości sieci Mer UK — to decyzja spółki matki, że eksploatacja ładowarek EV w Wielkiej Brytanii nie pasuje do jej strategii koncentracji na hydroenergetyce, wietrze, słońcu i magazynach energii na wybranych rynkach. Mniej więcej w tym samym czasie Trojan, inny brytyjski CPO, trafił do postępowania administracyjnego, nie mogąc pozyskać finansowania na skalowanie działalności.

Wzorzec jest jasny. Spółki użyteczności publicznej sprzedają. Koncerny naftowe sprzedają — a przynajmniej radykalnie restrukturyzują swoje portfele detaliczne. Fundusze infrastrukturalne kupują. Giełdowe pure-playe, którym nie udało się osiągnąć rentowności, są wycofywane z giełdy lub wchłaniane. A poważny kapitał instytucjonalny — fundusze emerytalne, państwowe fundusze majątkowe, banki rozwoju — płynie do operatorów ze sprawdzoną zdolnością realizacji i skalowalnymi modelami.

Kto prawdopodobnie sprzeda i dlaczego

Na podstawie nakreślonej przeze mnie dynamiki strategicznej, oto typy CPO, które z największym prawdopodobieństwem sprzedadzą działalność lub wyjdą z rynku w ciągu najbliższych 1–5 lat:

Spółki użyteczności publicznej wracające do rdzenia biznesowego

Przykład Statkraft jest najbardziej wyrazisty, ale nie jest odosobniony. Gdy rynki energii są niestabilne, a Twój podstawowy biznes potrzebuje kapitału, przynosząca straty spółka zależna zajmująca się ładowaniem jest łatwa do odcięcia. Należy oczekiwać, że więcej CPO należących do spółek użyteczności publicznej zmieni właściciela, zwłaszcza tych przejętych w ramach szerszych transakcji energetycznych, a nie budowanych organicznie.

Koncerny naftowe, które nadal pozbywają się detalicznego segmentu downstream

BP i TotalEnergies jasno określiły swój kierunek strategiczny. Proces jednak nie jest zakończony — sprzedaż aktywów BP w Austrii wciąż trwa, a mogą istnieć kolejne rynki europejskie, z których BP — a potencjalnie także Shell w geografiach niekluczowych — zdecyduje się wyjść. Za każdym razem, gdy koncern naftowy sprzedaje portfel stacji paliw, powiązana infrastruktura ładowania — lub możliwość jej budowy — przechodzi na nabywcę. Warto obserwować, kto ostatecznie kupi te portfele, ponieważ nabywa przewagę wynikającą z lokalizacji nieruchomości, którą wskazywałem jako najważniejszy czynnik w grze CPO.

Giełdowe pure-playe, które nigdy nie znalazły drogi do rentowności

Allego zostało już wycofane z giełdy. Blink Charging ma trudności w Europie. Fastned nadal finansuje się emisjami obligacji (€36.5 million w Q1 2025, przy łącznej wartości wyemitowanych obligacji wynoszącej €227 million), ale wciąż nie wykazał jasnej ścieżki do progu rentowności EBIT. Status spółki giełdowej narzuca przejrzystość, która nie pomaga, gdy traci się pieniądze i spala gotówkę na rynku wymagającym cierpliwości. Presja raportowania kwartalnego i nastrojów rynku publicznego bardzo utrudnia grę długoterminową.

Sieci należące do OEM-ów, które nie są w stanie uzasadnić swojej ekonomiki

Poza Teslą żaden OEM nie zbudował sieci ładowania, która mogłaby samodzielnie funkcjonować jako biznes. IONITY jest interesującym wyjątkiem — to konsorcjum OEM-ów (BMW, Mercedes, Ford, Hyundai, Volkswagen), które właśnie zabezpieczyło pożyczkę w wysokości €600 million, największą w historii europejskiego ładowania EV. Ale nawet ekonomika IONITY zależy od ogromnej skali i dalszego zaangażowania OEM-ów. W przypadku indywidualnych inicjatyw ładowania prowadzonych przez OEM-y (Mercedes me Charge, NIO Power itd.) pytanie brzmi, jak długo spółka matka będzie subsydiować działalność niekluczową, która nie przekłada się wyraźnie na sprzedaż samochodów.

Mniejsi gracze krajowi, którzy nie mogą osiągnąć skali

W Europie działa około 1,000 firm zaangażowanych w ładowanie EV w różnych segmentach. Wiele z nich to niewielcy operatorzy obecni na jednym rynku, którym brakuje skali, by negocjować dobre ceny sprzętu, optymalizować operacje lub przyciągać kapitał instytucjonalny. Wraz z dojrzewaniem rynku gracze ci albo sprzedadzą się większym operatorom, albo po prostu zakończą działalność.

Kto prawdopodobnie kupi i dlaczego

Fundusze infrastrukturalne

To już dziś najaktywniejsi nabywcy. Cube Infrastructure (Osprey, Kople, Stations-E), Infracapital (Recharge), Meridiam (Allego) i inni postrzegają sieci ładowania jako klasyczne aktywa infrastrukturalne: przewidywalne — docelowo — regulowane, niezbędne i generujące przychody w długim horyzoncie. Fundusze te mają cierpliwość, by czekać na rentowność, oraz kompetencje inżynierii finansowej pozwalające tworzyć atrakcyjne pakiety dłużne (zielone obligacje, finansowanie projektowe), które obniżają koszt kapitału własnego.

Detaliści paliwowi — zarówno nabywcy, jak i przejmowani

To nowa dynamika, której nie było, gdy po raz pierwszy pisałem o CPO. Warstwa detalicznej sprzedaży paliw szybko się konsoliduje pod wpływem dwóch działających jednocześnie sił.

Po pierwsze, wyspecjalizowani detaliści paliwowi przejmują portfele koncernów naftowych. Alimentation Couche-Tard — spółka matka Circle K i największy na świecie niezależny detalista paliwowy — kontroluje obecnie 1,590 dawnych stacji TotalEnergies w Niemczech i Niderlandach, a także pakiet większościowy w JV obejmującym kolejne 619 lokalizacji w Belgii i Luksemburgu. Catom, holenderska firma zajmująca się dystrybucją i handlem paliwami, prowadząca markę OK, przejmuje 300 holenderskich stacji BP. Ktokolwiek kupi austriacką sieć BP, odziedziczy ponad 260 lokalizacji detalicznych. Nie obserwujemy tu wejścia zewnętrznych podmiotów do handlu paliwami — konsoliduje się sama warstwa sprzedaży detalicznej paliw. Zintegrowane pionowo koncerny naftowe wycofują się do segmentu upstream, a wyspecjalizowani operatorzy downstream rozbudowują swoje portfele nieruchomości.

Struktury własności mają tu znaczenie. W branży detalicznej sprzedaży paliw stacje klasyfikuje się jako COCO (Company Owned, Company Operated), CODO (Company Owned, Dealer Operated) albo DODO (Dealer Owned, Dealer Operated). Spośród 2,193 dawnych stacji TotalEnergies przejętych przez Couche-Tard tylko 270 (12%) to COCO — obiekty w pełni należące do spółki i przez nią prowadzone. Większość — 1,225 (56%) — stanowią stacje CODO: Couche-Tard kontroluje nieruchomość, lecz bieżącą działalność prowadzi niezależny dealer. Pozostałe 698 (32%) to DODO: stacje należące do dealerów i przez nich prowadzone, gdzie relacja z Couche-Tard sprowadza się zasadniczo do umowy dostaw paliwa. Łącznie Couche-Tard kontroluje nieruchomość na około 68% przejętych lokalizacji. Dla transformacji w kierunku ładowania to rozróżnienie ma kluczowe znaczenie. W lokalizacjach COCO i CODO Couche-Tard może zdecydować o instalacji ładowarek. W lokalizacjach DODO decyzja należy do dealera.

Po drugie, gdy Peak Fuel dociera na kolejne rynki, detaliści paliwowi posiadający już własne sieci będą musieli zacząć przejmować lub budować infrastrukturę ładowania, aby przyspieszyć transformację. Mają lokalizacje — przynajmniej przy autostradach — relacje z klientami (karty paliwowe) i coraz pilniejszą potrzebę strategiczną. Problem w tym, że wiele ich obecnych lokalizacji — klasyczne autostradowe stacje paliw — nie dysponuje wystarczającą przestrzenią ani mocą przyłączeniową dla skali potrzebnej infrastruktury ładowania. Będą musieli przejmować także sieci poza autostradami.

Obie grupy znają już sprzedaż paliw. Pytanie brzmi, czy potrafią nauczyć się również sprzedaży energii elektrycznej — i jak szybko będą w stanie działać, zanim ich przychody z paliw zaczną strukturalnie spadać. To, czy samodzielnie wdrożą ładowanie na dużą skalę, zwiążą się umową z partnerem CPO, czy po prostu będą czekać, będzie jednym z kluczowych pytań najbliższych pięciu lat.

Właściciele nieruchomości przejmują ładowanie na własny rachunek

To najbardziej niedoceniany trend. Wraz ze wzrostem adopcji EV właściciele nieruchomości — czy to Unibail-Rodamco-Westfield w przypadku swoich centrów handlowych, czy IKEA w przypadku parkingów — coraz częściej dochodzą do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem jest posiadanie ładowarek na własność i ich bezpośrednia obsługa albo zlecenie jej operatorowi white-label. Widzimy to już w przypadku joint venture URW i ENGIE, które wdraża 376 punktów ładowania w 12 francuskich centrach handlowych, oraz partnerstwa Shell z Redevco obejmującego 55 niemieckich parków handlowych.

Sprawdzeni operatorzy wykorzystują skalę jako broń

To strategia „najlepszego operatora na dużą skalę”. Jeśli potrafisz zapewnić wyższe wykorzystanie na lokalizację, niższe koszty operacyjne i lepsze doświadczenie użytkownika niż konkurenci, możesz płacić właścicielom nieruchomości wyższy czynsz i nadal zarabiać. To uruchamia koło zamachowe: więcej lokalizacji → więcej klientów → lepsze dane → lepszy wybór lokalizacji → jeszcze więcej lokalizacji. Electra (€304 million Series B in 2024), Powerdot (€265 million combined in 2024) i Recharge (€180 million green debt in 2024) realizują różne warianty tej strategii.

Przewaga właściciela nieruchomości — i paradoks koncernów naftowych

Oto moja główna teza dotycząca przyszłości CPO: długoterminowymi zwycięzcami będą ci, którzy posiadają lub kontrolują atrakcyjne nieruchomości.

Spójrzmy na to w ten sposób. Jeśli jesteś CPO wynajmującym przestrzeń na cudzej nieruchomości, cały Twój biznes zależy od umowy najmu, którą będziesz musiał renegocjować co 8–15 lat. Przy każdej renegocjacji właściciel nieruchomości wie więcej o wartości ładowania w swojej lokalizacji. Widzi dane o wykorzystaniu. Zgłaszali się do niego Twoi konkurenci. Mógł też uznać, że może po prostu zrobić to sam. Z każdą renegocjacją Twoja pozycja się pogarsza.

Teraz spójrzmy na drugą stronę. Jeśli posiadasz nieruchomość, kontrolujesz najważniejsze wąskie gardło w całym łańcuchu wartości: lokalizację. Możesz sam prowadzić ładowarki, zatrudnić operatora white-label albo wynająć przestrzeń oferentowi, który zapłaci najwięcej. Całe ryzyko technologicznego starzenia się, konkurencji marek i nasycenia rynku spada na stronę, która nie posiada nieruchomości.

Dlatego umieściłem „właścicieli nieruchomości” na szczycie mojej macierzy CPO. Jednak dezinwestycje koncernów naftowych zmuszają mnie do dodania ważnego zastrzeżenia: Posiadanie nieruchomości ma znaczenie tylko wtedy, gdy zamierzasz ją wykorzystać.

BP i TotalEnergies posiadały jedne z najlepiej zlokalizowanych nieruchomości handlowych w Europie. Według każdego rozsądnego podejścia analitycznego lokalizacje te byłyby cenne jako huby ładowania wraz z nadejściem Peak Fuel. Obie firmy dokonały jednak strategicznej kalkulacji, że zwroty ze sprzedaży tych aktywów i ponownego ulokowania kapitału w sektorze upstream oil and gas przewyższają zwroty z utrzymywania ich przez transformację energetyczną. Z perspektywy czysto akcjonariuszowej mogą mieć rację — lecz skutkiem jest przeniesienie przewagi nieruchomościowej na nowych właścicieli, którzy mogą być lepiej przygotowani (lub przynajmniej bardziej zmotywowani) do przeprowadzenia transformacji w kierunku ładowania.

Powstaje w ten sposób coś, co nazwałbym paradoksem koncernów naftowych: firmy o najsilniejszej pozycji strukturalnej w macierzy nieruchomości zdecydowały się wyjść z rynku, podczas gdy firmy o słabszej pozycji nieruchomościowej (fundusze infrastrukturalne, wyspecjalizowani sprzedawcy paliw) kupują sobie do niego dostęp. Zwycięzcami nie będą pierwotni właściciele nieruchomości — lecz nowi właściciele, którzy dostrzegą wartość tego, co przejęli.

Biorąc to wszystko pod uwagę, uważam, że w długim terminie krajobraz CPO będzie zdominowany przez trzy typy graczy:

• Sprzedawców paliw i właścicieli przekształconych stacji paliw, którzy skutecznie przekształcą swoje stacje w huby ładowania — i podążą za klientami do lokalizacji należących do osób trzecich, aby utrzymać relacje z klientami. Obejmuje to obecnie tradycyjnych sprzedawców paliw, takich jak Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8 i Tank & Rast, a także konsolidatorów takich jak Catom, którzy przejęli części europejskich portfeli koncernów naftowych.
• Duże sieci handlowe (supermarkety, centra handlowe, sieci fast food), które integrują ładowanie ze swoją podstawową ofertą handlową, aby pozyskiwać klientów i budować ich lojalność.
• Fundusze infrastrukturalne, które kupują jednocześnie sieci ładowania i portfele nieruchomości, traktując cały pakiet jako aktywo infrastrukturalne.

Wszyscy pozostali walczą o drugie miejsce, konkurując o pozostałe lokalizacje i licząc, że doskonałość operacyjna zniweluje strukturalną wadę wynikającą z braku kontroli nad nieruchomościami.

Tesla jest jedynym znaczącym wyjątkiem. Sieć Supercharger Tesli działa mimo lokalizacji na wynajmowanych nieruchomościach, ponieważ spełnia podwójną funkcję: jest zarówno siecią ładowania, jak i najskuteczniejszym narzędziem marketingowym do sprzedaży samochodów Tesla. Jednak nawet Tesla coraz szerzej otwiera swoją sieć dla pojazdów innych marek, co z czasem osłabia tę strategiczną fosę. A każdemu innemu OEM-owi, który rozważa powielenie podejścia Tesli: jesteście 10 lat za późno. Najlepsze lokalizacje są już zajęte, a nie macie lojalności wobec marki, która sprawia, że cały ten model działa.

A co z CPO-as-a-Service?

Istnieje alternatywny model, w którym nie posiadasz ani aktywów, ani nieruchomości, lecz jedynie obsługujesz infrastrukturę ładowania za opłatą. To CPO-as-a-Service (CPOaaS), model stosowany przez różnych operatorów white-label.

CPOaaS ma sens w określonych kontekstach: dla właścicieli nieruchomości, którzy chcą ładowania, ale nie chcą mierzyć się ze złożonością operacyjną; dla małych instalacji, gdzie ekonomika nie uzasadnia dedykowanego CPO; lub w sytuacjach, w których właściciel nieruchomości chce zachować kontrolę nad cenami i brandingiem.

Nie sądzę jednak, by CPOaaS zdominował rynek premiumowych, wielkoskalowych sieci szybkiego ładowania. Oto dlaczego: jeśli lokalizacja jest wystarczająco atrakcyjna, by obsłużyć duży hub ładowania o wysokim wykorzystaniu, właściciel nieruchomości lub fundusz infrastrukturalny będzie chciał posiadać to aktywo bezpośrednio. Zwroty są zbyt dobre, by oddać je usługodawcy. CPOaaS będzie modelem dla długiego ogona mniejszych, mniej rentownych lokalizacji — co jest całkowicie dobrym biznesem, ale nie takim, który tworzy zwycięzców w grze konsolidacyjnej.

Harmonogram konsolidacji

Krótki termin (2026–2027): sprzedaże pod presją, strategiczne wyjścia i przekazanie pałeczki przez koncerny naftowe

W ciągu najbliższych 18 miesięcy zobaczymy kolejne wyjścia spółek użyteczności publicznej (warto obserwować pozostałe europejskie rynki Mer oraz innych CPO należących do spółek użyteczności publicznej, których spółki matki są pod presją finansową). Zobaczymy kolejne nieudane eksperymenty na rynku publicznym, kończące się wycofaniem z giełdy lub przejęciem przy wycenach pod presją. I zobaczymy pierwszą falę małych operatorów krajowych wchłanianych przez większych graczy paneuropejskich.

Najważniejszą historią tego okresu będzie jednak finalizacja dezinwestycji detalicznych koncernów naftowych. Sprzedaż aktywów BP w Austrii, ewentualna dalsza racjonalizacja portfela Shell oraz integracja tysięcy stacji przejętych przez Couche-Tard, Catom i innych od TotalEnergies oraz BP. To, jak nowi właściciele podejdą do ładowania — wewnętrznie, przez outsourcing czy z całkowitym pominięciem tego obszaru — wyznaczy kierunek dla znaczącej części europejskich nieruchomości handlowych.

Otoczenie kapitałowe ma tu ogromne znaczenie. Przy ponad €2.5 billion pozyskanych przez zaledwie 8 największych europejskich CPO w ostatnich rundach finansowania — w tym rekordowej pożyczce IONITY w wysokości €600 million — dla graczy postrzeganych jako zwycięzcy nie brakuje pieniędzy. Jednak przepaść między zwycięzcami a przegranymi się pogłębia. Kapitał płynie do operatorów o skali, mocnych wskaźnikach operacyjnych i wsparciu instytucjonalnym. Wszyscy pozostali są odcinani od finansowania.

Średni termin (2027–2030): Właściciele nieruchomości przejmują kontrolę

W miarę jak Peak Fuel rozprzestrzenia się na głównych europejskich rynkach, sprzedawcy paliw będą znacznie agresywniej kupować lub budować infrastrukturę ładowania. Zobaczymy więcej partnerstw takich jak Shell-Redevco, w których firmy energetyczne i firmy z sektora nieruchomości współpracują przy przekształcaniu nieruchomości handlowych tak, by obejmowały duże huby ładowania.

Duże sieci handlowe będą coraz częściej przejmować ładowanie do własnej działalności — albo budując wewnętrzne kompetencje, albo przejmując małych CPO do prowadzenia operacji. Przykład McDonald's jest pouczający: w USA McDonald's korzysta w swoich lokalizacjach z ChargePoint i Blink. W Europie każdy kraj korzysta z innego CPO (Vattenfall w Holandii, InstaVolt w UK, Recharge w Norwegii i Szwecji). Wraz ze wzrostem strategicznego znaczenia ładowania dla doświadczenia zakupowego, można oczekiwać, że duże sieci handlowe skonsolidują te rozproszone rozwiązania pod jednym partnerem lub w ramach własnej działalności.

Fundusze infrastrukturalne będą kontynuować strategie buy-and-build, profesjonalizując przejmowane sieci i przygotowując je do ewentualnego exitu lub IPO. Nie zdziwiłoby mnie, gdyby do 2029 roku doszło do pierwszego udanego IPO portfela infrastruktury skoncentrowanego na ładowaniu.

Stacje należące wcześniej do koncernów naftowych będą w tym okresie fascynującym studium przypadku. Do 2028 roku Couche-Tard będzie mieć za sobą pięć lat integracji 1,590 dawnych stacji TotalEnergies w Niemczech i Holandii z istniejącą siecią ładowania Circle K. Sposób, w jaki to przeprowadzą, wiele nam powie o tym, czy przewaga wynikająca z posiadanych lokalizacji przekłada się na pozycję lidera ładowania, gdy podstawową kompetencją nowego właściciela jest sprzedaż litrów, a nie zarządzanie elektronami.

Długi termin (2030+): oligopol nabiera kształtów

Publiczne szybkie ładowanie to oligopol. Zawsze nim było. Bariery wejścia są istotne (kapitał, lokalizacje, przyłącza do sieci, pozwolenia), a korzyści skali — wyraźne. W miarę dojrzewania rynku i postępu konsolidacji oczekuję, że na każdym dużym rynku europejskim pozostanie 5–8 znaczących CPO, zamiast dziesiątek obecnych dziś. Część z nich będzie działać paneuropejsko, inne będą silnymi graczami krajowymi lub regionalnymi.

Kiedy CPO osiągną rentowność?

To pytanie za miliard euro. Jak przedstawiłem w pierwszym artykule, rentowność CPO jest przede wszystkim funkcją wykorzystania każdej ładowarki, które z kolei zależy od relacji liczby BEV do szybkich ładowarek na danym rynku oraz od lokalizacji.

Norwegia jest tu kanarkiem w kopalni, a dane są zachęcające. Przy flocie BEV liczącej ponad 700,000 samochodów i sieci szybkich ładowarek, która rosła wolniej niż sama flota, wykorzystanie na ładowarkę systematycznie rośnie. Najlepiej pozycjonowani norwescy CPO zbliżają się do progu rentowności EBIT na dojrzałych lokalizacjach lub już go osiągnęli.

Szacuję, że w dobrze zarządzanej sieci potrzeba około 80–120 BEV na publiczną szybką ładowarkę (wtyk CCS), aby osiągnąć rozsądny poziom wykorzystania. Poniżej tego poziomu walczysz o ochłapy. Powyżej zaczynają tworzyć się kolejki w godzinach szczytu — a to świetny problem, bo oznacza, że można uzasadnić budowę dodatkowej mocy.

Gdzie jesteśmy dziś? W Norwegii wskaźnik na głównych korytarzach już znacznie przekracza ten próg. W Niemczech, Holandii i Wielkiej Brytanii szybko się poprawia. W Europie Południowej i Wschodniej nadal jest zbyt niski, by zapewnić samodzielną rentowność.

W przypadku najbardziej zaawansowanych rynków oczekuję, że najlepsi CPO wykażą próg rentowności EBIT do 2027–2028, a sieci w najlepszych lokalizacjach osiągną realną rentowność do 2029–2030. Dla rynków o średnim poziomie dojrzałości, takich jak Niemcy i Francja, należy dodać 2–3 lata. W Europie Południowej i Wschodniej horyzont przesuwa się na 2032–2035.

Ale oto kluczowy wniosek: rentowność nie pojawi się równomiernie. Będzie przychodzić lokalizacja po lokalizacji, korytarz po korytarzu, miasto po mieście. CPO posiadający najlepsze lokalizacje będą rentowni na lata przed tym, zanim nadrobi średnia dla całej branży. A CPO uwięzieni w lokalizacjach poniżej standardu nigdy do tego nie dojdą.

Kto będzie długoterminowym graczem?

Gdybym miał postawić na typy firm, które będą operować europejską infrastrukturą ładowania w 2035 roku, oto moja lista:

Przekształceni sprzedawcy paliw — w tym Circle K (Alimentation Couche-Tard) i inni konsolidatorzy

Circle K (Alimentation Couche-Tard), OKQ8, Tank & Rast, Aral, Catom oraz ktokolwiek przejmie resztę europejskiego portfela BP. Ta kategoria znacząco się rozszerzyła, odkąd po raz pierwszy o niej pisałem. Operatorzy ci łączą lokalizacje przy autostradach i relacje oparte na kartach flotowych z nowo przejętymi lokalizacjami miejskimi i podmiejskimi, pozyskanymi w wyniku wyprzedaży aktywów przez koncerny naftowe. Ci, którym uda się przeprowadzić kulturową i operacyjną transformację ku energii elektrycznej, będą groźnymi konkurentami. Ci, którym się to nie uda, zostaną właścicielami bardzo drogich kawiarni przy malejących przychodach ze sprzedaży paliw.

Superoperatorzy wspierani przez fundusze infrastrukturalne

Firmy takie jak Recharge, Allego (należące do Meridiam) oraz inne skonsolidowane portfele funduszy infrastrukturalnych. To profesjonalnie zarządzani, dobrze dokapitalizowani operatorzy grający długoterminowo.

Specjaliści działający na dużą skalę

Firmy takie jak IONITY, Electra, Fastned, a potencjalnie także Zunder lub Powerdot, które skoncentrowały się wyłącznie na ładowaniu i zbudowały doskonałość operacyjną uzasadniającą dostęp do lokalizacji premium oraz finansowania instytucjonalnego.

Wewnętrzna działalność detalistów

Europejskie Lidls, Tescos i McDonald's, które przekształcą ładowanie w zintegrowaną część doświadczenia zakupowego. Mogą nie nazywać siebie CPO, a ich działalność w zakresie ładowania może nie pojawiać się jako odrębny P&L, ale będą kontrolować miliony punktów ładowania w swoich portfelach nieruchomości.

Tesla

Kochaj ich albo nienawidź — sieć Supercharger Tesli pozostaje punktem odniesienia dla doświadczenia użytkownika. Decyzja o otwarciu sieci dla wszystkich marek poprzez NACS (w USA) i coraz szerzej w Europie zmienia dynamikę konkurencji, ale również zwiększa jej wykorzystanie. Ostateczny cel Tesli w obszarze ładowania pozostaje niejasny, lecz jej zainstalowana baza i rozpoznawalność marki dają jej trwałość, której nie dorówna żaden inny OEM.

Narodowi czempioni

To nowy punkt na mojej liście. Repsol, Galp, ENI i PKN Orlen — pionowo zintegrowane europejskie spółki energetyczne, które nie oddzieliły sprzedaży detalicznej od działalności upstream. W przeciwieństwie do BP i TotalEnergies nadal posiadają zarówno paliwo, jak i stacje. Jeśli dobrze przeprowadzą transformację, połączą przewagę lokalizacyjną, kompetencje energetyczne i relacje z klientami, z których zachodnie koncerny dobrowolnie zrezygnowały.

Na tej liście wyraźnie brakuje: utilities działających wyłącznie w tym segmencie, niezależnych sieci OEM (poza Teslą), małych krajowych operatorów bez wsparcia instytucjonalnego oraz — być może najbardziej zauważalnie — samych BP i TotalEnergies. Wybrały rolę spółek upstream w sektorze ropy i gazu. Gra o ładowanie należy teraz do kogoś innego.

Podsumowanie

Branża ładowania EV przechodzi z fazy startupowej do fazy infrastrukturalnej. „Strategia gaciowa” — zbieraj gacie, ???, zysk — dla tych, którzy przetrwali, dociera do fazy 3, podczas gdy firmy uwięzione w fazie 2 są przejmowane lub zamykane.

Przyszłość należy do firm, które posiadają lub kontrolują atrakcyjne lokalizacje, działają na dużą skalę i mają zaplecze finansowe pozwalające przetrwać kolejne nierentowne lata. Jest jednak zwrot akcji, którego nikt w pełni nie przewidział: niektórzy z najsilniejszych właścicieli nieruchomości — koncerny naftowe — dobrowolnie oddadzą klucze. Przewaga lokalizacyjna jest realna, ale zmieniła właściciela. Wygrają firmy, które dostrzegą wartość tego, co przejęły, oraz mają wizję i zdolność operacyjną, by przekształcić stacje paliw w huby ładowania, zanim wyschną przychody ze sprzedaży paliw.

Dla wszystkich pozostałych gra konsolidacyjna już się zaczęła — a najlepszym ruchem może być sprzedaż, zanim pozycja negocjacyjna jeszcze bardziej się pogorszy.

Jeśli jesteś inwestorem w CPO, sprzedawcą paliw zastanawiającym się, co robić dalej, grupą paliwową, która właśnie odziedziczyła portfolio stacji paliw, albo właścicielem nieruchomości próbującym ustalić wartość swojego parkingu, chętnie usłyszę Twoją perspektywę. Debata o tym, kto wygra tę grę, jest daleka od zakończenia.

Aneks: szczegóły dezinwestycji detalicznych koncernów naftowych

Ole Henrik Hannisdahl
Założyciel, Incremental AS
[email protected]

Aktualizacja z 24 marca 2026: Zmieniono sekcję dotyczącą koncernów naftowych, aby skorygować charakterystykę nabywców aktywów detalicznych (Couche-Tard/Circle K i Catom to wyspecjalizowani sprzedawcy paliw, a nie zewnętrzni gracze z sektora convenience). Dodano podział struktury własności COCO/CODO/DODO dla transakcji Couche-Tard–TotalEnergies. Połączono dwie podsekcje dotyczące nabywców będących sprzedawcami paliw w jedną. Szczegółowe profile poszczególnych koncernów naftowych przeniesiono do aneksu, aby poprawić czytelność na urządzeniach mobilnych.